xxx實(shí)業(yè)人力資源咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告-全文預(yù)覽
【正文】 導(dǎo)的現(xiàn)象，這從一個(gè)側(cè)面也反映出公司對(duì)各部門規(guī)定的職責(zé)是不明確的；（見右圖） 3. 各部門沒有明確的文件來(lái)劃分各部門職能，很多部門的工作范圍是約定俗成的或是領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)指派的； 公司對(duì)中層管理人員授權(quán)不明確 是否出現(xiàn)多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)向您分派任務(wù)的情況010203040506070人數(shù) 11 48 58 56 3百分比 6% 27% 33% 32% 2%經(jīng)常 有時(shí) 偶爾 沒有 棄權(quán) 第 14 頁(yè) 共 33 頁(yè) 在診斷中我們發(fā)現(xiàn)各分廠的工人、管理人員對(duì)上級(jí)主管的權(quán)利使用普遍存有質(zhì)疑，這主要表現(xiàn)在如下方面： 1. 獎(jiǎng)懲權(quán)限不明確，有濫用職權(quán)的嫌疑。導(dǎo)致不具備管理能力和操作能力的人員被安排到管理崗位和某些關(guān)鍵崗位，嚴(yán)重影響了企業(yè)利益和打擊了工人的工作積極性。既不造成資源的浪費(fèi)、人力資源成本的升高、公司內(nèi)部人浮于事，也必須避免過(guò)多的兼職和超負(fù)荷工作，造成長(zhǎng)期的潛在的人力資源耗損與對(duì)工作的厭惡感。明確各部門各崗位的職責(zé)和權(quán)限。按照管理幅寬的原則， 58 人是最佳的管理幅寬，貴公司可以此為基準(zhǔn)規(guī)定副職的比例； 2. 職能部門各工作崗位沒有清晰的崗位設(shè)置和職責(zé)分工，某些應(yīng)有的職責(zé)沒有設(shè)置相應(yīng)的管理崗位。人力資源配置的原則：既無(wú)空白，又無(wú)重疊。企管部在這個(gè)過(guò)程只是走一個(gè)手續(xù)，沒有起到應(yīng)有的監(jiān)督作用，導(dǎo)致分廠內(nèi)部形成一種不良的氛圍：那就是為獲得工資高的崗位、為晉升到班組長(zhǎng)、工段長(zhǎng)向分廠廠長(zhǎng)行賄送禮。而機(jī)修分廠并沒有 承擔(dān)起公司所有分廠的設(shè)備維護(hù)、保養(yǎng)、維修工作，它只是作為各分廠的支持部門存在（承擔(dān)一些簡(jiǎn)單車、鉗、銑、铇工作），同時(shí)大量參與技改、擴(kuò)建工程。那就是設(shè)一名經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理管理銷售部、供應(yīng)部、物資部，設(shè)一名生產(chǎn)副總經(jīng)理管理各分廠、技術(shù)設(shè)備部、質(zhì)檢部、生產(chǎn)部，設(shè)一名行政副總經(jīng)理管理辦公室、企管部、財(cái)務(wù)部。 針對(duì)上述主要問(wèn)題我們將在本章節(jié)重點(diǎn)論證。 由于本次診斷是以發(fā)現(xiàn)鑄恒公司人力資源管理方面存在的問(wèn)題為主，所以對(duì)在診斷中識(shí)別出的企業(yè)積極因素在本次診斷報(bào)告中不做過(guò)多論述。并期望本次咨詢?yōu)殍T恒公司完成三項(xiàng)使命：一是全面發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的人力資源管理問(wèn)題；二是解決這些問(wèn)題，量體裁衣，制定切合企業(yè)實(shí)際的方案并幫助實(shí)施；三是傳授企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)和解決人力資源管理問(wèn)題的方法和技能，使企業(yè)在人力資源管理方面具有自我造血功能。盡管如此，鑄恒公司還是存在著很多業(yè)先天的不足，規(guī)模小、資金短缺、人 第 8 頁(yè) 共 33 頁(yè) 才匱乏、技術(shù)力量薄弱、企業(yè)實(shí)行經(jīng)驗(yàn)管理等問(wèn)題。 很多民營(yíng)企業(yè)的管理問(wèn)題被企業(yè)眼前 的盈利所掩蓋，而一旦危機(jī)降臨時(shí)則手足無(wú)措，無(wú)法應(yīng)對(duì)。 一般的波動(dòng)周期都是 5— 8 年。民營(yíng)鋼鐵企業(yè)涉及的范圍很廣，有普鋼企業(yè)，也有特鋼企業(yè)，還有獨(dú)立的煉鐵企業(yè)和獨(dú)立的軋鋼企業(yè)等等。 縱貫全國(guó)形勢(shì)，企業(yè)取得這樣的成績(jī)除與公司高層管理人員的經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)，更與全國(guó)鋼鐵行業(yè)的大形勢(shì)相關(guān)。無(wú)論在訪談大綱的編制、問(wèn)卷調(diào)查表的編制中，還是在對(duì)調(diào)查資料進(jìn)行整理和診斷時(shí)，我們都是以“自我、超我相結(jié)合”為依據(jù)，以“文化（理念）、制度并重”為手段，以“企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)體目標(biāo)兼顧”為目的。所以，盡管我們?cè)L談了 101 人，但最終還是采用了調(diào)查問(wèn)卷的形式，對(duì)有關(guān)問(wèn)題進(jìn)行了有針對(duì)性的調(diào)查。晚上，由專家組項(xiàng)目經(jīng)理主持召開討論交流會(huì)議，調(diào)查者逐一匯報(bào)白天訪談發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，并就有關(guān)問(wèn)題與其他調(diào)查者進(jìn)行交流，最后，由項(xiàng)目經(jīng)理總結(jié)，并指出次日面談中需要注意的重點(diǎn)問(wèn)題。年齡分布和職務(wù)分布也基本符合目前的人員現(xiàn)狀，從而可以認(rèn)為本次的調(diào)查數(shù)據(jù)具有廣泛的代表性。本次共發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷 197 份，收回 183 份（其中無(wú)效問(wèn)卷 7 份），占發(fā)放比例的 %。最后，共安排企業(yè)中不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和員工 101 人進(jìn)行了深入的單獨(dú)面談。對(duì)企業(yè)的了解需要一個(gè)認(rèn)識(shí)和在認(rèn)識(shí)的過(guò)程，由于時(shí)間的原因在診斷報(bào)告中可能存在很多不準(zhǔn)確的地方或沒有發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，還希望 xxx 公司的高管層及項(xiàng)目組予以指正。調(diào)查采用了文案調(diào)查、訪談?wù){(diào)查、問(wèn)卷調(diào)查相結(jié)合的形式，以人本管理和人力資源管理的基本理論和方法為指導(dǎo)，對(duì)調(diào)查資料進(jìn)行了 較為系統(tǒng)的分析，并形成了初步的診斷報(bào)告。訪談規(guī)模按照如下原則確定： 1) 原則上公司所有代表性崗位都要進(jìn)行面談； 2) 公司實(shí)行三班制，按單班人員規(guī)模的 10%比例訪談，大約 90 人左右； 3) 每個(gè)部門不同層次的員工都要面談； 4) 各分廠不同班次的員工都要訪談； 按照上述原則，公司項(xiàng)目組以認(rèn)真負(fù)責(zé)的精神、務(wù)實(shí)協(xié)作的態(tài)度，克服了各崗位人員工作繁忙、協(xié)調(diào)難度大的困難，進(jìn)行了有效的安排與協(xié)調(diào)。 3
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