【正文】 連鎖方式進(jìn)一步擴(kuò)大自己的終端網(wǎng)絡(luò)。(二) 終端建設(shè)的途徑1. 自建在推行連網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營(yíng)的流通企業(yè)中，在戰(zhàn)略的一開始多半選擇自行建設(shè)的方式，即由主導(dǎo)企業(yè)擁有所建終端的完全產(chǎn)權(quán)，其一切業(yè)務(wù)的運(yùn)作可視同主導(dǎo)企業(yè)現(xiàn)有銷售網(wǎng)點(diǎn)的復(fù)制。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在某一區(qū)域的終端密度達(dá)到一定程度時(shí)，其它企業(yè)就面臨著很高的進(jìn)行障礙，這種情況與目前中國(guó)電信壟斷了有線電話網(wǎng)絡(luò)所獲得的優(yōu)勢(shì)相似。一、 建設(shè)終端的能力(一) 終端的重要性制造商和流通企業(yè)建設(shè)銷售終端的目的只有一個(gè)：獲取直接的客戶資源。從不充分競(jìng)爭(zhēng)到充分競(jìng)爭(zhēng)，家電行業(yè)的價(jià)值鏈發(fā)生了很大的變化，流通企業(yè)在面對(duì)制造商和消費(fèi)者，以及利用新的技術(shù)手段組織自身的業(yè)務(wù)時(shí)面臨著完全不同的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，企業(yè)為完成這一環(huán)境下的任務(wù)和使命所要具備的資源（能力）也與以前完全不同。當(dāng)然，這種狀態(tài)的達(dá)成并不是對(duì)特定企業(yè)“規(guī)勸”結(jié)果，而是由于流通企業(yè)在發(fā)展到一定的規(guī)模、可以利用自己的核心資源與核心能力賺取長(zhǎng)遠(yuǎn)利潤(rùn)時(shí)，對(duì)行業(yè)承諾的一種必要性。在實(shí)際的購(gòu)買中，消費(fèi)者不僅注重產(chǎn)品品牌，也相應(yīng)追求商業(yè)企業(yè)的品牌，流通企業(yè)對(duì)此也應(yīng)加以滿足。盡管制造商在現(xiàn)代運(yùn)作管理中進(jìn)行了大量的變革，以使生產(chǎn)運(yùn)作增加靈活性，但大批量生產(chǎn)仍然是制造商所希望的。從滿足價(jià)值鏈要求的角度出發(fā)，可以對(duì)流通企業(yè)在新型價(jià)值鏈中的角色和使命作一描述。3. 買方市場(chǎng)提高了消費(fèi)者的地位，而行業(yè)的創(chuàng)新又帶動(dòng)了消費(fèi)者消費(fèi)理念的提升。只要有了產(chǎn)品，則一定能實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的交易，則商業(yè)企業(yè)可以獲得商業(yè)利潤(rùn)，而制造商可以順利實(shí)現(xiàn)工業(yè)利潤(rùn)。在很多大型公司中，產(chǎn)品線較寬，跨區(qū)域營(yíng)銷的能力很強(qiáng)，以至于分銷本身就是它的核心能力，所以這些企業(yè)采用向前整合的策略是正常的，加上制造商根據(jù)自己的產(chǎn)品特點(diǎn)而對(duì)分銷提出獨(dú)特的需求，從而導(dǎo)致制造商希望擁有自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。流通領(lǐng)域從整體情況來看，實(shí)力越強(qiáng)、產(chǎn)品線越寬的企業(yè)，越是傾向于自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，這是因?yàn)槿绻纫?guī)模的網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)費(fèi)用基本相同的話，那么顯然強(qiáng)勢(shì)企業(yè)或多產(chǎn)品企業(yè)對(duì)該網(wǎng)絡(luò)的利用程度更高，亦即網(wǎng)絡(luò)資源由于可以和其它資源匹配，從而較為充分地發(fā)揮作用。進(jìn)行垂直整合的一個(gè)主要?jiǎng)右蚓褪菫榱吮苊馐袌?chǎng)的不確定性。