【正文】 和縣級(jí)以下區(qū)域。圍繞對(duì)三級(jí)市場(chǎng)的不同開發(fā)和控制策略，家電行業(yè)的分銷渠道大致可以分為三種方式。一、 直供分銷模式圖12 直供分銷模式通路圖直供分銷模式就是指廠家不通過中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對(duì)零售商供貨的分銷模式。目前采用這種模式的有海爾家電、西門子、伊萊克斯及科龍冰箱等品牌。其一般做法是：一級(jí)市場(chǎng)設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)，直接面對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的零售商；二級(jí)市場(chǎng)或設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)或派駐業(yè)務(wù)員，直接面對(duì)二三級(jí)市場(chǎng)的零售商或三四級(jí)市場(chǎng)的專賣店，所有零售商均直接從廠家進(jìn)貨。海爾根據(jù)自身產(chǎn)品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點(diǎn)，在全國(guó)每個(gè)一級(jí)城市（省會(huì)城市）設(shè)有海爾工貿(mào)公司，在二級(jí)城市（地級(jí)市）設(shè)有海爾營(yíng)銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作；在三四級(jí)市場(chǎng)按“一縣一點(diǎn)”設(shè)專賣店。西門子在一級(jí)市場(chǎng)設(shè)立銷售分公司，在每個(gè)二級(jí)市場(chǎng)派駐業(yè)務(wù)代表，直接對(duì)各級(jí)市場(chǎng)零售商供貨，還積極開拓工程機(jī)市場(chǎng)，并嘗試在高級(jí)商品房售樓部擺放樣機(jī)和價(jià)目表等。直供分銷模式取消了中間流通環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，廠家真正擁有了自己的零售網(wǎng)絡(luò)資源，有利于對(duì)零售終端網(wǎng)絡(luò)的控制與管理，如信息反饋及時(shí)，市場(chǎng)靈敏度高，能較好地控制零售價(jià)格，有效地防止竄貨現(xiàn)象的發(fā)生等；廠家拉近了與零售商的距離，更加貼近市場(chǎng)，雙方容易溝通和協(xié)調(diào)。但直供模式同樣存在著不可避免的缺陷。原來由批發(fā)商承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、銷售、促銷、倉(cāng)儲(chǔ)、融資、運(yùn)輸?shù)确咒N職能，現(xiàn)在全部由廠家獨(dú)自承擔(dān)，這無疑對(duì)廠家的資金、技術(shù)、人員管理等提出了更高的要求。由于交易分散，資金回籠慢，廠家要承擔(dān)庫(kù)存成本的風(fēng)險(xiǎn)；零售商進(jìn)貨零散，貨物的配送極不方便，特別在交通不便的地區(qū)，運(yùn)輸成本極其昂貴；廠家直接面對(duì)零售終端，所投入的人力成本大大提高。對(duì)于專業(yè)從事分銷業(yè)務(wù)的流通企業(yè)而言，同樣規(guī)模的渠道資源由于可以承載更加多樣化的品牌、產(chǎn)品和服務(wù)，因此資源的邊際產(chǎn)出更大，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中表現(xiàn)為流通企業(yè)成本的迅速降低對(duì)這種模式所提出的挑戰(zhàn)。二、 區(qū)域總代理制模式圖13 區(qū)域總代理模式通路圖區(qū)域總代理制的具體做法是：在每個(gè)銷售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)（一般為一個(gè)?。┓譃槎鄠€(gè)區(qū)域，除一級(jí)市場(chǎng)的大零售商從分公司進(jìn)貨外，每個(gè)區(qū)域設(shè)一個(gè)獨(dú)家代理的一級(jí)批發(fā)商（該區(qū)域內(nèi)所有的小零售商全部從一級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨）。