【正文】 后沒有供應(yīng)商投標(biāo)，或者沒有合格標(biāo)的；b、技術(shù)復(fù)雜或者性質(zhì)特殊，不能確定詳細(xì)規(guī)格或者具體要求；c、所購貨物，緊急需要的；d、不能事先計(jì)算出價(jià)格總額的。由“采購辦”以招標(biāo)公告的方式，邀請不特定的供應(yīng)商投標(biāo)。d、受理和處理各方面對集團(tuán)集中采購工作問題的投訴或建議。（4）. “采購監(jiān)督管理責(zé)任人”的主要職責(zé)a、監(jiān)督檢查采購活動。制定招標(biāo)書、評標(biāo)原則和評分標(biāo)準(zhǔn)、合同文本等。.（3）. “采購項(xiàng)目責(zé)任人”的主要職責(zé)a、負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目采購計(jì)劃。e、負(fù)責(zé)組織對供應(yīng)商的評審和履約的驗(yàn)收。c、負(fù)責(zé)發(fā)布采購信息。f、對集中采購中的違法違規(guī)問題提出處理建議。c、負(fù)責(zé)采購預(yù)算編制、批復(fù)及資金的審核。采購項(xiàng)目責(zé)任人由項(xiàng)目使用單位的負(fù)責(zé)人和相關(guān)技術(shù)人員，以及天昊、天信等公司相關(guān)人員組成。領(lǐng)導(dǎo)小組實(shí)行成員單位分工負(fù)責(zé)制，天昊、天誠等公司部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)集中采購的組織實(shí)施，天信、天恒等公司部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)集中采購工作的監(jiān)督管理。此等錯(cuò)誤次數(shù)，應(yīng)要求將至為零?！　⊥瓿陕手笜?biāo)= 本月累計(jì)完成件數(shù)/ 本月累計(jì)請購件數(shù)完成件數(shù)有兩種計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，第一種標(biāo)準(zhǔn)是，由采購人員簽發(fā)訂購單即算，另一種標(biāo)準(zhǔn)則必須等供應(yīng)商交貨驗(yàn)收完成才算。（4）.將當(dāng)期采購價(jià)格與基期采購價(jià)格之比率與當(dāng)期物價(jià)指數(shù)與基期物價(jià)指數(shù)之比率相互比較。透過價(jià)格指標(biāo)，可以衡量采購人員議價(jià)的能力以及供需雙方勢力的消長情形?！　∈聦?shí)上，除了前述指標(biāo)所顯示的直接費(fèi)用或損失外，尚有許多間接的損失。　　3）、時(shí)間績效：這項(xiàng)指標(biāo)是用以衡量采購人員處理訂單的效率，及對于供應(yīng)商交貨時(shí)間的控制。（1）.費(fèi)用指標(biāo)：現(xiàn)有存貨利息費(fèi)用與正常存貨水準(zhǔn)利息費(fèi)用之差額。前者系指供應(yīng)商交貨時(shí)，為公司所接受（或拒收）的采購項(xiàng)目數(shù)量或百分比；后者則是交貨后，在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)品質(zhì)不合的項(xiàng)目數(shù)量或百分比。同時(shí)采購部門可以提供給銷售部門材料市場價(jià)格的現(xiàn)狀以及可能的變化趨勢，以便銷售部門可以在原有上的基礎(chǔ)上做出一些對于材料需求的調(diào)整，這樣一來，采購部門對于自己所要做的材料的采購情況變得清晰，銷售部門也可以適當(dāng)?shù)淖龀鲂┱_的預(yù)測使采購工作的效率提升。邯運(yùn)集團(tuán)市每年鋼鐵、煤炭采購量有5000萬噸左右，目前原料經(jīng)銷中的采購業(yè)務(wù)主要是按供應(yīng)商和客戶需求進(jìn)行，基本由天信公司等分公司及三級公司各自獨(dú)立完成，集團(tuán)公司物流部按各單位上報(bào)的運(yùn)營計(jì)劃進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。擁有一個(gè)強(qiáng)大的人力資源系統(tǒng)，就是好比一幢大廈擁有了堅(jiān)實(shí)的地基一樣，為集團(tuán)的今后發(fā)展壯大提供了強(qiáng)大的保障。社交活動。職務(wù)與地位的升遷。增加責(zé)任。 掌握人們真實(shí)的需要（從言談中叩開人們的心扉）（1） 真誠地對他們的問題表示興趣；（2） 耐心地傾聽他們所說和想說的話；（3） 提問、啟發(fā)、激勵(lì)他們說出心里話；（4） 談?wù)搫e人的興趣、從中發(fā)現(xiàn)他的興趣；（5） 誠懇地幫助他樹立自信心。