【正文】 進行控制；4）通過綜合平衡，編制完成成本計劃。2）金額對比法。施工預算是施工企業(yè)內(nèi)部管理用的一種文件，與發(fā)包人無直接關(guān)系；而施工圖預算既適用于發(fā)包人，又適用于承包人。施工預算編制的依據(jù)：1）會審后的施工圖紙、設(shè)計說明書和有關(guān)的標準圖；2）施工組織設(shè)計或施工方案；3）施工圖預算；4）現(xiàn)行的施工定額、材料預算價格等有關(guān)文件；5）工程現(xiàn)場實際勘察與測量資料；6）建筑材料手冊等常用工具性資料。是以項目實施方案為依據(jù)，按企業(yè)的施工定額制定的。是項目經(jīng)理階段的預算成本計劃，是項目經(jīng)理的責任成本目標。1成本計劃的編制以成本預測為基礎(chǔ)，關(guān)鍵是確定目標成本。3）經(jīng)濟措施。組織措施是其他各類措施的前提和保障，而一般不需要增加額外的費用。1項目成本管理的程序：1）掌握生產(chǎn)要素的價格信息；2）確定項目合同價；3）編制成本計劃，確定成本實施目標；4）進行成本控制；5）進行項目過程成本分析；6）進行項目過程成本考核；7）編制項目成本報告；8）項目成本管理資料歸檔。1成本核算是成本分析的基礎(chǔ)。施工成本核算包括兩個環(huán)節(jié)：一是對施工成本進行歸集和分配，計算出施工成本的發(fā)生額；二是計算出該施工項目的總成本和單位成本。5）適度彈性。2）與其他計劃相結(jié)合。項目成本計劃具體可按成本組成、項目結(jié)構(gòu)、工程實施階段進行編制。4）建立成本資料、報告報表等的管理制度。成本管理責任體系的建立是其中最根本最重要的基礎(chǔ)工作。由直接成本和間接成本組成。工程建設(shè)監(jiān)理實施細則由各有關(guān)專業(yè)的專業(yè)工程師參與編制。150、建設(shè)工程監(jiān)理一般應(yīng)按下列程序進行：1）組成項目監(jiān)理機構(gòu)，配備足夠的監(jiān)理人員與設(shè)施；2）編制工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃，根據(jù)需要編制監(jiān)理實施細則；3）實施監(jiān)理服務(wù)；4）組織工程竣工驗收，出具監(jiān)理評估報告；5）參與工程竣工驗收簽署建設(shè)監(jiān)理意見；6）建設(shè)監(jiān)理業(yè)務(wù)完成，向業(yè)主提交監(jiān)理工作報告及工程監(jiān)理檔案文件。核驗工程質(zhì)量評定表；發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題通知整改并做監(jiān)理記錄；審查證明資料，抽檢進場資源的質(zhì)量；審查四新論證材料及驗收標準；檢查定期檢驗的證明文件；監(jiān)督施工單位對試件檢查和抽查；監(jiān)督處理一般質(zhì)量事故，并做記錄等。14施工招標階段監(jiān)理工作的主要任務(wù)：1）擬訂或參與建設(shè)工程施工招標方案；2）準備建設(shè)工程施工招標條件；3）協(xié)助業(yè)主辦理招標申請；4）參與或協(xié)助編寫施工招標文件；5）參與招標的組織工作；6）參與施工合同的商簽。14工程監(jiān)理單位應(yīng)當審查施工組織設(shè)計中的安全技術(shù)措施或者專項施工方案是否符合工程建設(shè)強制性標準。14工程監(jiān)理單位應(yīng)當選派具有相應(yīng)資格的總監(jiān)理工程師和監(jiān)理工程師進駐施工現(xiàn)場。3）獨立性。14工程監(jiān)理的工作性質(zhì)有以下幾個特點：1）服務(wù)性。我國的工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。常用的風險對策包括風險的規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移、自留及其組合。其工作程序包括：收集與項目風險有關(guān)的信息；確定風險因素；編制項目風險識別報告。如：工程勘測資料和有關(guān)文件；工程設(shè)計文件；工程施工方案；工程物資；工程機械等。如：宏觀和微觀經(jīng)濟情況；工程資金供應(yīng)的條件；合同風險；現(xiàn)場與公用防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量；事故防范措施和計劃；人身安全控制計劃；信息安全控制計劃等。3）風險區(qū)C；3等風險；左上。13風險指的是損失的不確定性。建筑施工企業(yè)應(yīng)當將工資直接發(fā)放給勞動者本人。建筑施工企業(yè)在人員發(fā)生變更時，應(yīng)當在變更后7個工作日內(nèi)，在建筑企業(yè)信息管理系統(tǒng)中作相應(yīng)變更。其中2）、3）俗稱農(nóng)民工，是各級政府明令必須加強管理的重點對象。13目前我國施工企業(yè)勞動用工大致有三種情況：1）企業(yè)自有員工。12項目資源管理的全過程包括項目資源計劃、配置、控制和處置。如選擇溝通媒介不當；幾種媒介沖突；溝通渠道過長；外部干擾等。溝通有思維和表達兩個要素。5）溝通渠道。