這可以解釋為什么在家電領(lǐng)域的一段時(shí)間，制造對(duì)大戶實(shí)行打壓的政策，這是因?yàn)榇髴綦m然具有了一定的規(guī)模，但與制造商之間的信任還很薄弱，制造商完全有理由擔(dān)心這些大戶在掌握了更多的資源后，會(huì)產(chǎn)生控制制造商的企圖，通過這種談判能力的上升，在與制造商的博弈中獲取正常商業(yè)利潤(rùn)以外的收益，這顯然是制造商所不愿看到的?？扑沟慕灰壮杀纠碚摮姓J(rèn)市場(chǎng)組織所固有的優(yōu)點(diǎn)，并致力于識(shí)別與市場(chǎng)交易相關(guān)的成本。由于特定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和資源狀況的作用，制造商和流通企業(yè)的博弈依然存在，但博弈帶來的損耗有所降低。因此，經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)企業(yè)的需要也可以從這幾個(gè)方面加以描述。家電流通企業(yè)之間的整合是指隨著流通行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，有實(shí)力的巨頭們?yōu)榱烁嗟卣加惺袌?chǎng)資源，開始進(jìn)行所謂的“圈地運(yùn)動(dòng)”，這種運(yùn)動(dòng)向幾乎每一個(gè)家電流通企業(yè)提出了這樣的一個(gè)問題：“是成為盟友，還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？”對(duì)于中小型的流通企業(yè)而言，后一種選擇幾乎不可能，當(dāng)然，它也有權(quán)力拒絕第一種選擇，這就意味著它的生存空間的質(zhì)量較原來將大為降低。因此，我們可以這樣說，連鎖用它們對(duì)舊模式的否定和自身的發(fā)展證明了自己是適合目前的家電流通領(lǐng)域的。盡管在最初的幾個(gè)回合較量中，江蘇蘇果、上海華聯(lián)都沒有輸給家樂?；螓湹慢?，但是不管怎么講，國(guó)內(nèi)零售商與這些巨頭相比還不在一個(gè)級(jí)別上。在3年內(nèi)，國(guó)家將逐步取消對(duì)外資商業(yè)企業(yè)在地域、數(shù)量、股權(quán)比例和經(jīng)營(yíng)方式等方面的限制。家樂福用5年時(shí)間在中國(guó)14個(gè)城市開了26家分店，遲到一年的沃爾瑪只開了8家，但是2000年10月沃爾瑪總裁李斯閣來中國(guó)的時(shí)候聲稱，沃爾瑪計(jì)劃在明年將這個(gè)數(shù)字翻一番，變成16家。在資本積累還不雄厚的時(shí)候，連鎖只能集中兵力，專注家電。除零售主業(yè)外，集團(tuán)還涉足房地產(chǎn)、旅游、建材、網(wǎng)絡(luò)等行業(yè)。公司計(jì)劃是：3年后在全國(guó)連鎖100家商城，年?duì)I業(yè)額80到100億元，在國(guó)內(nèi)家電零售行業(yè)徹底“做大”。2000年，蘇寧的銷售額達(dá)到40億元，國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)達(dá)到150多家。1992年，南京地區(qū)空調(diào)市場(chǎng)啟動(dòng)，蘇寧一舉成為春蘭空調(diào)全國(guó)銷售第一大戶，這一年，蘇寧的名字開始在南京叫響。最有代表性的莫過于家電連鎖的三大巨頭蘇寧、國(guó)美和三聯(lián)。廣州天河城只用了短短幾年時(shí)間，就變成了廣州天河的商業(yè)中心，年增長(zhǎng)率達(dá)到20％。傳統(tǒng)百貨的轉(zhuǎn)型有幾種方式，一是利用自身的資金和品牌優(yōu)勢(shì)，推行連鎖經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，如近年來在百貨業(yè)風(fēng)頭正勁的聯(lián)華超市，其實(shí)前文所引用的案例中的國(guó)美前身也是北京前門的一個(gè)百貨店，其它的例子還有所謂三巨頭之一的山東三聯(lián)?！柚雒娓深A(yù)的希望落空之后，十大商場(chǎng)更是緊追廠家不放。國(guó)美進(jìn)軍天津市場(chǎng)的過程很好地說明了這一問題。