對激勵(lì)我們做了一定分析：管理者一科學(xué)的方法激勵(lì)人多的內(nèi)在潛力，發(fā)現(xiàn)人的能力，充分發(fā)揮人的積極性與創(chuàng)造性，從而使組織成員為有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作。所謂引、育、用、留的薪酬體系，就是采取引進(jìn)、培養(yǎng)、試用、去留的體系。違反公司規(guī)章制度或因工作失職經(jīng)公司處理者一次扣10分。協(xié)調(diào)性好、積極主動工作、安全生產(chǎn)、完成任務(wù)好的評為上，較差的評為中，再差的評為下。（2）能力，占總分20%，分為上、中、下三個(gè)等級。因素考核法是將一定的分?jǐn)?shù)按權(quán)重分配給各項(xiàng)績效考核指標(biāo)，使每一項(xiàng)績效考核指標(biāo)都有一個(gè)考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實(shí)際表現(xiàn)在各考核因素上評分，最后匯總得出總分，就是被考核者的考績結(jié)果。 對各基層單位負(fù)責(zé)人采取以個(gè)人績效合約為基礎(chǔ)的績效考核它強(qiáng)調(diào)員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及員工對組織目標(biāo)達(dá)成的具體承諾。對邯運(yùn)集團(tuán)的中層管理人員，可以將上級作為中層管理人員的考核主體，也可以適當(dāng)?shù)耐菩?60度考核方式，即同事、客戶、下屬、董事會等為考核的主體。當(dāng)然若公司的某些層次過于臃腫也須進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋馄健＞吞旌愎径?，“邯運(yùn)功臣”王平雖然勤奮，但他萬事親力親為。以上出現(xiàn)的一系列的問題可以基本劃分為：缺乏現(xiàn)代化的人力資源體系，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏依據(jù)和支撐；人才的培養(yǎng)與保留策略，以及薪酬體系的相對不夠完善。因此，在企業(yè)的規(guī)劃過程中，應(yīng)該特別注意這一點(diǎn)，提高工作效率，降低過程成本，凸現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢。4. 基于Internet/Intranet網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下、采用B/S和多層系統(tǒng)架構(gòu)。3. 實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的聯(lián)合庫存、多級庫存的庫存管理、控制、優(yōu)化，采用多種庫存控制策略，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫存優(yōu)化，加上對多倉間運(yùn)輸配送方案的管理，從而達(dá)到在確定服務(wù)水平下的最低庫存水平。具體實(shí)施方法RFID 貨架：　　能識別貨架上的貨品是否缺貨或被擺錯(cuò)位置，只需按鍵便能改變顯示價(jià)格的電子標(biāo)簽，空貨架將成為歷史。具體到商場的商品上，它的作用類似目前通用的條形碼，但要豐富得多。各分區(qū)的貨物種類的確定：由案例五表52可知戴娜數(shù)服裝庫存最少，而一層存箱區(qū)面積比居中，則一層存放多利亞數(shù)服裝，二層存放愛妮莎和戴娜具體所占的面積與庫存的數(shù)量成正比人的效率低下而且錯(cuò)誤率較高，為了提高工作的效率，可以在倉庫里使用射頻識別與自動控制技術(shù)，建立貨物上架與分揀的自動化，這樣工作效率會大大提高并且錯(cuò)誤率也會大大降低?！　囊陨喜呗灾锌梢钥闯?，倉庫在計(jì)劃方面是非常重要的，計(jì)劃對倉庫的管理是非常重要的。貨物被分揀出來之后，有可能會產(chǎn)生半箱的現(xiàn)象，這時(shí)候就需要有拼箱作業(yè)。訂單經(jīng)過波次處理，下達(dá)到揀貨人員手中以后，揀貨人員開始揀貨。訂單經(jīng)過波次處理，下達(dá)到揀貨人員手中。　?、萦唵翁幚恚úù畏峙洳呗裕！　、廴霂旃芾?。在供應(yīng)商送貨之前，供應(yīng)商發(fā)出ASN，物流中心根據(jù)倉庫內(nèi)的可用儲位的量和人力、設(shè)備的能力，來確認(rèn)是否可以對該ASN進(jìn)行收貨。