即溝通對象，溝通對象是溝通過程的出發(fā)點和落腳點。從某種意義上來說，溝通是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心、實質(zhì)和靈魂。1編制項目管理目標責任書的依據(jù)：1）項目合同文件；2）組織管理制度；3）項目管理規(guī)劃大鋼；4）組織經(jīng)營方針和目標；5）項目特點和實施條件與環(huán)境。項目經(jīng)理不僅要考慮項目的利益，還應(yīng)服從企業(yè)的整體利益。4）項目經(jīng)理是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否他有人權(quán)、財權(quán)和物資采購權(quán)等權(quán)限，則由其上級確定。11項目經(jīng)理因特殊情況授權(quán)其下屬人員履行某項工作職責的，該下屬人員應(yīng)具備履行相應(yīng)職責的能力，并應(yīng)提前7天將該人員的姓名和授權(quán)范圍書面通知監(jiān)理人，并征得發(fā)包人的同意。未經(jīng)發(fā)包人同意的，承包人不得擅自更換項目經(jīng)理。項目經(jīng)理確需要離開現(xiàn)場時，應(yīng)事先通知監(jiān)理人，并取得發(fā)包人的書面同意。10國內(nèi)，建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理，是指受法人代表的委托，對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。3）如有必要，則調(diào)整工程進度目標。10事前的主動控制，指事前分析可能導致項目目標偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預防措施。如落實加快工程施工進度所需的資金等。如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工程流程組織和項目管理班子人員等。其次，定期進行項目目標的計劃值和實際值的比較。項目施工前應(yīng)進行施工組織設(shè)計逐級交底，項目實施過程中，應(yīng)對施工組織設(shè)計的執(zhí)行情況進行檢查，分析并適時調(diào)整。3）主要施工方法有重大調(diào)整。9規(guī)模較大的分部（分項）工程和專項工程的施工方案應(yīng)按單位工程施工組織設(shè)計編制和審批。9對下列達到一定規(guī)模的危險性較大的分部（分項）工程編制專項施工方案，并附具安全驗算結(jié)果，經(jīng)施工單位技術(shù)負責人、總監(jiān)理工程師簽字后實施：1）基坑支護與降水工程；2）土方開挖工程；3）模板工程；4）起重吊裝工程；5）腳手架工程；6）拆除爆破工程等。90、施工組織設(shè)計的編制依據(jù)：1）與工程建設(shè)有關(guān)的法律、法規(guī)和文件；2）國家現(xiàn)行有關(guān)標準和技術(shù)經(jīng)濟指標；3）工程所在地行政主管部門的批準文件，建設(shè)單位對施工的要求；4）工程施工合同和招標投標文件；5）工程設(shè)計文件；6）工程施工范圍內(nèi)的現(xiàn)場條件、工程地質(zhì)及水文地質(zhì)、氣象等自然條件；7）與工程有關(guān)的資源供應(yīng)情況；8）施工企業(yè)的生產(chǎn)能力、機具設(shè)備狀況、技術(shù)水平等。單位工作施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容如下：1）工程概況；2）施工部署；3）施工進度計劃；4）施工準備與資源配置計劃；5）主要施工方案；6）施工現(xiàn)場平面布置。8施工組織設(shè)計按編制對象，可分為施工組織總設(shè)計、單位工程施工組織設(shè)計和施工方案。反映了最佳施工方案在時間上的安排。施工組織設(shè)計是對施工活動實行科學管理的重要手段，它具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術(shù)安排的雙重作用。8項目管理實施規(guī)劃編制的依據(jù)：1）適用的法律、法規(guī)和標準；2）項目合同及相關(guān)要求；3）項目管理規(guī)劃大綱；4）項目設(shè)計文件；5）工程情況與特點。7項目管理策劃應(yīng)由項目管理規(guī)劃策劃和項目管理配套策劃組成。7建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。3）在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。7施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費（工程造價的一定百分比計?。?對各分包單位的工程款項可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。4）合同管理方面。不需要等待施工圖設(shè)計完成，就可以進行施工總承包管理的招標，分包合同的招標也可以提前。