在與廠家的分帳方面，百貨公司更關(guān)心的是在零售價(jià)的基礎(chǔ)上的扣點(diǎn)，廠家為了保證自己的利益，則一味擔(dān)升價(jià)格，將負(fù)擔(dān)最終轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上，百貨公司在價(jià)格方面的劣勢(shì)也由此而來。50強(qiáng)中銷售增長(zhǎng)呈負(fù)數(shù)的10家企業(yè)中有9家為百貨店，北京王府井百貨股份公司高居“榜首”，％，北京城鄉(xiāng)貿(mào)易中心股份公司、廣州百貨大廈、廣州友誼商店股份公司、上海第一百貨商店股份公司、中興—沈陽(yáng)商業(yè)大廈、北京藍(lán)島大廈、北京燕莎友誼商城和天津?yàn)I江商廈有限公司緊隨其后，增長(zhǎng)率均為負(fù)數(shù)。經(jīng)濟(jì)的回暖和社會(huì)零售總額的上升并沒有給傳統(tǒng)百貨公司帶來太多的益處。傳統(tǒng)百貨具有商品齊全、信譽(yù)卓著的特點(diǎn)，深為消費(fèi)者所信賴，對(duì)傳統(tǒng)百貨的營(yíng)銷工作，歷來也是制造業(yè)的主攻方向。第三章 家電行業(yè)中流通企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)活躍在家電流通領(lǐng)域的角色主要有三種：傳統(tǒng)百貨、國(guó)內(nèi)新興的連鎖企業(yè)、跨國(guó)零售企業(yè)。由于行政方面的限制，流通行業(yè)存在著進(jìn)入障礙（缺乏新的經(jīng)營(yíng)模式也是一個(gè)比較嚴(yán)重的問題），流通企業(yè)在供應(yīng)鏈中是有一定的制約能力的。從任一時(shí)點(diǎn)上看，市場(chǎng)上都存在著獨(dú)家代理、多家代理和直供分銷模式；從任一家制造商來看，也在不同營(yíng)銷區(qū)域內(nèi)存在著獨(dú)家代理、多家代理和直供分銷的營(yíng)銷模式，制造商與流通企業(yè)的博弈在時(shí)間和空間上存在，并表現(xiàn)為不同的形式。且不論鋪貨政策的性質(zhì)和后果如何，這一有違行規(guī)的做法本身就說明了制造業(yè)的許多無(wú)奈，如果這一措施得以推行，至少會(huì)對(duì)中小經(jīng)銷商產(chǎn)生極大的吸引力，而對(duì)中小經(jīng)銷商的拉攏則會(huì)進(jìn)一步切斷大型流通企業(yè)的后路，從而對(duì)大型品牌產(chǎn)生阻滯作用，并最終改變大型制造商和流通企業(yè)的力量對(duì)比。繼春蘭之后，華寶、格力等品牌紛紛跳水，就連一向?qū)r(jià)格戰(zhàn)頗為矜持的海爾也迅速跟上，種種跡象表明，空調(diào)的價(jià)格大戰(zhàn)已經(jīng)正式拉開了序幕。但廠家們已輔出去的網(wǎng)絡(luò)怎么收回?更重要的是，廠家們控制價(jià)格，把握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)的初衷如何保證？因?yàn)椋@些不同于鄭百文的掌握著電器終端零售網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)銷商們一旦龐大，不異乎于又是上了一個(gè)臺(tái)階的“大戶”，屆時(shí)，廠家們的利潤(rùn)和安全感恐怕也難保。他們沒有國(guó)營(yíng)流通企業(yè)天生的優(yōu)勢(shì)和地位，具體來講，沒有與生俱來的好地段、好品牌、好實(shí)力，廠家不會(huì)貨款未到便自動(dòng)打貨過來，不會(huì)派出促銷員，不會(huì)自己來做展臺(tái)，只求商家給出個(gè)柜臺(tái)來擺擺產(chǎn)品，幫忙收收錢。張近東用資本同制造廠家說話的一個(gè)根本出發(fā)點(diǎn)還在于：在尊嚴(yán)上大家平起平坐，不要把各自的觀點(diǎn)強(qiáng)加在對(duì)方的頭上。最早的是1998年3月蘇寧投資500萬(wàn)參股江蘇三洋銷售公司50％的股份，去年3月，蘇寧決定總投入3000萬(wàn)元參股熊貓電器有限公司50％的股份，5月又投入5000萬(wàn)人民幣參股飛歌空調(diào)南京有限公司50％的股份，2001年3月出產(chǎn)飛歌空調(diào)。二是資本聯(lián)盟。