物流中心收到ASN之后，判斷儲位的儲存能力和倉庫其它的資源能力是否可以收貨，如果可以收貨向供應(yīng)商發(fā)出送貨指令；如果現(xiàn)有資源不允許收貨，則向供應(yīng)商發(fā)出指令告知如何送貨。右下方是一個(gè)堆場，作為進(jìn)出車輛的暫時(shí)停放區(qū)域。2. 倉庫設(shè)施選擇原則：適合庫內(nèi)布局、提高分揀效率、以便以后擴(kuò)展。對于倉庫模塊的優(yōu)化可以從倉庫的選址，倉庫的布局及設(shè)施的設(shè)計(jì)和倉庫內(nèi)信息系統(tǒng)的優(yōu)化等幾個(gè)方面來考慮。但是公司的倉儲業(yè)務(wù)跟不上，分揀效率底下，倉庫的容量也達(dá)不到凱蒂服飾的要求。因此，要想公司繼續(xù)發(fā)展，必須擴(kuò)建倉庫。在提出解決方案程中，我們不僅充分調(diào)動每個(gè)成員的積極性，發(fā)揮了各自的聰明才智，而且加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)合作，終于經(jīng)過大家的齊心協(xié)力，共同努力，總算基本完成了這項(xiàng)艱巨的任務(wù)！下面我將從這六個(gè)角度綜述我們的作品： 我們從從倉庫的布局及設(shè)施的設(shè)計(jì)和倉庫內(nèi)信息系統(tǒng)的優(yōu)化等幾個(gè)方面來綜合考慮倉庫模塊的優(yōu)化，我們詳細(xì)計(jì)算了貨架規(guī)格及擺放位置以及各個(gè)區(qū)域所需要的面積，對倉庫區(qū)域進(jìn)行了重新布局規(guī)劃，利用射頻識別技術(shù)（RFID）優(yōu)化了分揀設(shè)施，提出了開發(fā)面向電子商務(wù)模型的擴(kuò)展的物流信息系統(tǒng)的思路!案例中提到的成本控制問題主要在采購成本控制中，在我們的方案中，這塊著重體現(xiàn)了自己的思想，提出了嘗試性的見解,尤其在運(yùn)輸成本控制中！鑒于案例中涉及的人力資源問題，我們建議從以下三個(gè)方面進(jìn)行嘗試：設(shè)置符合企業(yè)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)及崗位、設(shè)置科學(xué)適用的績效考核考評體系、制定引、育、用、留的薪酬體系，解決公司的人員組織管理問題、以及人才的引進(jìn)、培養(yǎng)、試用、去留問題！首先借鑒其它公司物流園區(qū)的發(fā)展過程對設(shè)施建設(shè)階段進(jìn)行了詳細(xì)分析，包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)階段、剩余設(shè)施補(bǔ)全階段和高級設(shè)施的建設(shè)階段，然后對布局與建設(shè)、涉及到的相關(guān)業(yè)務(wù)的進(jìn)入進(jìn)行了初步的設(shè)想！下面是我們的詳細(xì)方案計(jì)劃，由于水平有限加上時(shí)間倉促，方案中尚存很多不足之處，還請批評指正！第二章 倉庫規(guī)劃與設(shè)計(jì)飛馬快運(yùn)公司發(fā)展迅速，業(yè)務(wù)量增加較快，但庫存過少，不能適應(yīng)現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)發(fā)展需要。飛馬快運(yùn)公司與凱蒂服飾在公司建立了合作關(guān)系，最初是承擔(dān)凱蒂服飾公司向部分零售商的配送業(yè)務(wù)，隨著雙方在合作上的一步步加強(qiáng)，凱蒂服飾公司于去年下半年將公司每天向所有127家零售商的配送業(yè)務(wù)全部交給河北快運(yùn)公司處理，這樣不僅每天出、入庫的業(yè)務(wù)量大大提高，庫存量也隨之加大，對公司倉庫現(xiàn)有的存儲能力和分揀能力都提出了更高的要求。庫存成本與倉庫設(shè)計(jì)的合理與否有很大關(guān)系，因此對于一個(gè)物流公司來說規(guī)劃好倉庫里各模塊的布局將會帶來很大的經(jīng)濟(jì)效益。（一）倉庫布局與規(guī)劃總體思路1. 倉庫布局原則：整體布局的科學(xué)性、區(qū)域功能的相關(guān)性、貨物移動的便利性。解決方案如下：1. 倉庫存儲方式的優(yōu)化左下角是物流中心的進(jìn)出大門，所有車輛的進(jìn)出都要由此經(jīng)過。整個(gè)物流中心運(yùn)作的流程基本是這樣：企業(yè)的采購中心向供應(yīng)商下達(dá)訂單之后，供應(yīng)商在按訂單送貨之前發(fā)出ASN（預(yù)收貨通知單）到物流中心?！∷形锪髦行牡牟僮骺梢杂眠@14個(gè)流程來涵蓋，但是在