一級(jí)批發(fā)商在每個(gè)二級(jí)城市指定惟一的二級(jí)批發(fā)商，二級(jí)城市所有零售商全部從該市二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。三級(jí)市場(chǎng)沒有批發(fā)商，其零售商全部從所屬二級(jí)城市的二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。區(qū)域總代理制由于只有一家總批發(fā)商，廠家在發(fā)貨、價(jià)格控制、做終端市場(chǎng)、廣告促銷等方面相對(duì)于采用多家批發(fā)商模式來說，比較容易管理。一是廠家與一級(jí)批發(fā)商關(guān)系密切，出現(xiàn)問題容易協(xié)調(diào)解決；二是廠家在某一區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)全部由一家代理，對(duì)代理商的業(yè)務(wù)狀況和要求比較重視，而作為代理商來說，經(jīng)銷利潤(rùn)極其豐厚，積極性高，也會(huì)把代理品牌作為主推品牌；三是便于零售價(jià)的控制和防止區(qū)域內(nèi)竄貨。但區(qū)域總代理制也有它的弊端：一是廠家在銷售上較依賴于批發(fā)商，容易受批發(fā)商的要挾；二是相對(duì)于多家代理，總代理商沒有經(jīng)銷的競(jìng)爭(zhēng)壓力，會(huì)把營(yíng)銷目標(biāo)從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，致力于獲取最大的自身利益，從而導(dǎo)致下級(jí)經(jīng)銷商的利益受損，不利于提高鋪貨率、終端網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)的滲透力和建設(shè)，更不利于銷售量的提高；三是某些有實(shí)力的零售商會(huì)因?yàn)榕c總代理商有舊怨而不愿經(jīng)營(yíng)該品牌。三、 區(qū)域多家代理制模式圖14 區(qū)域多家代理模式通路圖所謂區(qū)域多家代理制，就是指生產(chǎn)企業(yè)在一定的市場(chǎng)范圍內(nèi)選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷自己的產(chǎn)品。其具體做法是：在省級(jí)市場(chǎng)下分為多個(gè)區(qū)域，除一級(jí)市場(chǎng)的大商場(chǎng)直接從分公司進(jìn)貨外，每個(gè)區(qū)域設(shè)兩家或兩家以上的一級(jí)批發(fā)商。在該區(qū)域內(nèi)，一級(jí)批發(fā)商除直接面對(duì)一級(jí)市場(chǎng)的部分小零售商外，還對(duì)所轄的二級(jí)市場(chǎng)設(shè)兩家或兩家以上的二級(jí)批發(fā)商，除二級(jí)市場(chǎng)的大商場(chǎng)可直接從一級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨外，二級(jí)市場(chǎng)的二級(jí)批發(fā)商分別負(fù)責(zé)二級(jí)市場(chǎng)的部分小零售商和各自管轄的三級(jí)市場(chǎng)。三級(jí)市場(chǎng)一般只有零售商，直接從二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。對(duì)于一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)同時(shí)設(shè)有兩個(gè)或兩個(gè)以上的同級(jí)批發(fā)商，有的廠家嚴(yán)格劃分每個(gè)批發(fā)商的銷售區(qū)域，有的廠家則任其自然。還有些廠家不僅對(duì)一級(jí)市場(chǎng)的大零售商直接供貨，而且還對(duì)部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的二級(jí)市場(chǎng)大零售商直接供貨。區(qū)域多家代理制由于是多家批發(fā)商同時(shí)代理，在價(jià)格上不可能進(jìn)行壟斷，只能靠拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品配送、終端促銷、精心做市場(chǎng)等方面加倍努力來競(jìng)爭(zhēng)上量，這對(duì)于廠家來說有利于鋪貨率的提高、網(wǎng)絡(luò)的拓展、銷售政策的下放和銷量的提升。