二、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的興起在1999和2000年期間內(nèi)，制造業(yè)和流通業(yè)和戰(zhàn)略聯(lián)盟達(dá)到高潮，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)是制造領(lǐng)域和流通領(lǐng)域的企業(yè)長(zhǎng)期博弈和冷靜思考的結(jié)果。在粗放經(jīng)營(yíng)時(shí)期，制造商除獲得制造利潤(rùn)外，還向外延伸，以獲取商業(yè)利潤(rùn)，最大限度地延長(zhǎng)價(jià)值鏈，增加自己的獲利空間，而在新的形勢(shì)中，維護(hù)如此長(zhǎng)度的鏈條要求制造商付出越來越多的努力，與專注于流通領(lǐng)域的企業(yè)相比，其投入產(chǎn)出比也遠(yuǎn)為遜色。行業(yè)總量相對(duì)穩(wěn)定，結(jié)構(gòu)和總體水平提高在這一階段，行業(yè)的生產(chǎn)能力呈相對(duì)過剩，制造領(lǐng)域既有廠家相繼進(jìn)入，也有廠家被淘汰出局。如果把市場(chǎng)和渠道作為一種資產(chǎn)來看待，那么這種資產(chǎn)顯然更加適合于商業(yè)企業(yè)，這是因?yàn)橄鄬?duì)于這一渠道中所流通的物資、信息和資金來看，某一特定企業(yè)的內(nèi)容是極具變化性的，制造業(yè)如果花巨資去建立僅適于自身產(chǎn)品的營(yíng)銷渠道，則無(wú)異于背上了一個(gè)龐大的固定資產(chǎn)的包袱，這在很大程度上會(huì)降低企業(yè)的靈活性，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)杠桿，這與現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作規(guī)則是有矛盾的。四、 制造商自建終端自建終端就是采用“直供分銷模式”，在這種模式下，制造商既可以在熱點(diǎn)地區(qū)直接投資興建銷售終端，也可以通過投資或其它的契約方式將原來的散戶納入到自己的體系中。在不同的區(qū)域采取不同的營(yíng)銷策略，其中包括價(jià)格、廣告、促銷以及向流通企業(yè)的返利水平等方面。二、 扶持散戶和大戶不同，散戶一般處于二、三級(jí)以下市場(chǎng)，跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)能力、資金能力以及商業(yè)品牌的價(jià)值與大戶都有著較大差距，在終端占有上，難以形成對(duì)制造商的制約，因此，在對(duì)大戶打壓的同時(shí)，扶持散戶就成了理所當(dāng)然的事。由于客觀上形成了企業(yè)無(wú)法左右價(jià)格的事實(shí)，因此“封殺大戶”成為當(dāng)時(shí)企業(yè)比較統(tǒng)一的銷售政策。那時(shí)，每臺(tái)空調(diào)能賺1000元錢，當(dāng)時(shí)的銷售渠道也由大戶掌握控制著。所謂大戶政策，就是春蘭把銷售權(quán)設(shè)計(jì)成股份，每股320萬(wàn)元（后改為340萬(wàn)元），由經(jīng)銷商認(rèn)購(gòu)。但隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，大戶開始在區(qū)域分割、價(jià)格管理等方面與制造商發(fā)生沖突。而制造商顯然也感覺到了這種威脅。除流通領(lǐng)域本身的企業(yè)數(shù)量有明顯的增加外，這一時(shí)期的另一個(gè)特點(diǎn)是一些新型的商業(yè)模式開始進(jìn)入到流通領(lǐng)域中。流通領(lǐng)域的弱勢(shì)在于國(guó)有流通渠道在其長(zhǎng)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)中采取消極的經(jīng)營(yíng)方式而使自己?jiǎn)适Я撕芏鄼C(jī)能。制造商由于缺乏競(jìng)爭(zhēng)，往往采取粗放式的經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品的銷售不成問題，制造利潤(rùn)十分可觀。