6施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如果想承擔部分工程的施工，也可以參加投標，通過競爭取得施工任務(wù)。4）合同管理方面。施工圖設(shè)計完成后才招標，開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長。6經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他有相應(yīng)資質(zhì)的分包人。辦理項目資料歸檔；進行項目總結(jié)；對項目人員進行考核評價；解散項目部。6）試運行階段。2）項目初始階段。2）項目總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文件；3）設(shè)計評審；4）合同洽談，包括確定合同價。建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。60、建設(shè)項目工程總承包主要有以下兩種形式：1）設(shè)計——施工總承包。設(shè)計競賽的結(jié)果只限于對成果的評獎，業(yè)主綜合分析和研究設(shè)計競賽的成果后再決定設(shè)計任務(wù)的委托。5工業(yè)發(fā)達國家多數(shù)設(shè)計單位是專業(yè)設(shè)計事務(wù)所。7）項目實施的技術(shù)策劃。4）項目實施的管理策劃。2）項目目標的分析和再論證。其主要工作內(nèi)容包括：技術(shù)方案分析和論證；關(guān)鍵技術(shù)分析和論證；技術(shù)標準、規(guī)范的應(yīng)用和制定。5）合同策劃。3）組織策劃。5建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。工作流程圖用矩形表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關(guān)系，菱形框表示判別條件。3）物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工程流程、弱電工程物資采購工作流程、外立面施工工作流程等。我國多數(shù)企業(yè)習慣用崗位責任描述書來描述一個工作部門的工作任務(wù)。4）在項目進展過程中，應(yīng)視必要對工作任務(wù)分工表進行調(diào)整。4項目管理任務(wù)分工表，是一個項目的組織設(shè)計文件的一部分。在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此指令源為兩個。但在特大的組織系統(tǒng)中，線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。會影響企業(yè)管理機制的運行。2）矩形框的含義：一個建設(shè)項目的參與單位。3組織結(jié)構(gòu)圖：1）定義：反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素）之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）。項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖。動態(tài)）：管理工程流程組織；信息處理工作流程組織；物質(zhì)流程組織。3組織論：1）組織結(jié)構(gòu)模式（指令關(guān)系。3影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素：組織；人的因素；方法與工具。（注意沒有設(shè)計前準備階段）2工程項目管理的咨詢服務(wù)需要看合同的歸屬，來確定屬于哪個參與方的項目管理范疇。施工總承包方或施工總承包管理方的成本目標是由施工企業(yè)根據(jù)其生產(chǎn)和經(jīng)營的情況自行確定。其項目管理的目標應(yīng)符合合同的要求，包括：1）工程建設(shè)的安全管理目標；2）項目的總投資目標和項目總承包方的成本目標；3）項目總承包方的進度目標；4）項目總承包方的質(zhì)量目標。2供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但也涉及設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、動用前準備階段和保修期。1設(shè)計方項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。投資目標是指項目的總投資目標；進度目標是指項目動用的時間目標，也是項目交付使用的目標。3）施工方的項目管理（施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項目管理）。1項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制。1“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施階段。一般不單獨列招投標階段（進度計劃內(nèi)包括招投標階段）。建設(shè)工程管理工作的核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值。