但同時(shí)，多家批發(fā)商之間的競(jìng)爭(zhēng)往往又會(huì)導(dǎo)致為了沖量而各自壓價(jià)傾銷，從而導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格混亂、區(qū)域內(nèi)竄貨等現(xiàn)象，最終使經(jīng)銷商無利可圖，積極性受挫傷，降低經(jīng)銷商與廠家的親合力和對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。第二章 家電行業(yè)中制造商與流通企業(yè)的博弈在家電行業(yè)供應(yīng)鏈的各種關(guān)系中，制造商與流通企業(yè)的博弈關(guān)系是最具色彩的。這種博弈關(guān)系存在于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的每一階段，并在每一階段表現(xiàn)出不同的形式。在以下的分析中，我們將家電行業(yè)的演變分為相對(duì)短缺、供應(yīng)充足、成熟和過度競(jìng)爭(zhēng)四個(gè)階段。第一節(jié) 供應(yīng)相對(duì)短缺階段在這一時(shí)期，國(guó)內(nèi)的電器制造商尚未形成氣候，而消費(fèi)者的需求卻已上升到一個(gè)較高的水平，此時(shí)的市場(chǎng)存在著一個(gè)供需缺口，制造商之間尚未達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，對(duì)市場(chǎng)控制策略的研究和使用還不普遍。無論是消費(fèi)者還是制造商對(duì)市場(chǎng)的影響力量都十分有限。這一時(shí)期的電器流通企業(yè)主要由國(guó)營(yíng)的百貨公司和五金、交家電等企業(yè)組成，其它的渠道或者十分薄弱，或者由于受到政策和區(qū)域障礙的影響還沒有走到市場(chǎng)的前臺(tái)。所以存在于市場(chǎng)上的這部分流通企業(yè)就有很大的權(quán)力，通過這種權(quán)力，流通企業(yè)向制造商和消費(fèi)者收取較高的租金，所獲取的商業(yè)利潤(rùn)也較高。制造商由于缺乏競(jìng)爭(zhēng)，往往采取粗放式的經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品的銷售不成問題，制造利潤(rùn)十分可觀。第二節(jié) 供應(yīng)比較充足的階段由于行業(yè)利潤(rùn)的吸引，不斷有新的進(jìn)入者加入制造領(lǐng)域和流通領(lǐng)域。使得這兩個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)都加劇起來。但是總體而言，在這一時(shí)期，流通企業(yè)處于弱勢(shì)。流通領(lǐng)域的弱勢(shì)在于國(guó)有流通渠道在其長(zhǎng)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)中采取消極的經(jīng)營(yíng)方式而使自己?jiǎn)适Я撕芏鄼C(jī)能。很多百貨公司，由廠家租賃柜臺(tái)經(jīng)營(yíng)，促銷人員也由廠方派駐，流通企業(yè)扮演著坐地收錢的角色，而新興的民營(yíng)流通企業(yè)在該領(lǐng)域尚未取得支配性的地位，還不具備同制造商談判的實(shí)力。在制造領(lǐng)域，由于前一時(shí)期的市場(chǎng)耕耘，家電制造行業(yè)已經(jīng)顯得十分成熟，制造企業(yè)在規(guī)模方面獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展，諸多品牌已經(jīng)在市場(chǎng)上被廣泛認(rèn)知。為了擺脫國(guó)營(yíng)流通渠道的制肘，制造商在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和品牌宣傳方面都做了大量的工作，而傳統(tǒng)的流通渠道則由于經(jīng)營(yíng)模式落后，經(jīng)營(yíng)心態(tài)消極等原因處于劣勢(shì)。除流通領(lǐng)域本身的企業(yè)數(shù)量有明顯的增加外，這一時(shí)期的另一個(gè)特點(diǎn)是一些新型的商業(yè)模式開始進(jìn)入到流通領(lǐng)域中。