第一節(jié) 供應(yīng)相對(duì)短缺階段在這一時(shí)期，國(guó)內(nèi)的電器制造商尚未形成氣候，而消費(fèi)者的需求卻已上升到一個(gè)較高的水平，此時(shí)的市場(chǎng)存在著一個(gè)供需缺口，制造商之間尚未達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，對(duì)市場(chǎng)控制策略的研究和使用還不普遍。但同時(shí)，多家批發(fā)商之間的競(jìng)爭(zhēng)往往又會(huì)導(dǎo)致為了沖量而各自壓價(jià)傾銷，從而導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格混亂、區(qū)域內(nèi)竄貨等現(xiàn)象，最終使經(jīng)銷商無(wú)利可圖，積極性受挫傷，降低經(jīng)銷商與廠家的親合力和對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。三級(jí)市場(chǎng)一般只有零售商，直接從二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。但區(qū)域總代理制也有它的弊端：一是廠家在銷售上較依賴于批發(fā)商，容易受批發(fā)商的要挾；二是相對(duì)于多家代理，總代理商沒有經(jīng)銷的競(jìng)爭(zhēng)壓力，會(huì)把營(yíng)銷目標(biāo)從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，致力于獲取最大的自身利益，從而導(dǎo)致下級(jí)經(jīng)銷商的利益受損，不利于提高鋪貨率、終端網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)的滲透力和建設(shè)，更不利于銷售量的提高；三是某些有實(shí)力的零售商會(huì)因?yàn)榕c總代理商有舊怨而不愿經(jīng)營(yíng)該品牌。一級(jí)批發(fā)商在每個(gè)二級(jí)城市指定惟一的二級(jí)批發(fā)商，二級(jí)城市所有零售商全部從該市二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。原來由批發(fā)商承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、銷售、促銷、倉(cāng)儲(chǔ)、融資、運(yùn)輸?shù)确咒N職能，現(xiàn)在全部由廠家獨(dú)自承擔(dān)，這無(wú)疑對(duì)廠家的資金、技術(shù)、人員管理等提出了更高的要求。海爾根據(jù)自身產(chǎn)品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點(diǎn)，在全國(guó)每個(gè)一級(jí)城市（省會(huì)城市）設(shè)有海爾工貿(mào)公司，在二級(jí)城市（地級(jí)市）設(shè)有海爾營(yíng)銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作；在三四級(jí)市場(chǎng)按“一縣一點(diǎn)”設(shè)專賣店。圍繞對(duì)三級(jí)市場(chǎng)的不同開發(fā)和控制策略，家電行業(yè)的分銷渠道大致可以分為三種方式。(二) 制造商與中小型流通企業(yè)或消費(fèi)者的關(guān)系這一范圍內(nèi)的流通企業(yè)和消費(fèi)者作為單個(gè)主體都不具備與制造商談判的能力，通過此后的分析可以發(fā)現(xiàn)，這一區(qū)域正是制造商和大型流通企業(yè)爭(zhēng)奪的重點(diǎn)。三、 家電行業(yè)價(jià)值鏈中角色間的主要關(guān)系(一) 制造商與大型流通企業(yè)的關(guān)系這是家電行業(yè)價(jià)值鏈各種關(guān)系中最重要也是最復(fù)雜的一種。制造商和流通企業(yè)對(duì)渠道的爭(zhēng)奪本質(zhì)上是對(duì)消費(fèi)者的爭(zhēng)奪，亦即由誰(shuí)來和消費(fèi)者直接對(duì)話和交易。隨著進(jìn)一步的競(jìng)爭(zhēng)，小型流通企業(yè)在逐漸壓縮的利潤(rùn)空間中難以生存而退出市場(chǎng)，發(fā)展壯大起來的民營(yíng)企業(yè)不但取得了業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，同時(shí)也完成了企業(yè)和品牌的擴(kuò)張，在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上全面超過了傳統(tǒng)的國(guó)有渠道。