2）物業(yè)運行管理：維修、現(xiàn)代化。決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義。項目立項（立項批準）是項目決策的標志。國際設(shè)施管理協(xié)會（IFMA）所確定的設(shè)施管理包括：1）物業(yè)資產(chǎn)管理：財務(wù)管理、空間管理、用戶管理。工程項目管理的工作僅限于在項目實施期的工程，而建設(shè)工程管理則涉及項目全壽命周期。項目實施階段包括設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前的準備階段和保修期。建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：1）自項目開始至項目完成；2）通過項目策劃和項目控制，以使項目的目標得以實現(xiàn)。1建設(shè)工程項目實施階段的組成，見P4圖中內(nèi)容。2）設(shè)計方的項管理。1業(yè)主方項目管理的服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括：投資目標、進度目標、質(zhì)量目標。1業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程。設(shè)計方的項目管理的任務(wù)包括三控三管理一協(xié)調(diào)，其中包括設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制。2項目總承包方（或稱建設(shè)項目工程總承包方，或簡稱工程總承包方）作為項目建設(shè)的一個重要參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和項目總承包方本身的利益。2施工總承包方或施工總承包管理方必須按工程合同規(guī)定的工期目標和質(zhì)量目標完成建設(shè)任務(wù)。也會涉及設(shè)計階段、動用前準備階段和保修期。3）多個單位共同參與完成，它們的合作多數(shù)不是固定的合作關(guān)系，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。對一個建設(shè)工程的項目管理進行診斷，首先應(yīng)分析其組織方面存在的問題。3）工程流程組織（邏輯關(guān)系。3編碼工作是信息處理的一項重要的基礎(chǔ)工作。3）矩形框連接的表達：直線。合同結(jié)構(gòu)圖：1）定義：反映一個建設(shè)項目參與單位之間的合同關(guān)系。每個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接或非直接的下屬工作部門下達工作指令，因此就會出現(xiàn)多個矛盾的指令源。避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組織系統(tǒng)。4業(yè)主方和項目參與各方，都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表。3）編制工作任務(wù)分工表（應(yīng)明確各項工作任務(wù)由哪個工作部門（或個人）負責，由哪些工作部門（或個人）配合或參與）。管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。2）信息處理工程流程組織，如與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程。50、工作流程圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，它可以描述工作流程組織。5工程項目策劃是一個開放的工作過程，需整合多方面專家的知識。其主要內(nèi)容包括：確定項目建設(shè)的目的、宗旨和指導思想；項目的規(guī)模、組成、功能和標準的定義；項目總投資規(guī)劃和論證；建設(shè)周期規(guī)劃和論證。其主要工作內(nèi)容包括：項目實施期管理總體方案；生產(chǎn)運營期設(shè)施管理總體方案；生產(chǎn)運營期經(jīng)營管理總體方案。7）技術(shù)策劃。建設(shè)工程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容如下：1）項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查和分析。其主要工作內(nèi)容包括：業(yè)主方項目管理的組織結(jié)構(gòu)；任務(wù)分工和管理職能分工；項目管理工作流程；建立編碼體系。6）項目實施的經(jīng)濟策劃。5國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種：1）業(yè)主方自行項目管理；2）業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主項目管理的任務(wù)；3）業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方人員在咨詢公司委派的項目經(jīng)理的