這些新模式的代表有江蘇蘇寧、北京國(guó)美、山東三聯(lián)，就這三家而言，國(guó)美和三聯(lián)的前身是百貨商店，而蘇寧則是依靠做批發(fā)業(yè)務(wù)、繼而從事零售業(yè)務(wù)的民營(yíng)企業(yè)，在商業(yè)模式上它們都推行連鎖式的經(jīng)營(yíng)，在不同的地區(qū)同時(shí)開展業(yè)務(wù)。這種模式較之原來的百貨商店有著很大的優(yōu)越性，并且代表了未來流通模式發(fā)展的方向，但是在這一階段，所謂的三大巨頭以及其它流通企業(yè)的實(shí)力還不是很強(qiáng)，尚未完全形成與制造商抗衡的能力。這一階段的制造企業(yè)仍然控制著市場(chǎng)的掣動(dòng)權(quán)，在價(jià)格、區(qū)域控制、經(jīng)銷政策等方面仍然以制造商為主導(dǎo)，但是一些大戶（國(guó)美、蘇寧、三聯(lián)等）已經(jīng)初步具備了與制造商侃價(jià)的能力。而制造商顯然也感覺到了這種威脅。傳統(tǒng)百貨商店不能構(gòu)成對(duì)制造商市場(chǎng)資源的占有，而以連鎖模式經(jīng)營(yíng)的流通企業(yè)則不同，它們更多的是采取一種進(jìn)攻性的營(yíng)銷策略，同時(shí)，由于它們跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，制造商的許多區(qū)域政策也很難實(shí)行。出于對(duì)自身市場(chǎng)終端的占有和保護(hù)，制造商和流通企業(yè)進(jìn)行了很多勾心斗角的斗爭(zhēng)。一、 從扶持“大戶”到打壓“大戶”大戶曾經(jīng)是制造商的好伙伴，大戶的分銷能力使制造商免去了開發(fā)之苦，并向制造企業(yè)提供了一定的資金支持。但隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，大戶開始在區(qū)域分割、價(jià)格管理等方面與制造商發(fā)生沖突。由于大戶的存在，制造商的營(yíng)銷策略被扭曲，于是制造商轉(zhuǎn)而親睞中小型流通企業(yè)，希望通過它們來分割大戶的資源，并對(duì)大戶形成牽制。這方面比較突出的是春蘭空調(diào)。春蘭空調(diào)在早期為加快市場(chǎng)開發(fā)節(jié)奏，減少經(jīng)營(yíng)中的不確定性，即倡導(dǎo)“大戶”政策。所謂大戶政策，就是春蘭把銷售權(quán)設(shè)計(jì)成股份，每股320萬元（后改為340萬元），由經(jīng)銷商認(rèn)購(gòu)。到了旺季，經(jīng)銷商可憑借當(dāng)初的認(rèn)購(gòu)股數(shù)購(gòu)買空調(diào)，否則廠家不供貨。為了鼓勵(lì)經(jīng)銷商淡季打款，春蘭還實(shí)行了“淡一旺三”的配額政策，即在淡季認(rèn)購(gòu)一股的經(jīng)銷商，在旺季可以購(gòu)買3股份額的空調(diào)。在90年代中期以前，由于市場(chǎng)上只有春蘭、華寶兩大知名品牌，需大于供，誰(shuí)拿到空調(diào)，就意味著誰(shuí)的手中已經(jīng)攥著一把錢。那時(shí)，每臺(tái)空調(diào)能賺1000元錢，當(dāng)時(shí)的銷售渠道也由大戶掌握控制著。然而從1995年開始，空調(diào)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了演變，隨著美的、格力、海爾等品牌的加入，空調(diào)市場(chǎng)的供需也得到了極大的改變。春蘭的“淡一旺三”也變成了“淡一旺一”。從1996年開始，由于空調(diào)產(chǎn)品開始出現(xiàn)了供大于求的局面，各經(jīng)銷商因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)開始競(jìng)相降價(jià)。由于客觀上形成了企業(yè)無法左右價(jià)格的事實(shí)，因此“封殺大戶”成為當(dāng)時(shí)企業(yè)比較統(tǒng)一的銷售政策。企業(yè)改而在價(jià)格上扶持小戶，并控制大戶的貨源流向。這種格局導(dǎo)致的“封殺大戶”的確讓業(yè)內(nèi)一些名聲顯赫的大戶或退出市場(chǎng)，或日趨萎縮。蘇寧也是在這樣格局下，改而加強(qiáng)零售終端建設(shè)的，建設(shè)終端就此成為大戶最好的出路。