由于獨(dú)占流通領(lǐng)域，流通企業(yè)對(duì)制造商形成了很強(qiáng)的談判能力，這種談判能力使得流通企業(yè)往往可以獲得超過商業(yè)范疇的額外收益。(二) 家電行業(yè)中的流通企業(yè)流通企業(yè)包括批發(fā)企業(yè)和零售企業(yè)。由于品牌資產(chǎn)還比較貧乏，因此品牌的維護(hù)成本也比較低，而通過銷售實(shí)現(xiàn)循環(huán)的壓力卻很大，這就使得此類品牌會(huì)在營(yíng)銷過程中過于遷就流通企業(yè)，特別注意與中小型流通企業(yè)建立交易關(guān)系。在對(duì)待分銷渠道上，國(guó)內(nèi)企業(yè)一般都缺乏建立全面的銷售網(wǎng)絡(luò)的能力和資源，因此一般都會(huì)采取與大型流通企業(yè)合作的態(tài)度，例如采用獨(dú)家代理的方式與大型流通企業(yè)建立長(zhǎng)期的契約的關(guān)系。最后，從渠道建設(shè)策略來看，外資品牌比較注重建設(shè)屬于自己的流通渠道，一般不對(duì)大型流通企業(yè)采用獨(dú)家代理的政策。其次，國(guó)外品牌在市場(chǎng)營(yíng)銷和渠道建設(shè)上技高一籌。這些行業(yè)態(tài)勢(shì)的變化，對(duì)于這一行業(yè)的生產(chǎn)制造、營(yíng)銷等都產(chǎn)生了重大的影響。由于家用電器行業(yè)作為一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)所具有的代表性，因此對(duì)家電行業(yè)的相關(guān)分析和結(jié)論在經(jīng)過簡(jiǎn)單的修正后也可以適用于其它行業(yè)和產(chǎn)業(yè)，對(duì)其它行業(yè)中的企業(yè)在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)中建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起到一定的借鑒作用。與此同時(shí)，信息技術(shù)的迅猛發(fā)展也為這場(chǎng)變革提供了巨大的驅(qū)動(dòng)力和變革的手段。家用電器行業(yè)是國(guó)內(nèi)目前市場(chǎng)化程度最高的行業(yè)之一。全文分四章：第一章介紹家電行業(yè)價(jià)值鏈中的各種角色和它們的相互關(guān)系，家電行業(yè)三種主要的分銷通路模式；第二章沿時(shí)間維度分析制造商和流通企業(yè)在不同產(chǎn)業(yè)背景和資源狀況下所采取的博弈對(duì)策；第三章集中于流通領(lǐng)域，闡述各種分銷體制間的競(jìng)爭(zhēng)狀況；第四章在前述分析的基礎(chǔ)上，對(duì)新環(huán)境下流通企業(yè)的職能、資源、能力和發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了論述。本文立足于家電行業(yè)的流通環(huán)節(jié)，通過對(duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析，對(duì)流通企業(yè)所應(yīng)具備的資源、能力以及發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了說明和論述。盡管消費(fèi)者大部分時(shí)間是沉默的，但如何探求這種沉默背后所隱含的選擇傾向，并獲得與消費(fèi)者直接對(duì)話的權(quán)力，是產(chǎn)業(yè)鏈上諸環(huán)節(jié)共同的愿望，種種博弈也圍繞著對(duì)消費(fèi)者資源的爭(zhēng)奪而展開。這種競(jìng)爭(zhēng)促使流通領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)重整，并導(dǎo)致了新的分銷模式的引入，使分銷的行業(yè)規(guī)則和企業(yè)生存的邏輯發(fā)生了深刻的變革。通過對(duì)家電行業(yè)中制造商、流