年度經銷商培訓教案-全文預覽
【正文】 。 沒有梳理其下分銷網點的意識，導致本身有效的網點數量很少，主要依靠自身力量做零售。 ,消費者信息的高度對稱導致傳播費用的日趨高漲 。 ,品牌成長性強 。 。 。 、專注、健康、穩(wěn)健 ,行業(yè)屬性明確 。 。 、政府支持 。 市場部成立渠道管理科，專門負責渠道的規(guī)劃、管理和網絡優(yōu)化的推動。 渠道適度結構扁平，以地、市級代理為主，縮短銷售通路：公司 — 一級代理商 — 終端商（縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)），鞏固鄉(xiāng)鎮(zhèn)網絡， 一鎮(zhèn)至少一店，不超過兩店。 加大人員推廣的力度，完善終端管理，巡回終 端培訓成為全年日常工作。工程機作包裝區(qū)隔，通過成本最低化，價格模糊化以加大市場競爭力；賣場定制機 及渠道大單采購機將鎖定主銷型號，以外觀、技術、市場保護為手段作差異，價格上以中端主銷機定位為主。 差異化原則： 根據市場細分，對傳統渠道、連鎖大賣場、三四級市場、工程機領域等消費特點，進行機型設計與開發(fā)的差異化。 低成本原則： 保持成本領先的優(yōu)勢。 作為清華大學第一代制冷專業(yè)博士后，鄭祖義曾經在格力空調任職 6年，在 2001年格林柯爾掌門人顧雛軍全面掌控科龍后進入了科龍從事技術工作，“顧氏科龍”時代科龍創(chuàng)造的“雙高效”奇跡就是鄭祖義的作品。 —— 著名財經雜志《商界》 評 ：志高自老板創(chuàng)業(yè)起，就以誠信贏得行業(yè)尊重。如果完全靠殺價拼市場，那僅僅是匹夫之勇，不長久的。 品牌消減 風險隨時產生（生動化表現） 05空調年度，品牌淘汰率明顯提高。一套空調可以賺多少錢，想必各位朋友比廠家更清楚。 微利時代 利潤賺得艱辛 案 ：某經銷商十二年前是一個小店，經營五金交電，后來改作空調，當年凈賺 20萬，第二年盈利 50萬，第三年盈利 200 萬！嘗到甜頭的他越做越大，公司越來越正規(guī)，空調年銷售額可以達到 4000 萬。 危機究竟來自哪里？ 渠道演變 零售巨頭侵略 國美、蘇寧、永樂， 全國 600余家 八大賣場（國美、蘇寧、永樂、大中、五星、三聯、武漢工貿、重百、商社） 1000余。 中國最大的資料庫下載 中國最大的資料庫下載 06 年度經銷商培訓教案 一、 形勢篇 危機四伏 適者生存 機會在哪里 二、 志高篇 發(fā)展簡史 媒體聚焦 志高 06年營銷組合 產品 價格 渠道（雙工程） 推廣 經營志高（ SWOT）分析 三、 變革篇 摒棄傳統觀念 準確定位、明確方向 深度分銷 四、 經營篇 培養(yǎng)優(yōu)秀客戶 培養(yǎng)優(yōu)秀的銷售團隊 銷售政策的二次設計 完善有效的銷售管理機制 調整銷售結構，推廣中高檔機 廠商聯合，做好推廣工作 五、展望篇 轉變思想、握緊志高，共同邁進志高黃金時代 邁入志高黃金時代 06 年度經銷商培訓教案 一、形勢篇 （一）危機四伏 空調經銷商的生存環(huán)境越來越嚴峻，這是不爭的事實。還有很多經銷商隨著廠家的倒閉而一蹶不振。傳統經銷商店的空間局限于一二類城市的郊區(qū)、縣鎮(zhèn)級市場。 評： 7 年前，空調行業(yè)暴利， 3 年以前，可以算作高利，現在卻是微利。對經銷商而言，下面的分銷網點時常出現“叛變”行為，因為他們永遠追逐利益，哪里便宜在哪兒拿貨。同 一個市場，同一種品牌，即使是實力相同的兩個商家，因為經營思路的不同，經營的結果也是完全不同的。 志高還是這樣一種企業(yè)，它不顧一切地向著可以想象出的 —— “造世界上最好的空調”的最高目標前進，同時毫不含糊地用自信、勇猛、挑戰(zhàn)的姿態(tài)，讓每一個人愿意遵循著它的風格在市場上竭盡全力 ——因此，志高是值得仰視的。 一、志高發(fā)展簡史：（采用邵總的） 二、媒體聚焦志高 案：顧雛軍當政 時期創(chuàng)造出“雙高效”空調的空調制冷專家、科龍空調總經理鄭祖義已經過檔到志高空調任“二把手”，出任常務副總裁一職，在志高的職
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