二、 扶持散戶和大戶不同，散戶一般處于二、三級(jí)以下市場(chǎng)，跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)能力、資金能力以及商業(yè)品牌的價(jià)值與大戶都有著較大差距，在終端占有上，難以形成對(duì)制造商的制約，因此，在對(duì)大戶打壓的同時(shí)，扶持散戶就成了理所當(dāng)然的事。但是散戶的一個(gè)致命的缺陷也就在于它們的“散”，由于規(guī)模較小，且區(qū)域分散，制造商的渠道維護(hù)的成本很高。又由于利益的驅(qū)動(dòng)，散戶的可控性較差，因此制造商在扶持散戶的同時(shí)，開始自建銷售通道。三、 制造商的區(qū)域性分銷政策出于產(chǎn)品營(yíng)銷以及對(duì)流通企業(yè)控制的需要，制造商通常都會(huì)采取區(qū)域性的分銷策略。在不同的區(qū)域采取不同的營(yíng)銷策略，其中包括價(jià)格、廣告、促銷以及向流通企業(yè)的返利水平等方面。這種歧視性的營(yíng)銷策略出于兩種考慮：第一是在不同的區(qū)域，產(chǎn)品的品牌處于不同的成熟度，與競(jìng)爭(zhēng)品牌的位勢(shì)也不相同，制造商為使自己的品牌在區(qū)域內(nèi)達(dá)到一定的水平，必然會(huì)使用差異性的營(yíng)銷策略；第二則是出于對(duì)流通企業(yè)的控制意圖，制造商通過在不同的區(qū)域指定不同的流通企業(yè)，可以避免大量的渠道資源被少數(shù)的流通企業(yè)所控制，從而形成流通企業(yè)的向上的談判能力。在實(shí)踐中往往可以發(fā)現(xiàn)，即使在一地區(qū)與制造商關(guān)系密切的流通企業(yè)，其在其它區(qū)域的分支機(jī)構(gòu)也很難取得較高級(jí)別的經(jīng)銷權(quán)。與此相對(duì)應(yīng)的是，制造商往往會(huì)制定一系列的政策和措施防止區(qū)域間的貨物流動(dòng)。四、 制造商自建終端自建終端就是采用“直供分銷模式”，在這種模式下，制造商既可以在熱點(diǎn)地區(qū)直接投資興建銷售終端，也可以通過投資或其它的契約方式將原來的散戶納入到自己的體系中。目前在這一方面比較突出的有春蘭、海爾以及大部分的外國(guó)品牌，自建終端固然可以取得對(duì)市場(chǎng)資源的完全控制，但是所付出的代價(jià)也是十分高昂的，這就要求企業(yè)有十分雄厚的實(shí)力。如果從分工的角度來看，產(chǎn)業(yè)資本過份地向商業(yè)領(lǐng)域延伸顯然是不合理的。其目的主要的也不是為“獲益”，而是為了“避險(xiǎn)”，這種情形的出現(xiàn)，只不過說明了在制造業(yè)和流通業(yè)之間尚未達(dá)成有效的約束規(guī)則和合理的分帳體系。如果把市場(chǎng)和渠道作為一種資產(chǎn)來看待，那么這種資產(chǎn)顯然更加適合于商業(yè)企業(yè)，這是因?yàn)橄鄬?duì)于這一渠道中所流通的物資、信息和資金來看，某一特定企業(yè)的內(nèi)容是極具變化性的，制造業(yè)如果花巨資去建立僅適于自身產(chǎn)品的營(yíng)銷渠道，則無異于背上了一個(gè)龐大的固定資產(chǎn)的包袱，這在很大程度上會(huì)降低企業(yè)的靈活性，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)杠桿，這與現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作規(guī)則是有矛盾的。相反，如果渠道資源為流通企業(yè)所擁有，則流通企業(yè)可以通過這一渠道傳遞多家企業(yè)的物資、信息和資金，從資源的整合程度來看，顯然要優(yōu)于前者。因此，在規(guī)則較為完善的情況下，制造業(yè)和流通業(yè)理應(yīng)各司其職，這需要制造和流通領(lǐng)域的企業(yè)經(jīng)過多次博弈后才能夠達(dá)成。第三節(jié) 成熟階段在行業(yè)的成熟階段，制造和流通領(lǐng)域都出現(xiàn)了較為激烈的競(jìng)爭(zhēng)，由于買方市場(chǎng)日益凸顯，消費(fèi)者在供應(yīng)鏈中占據(jù)著越來越重要的地位，在從流通領(lǐng)域到消費(fèi)者的環(huán)節(jié)中，新型的商業(yè)模式占據(jù)主導(dǎo)地位，而制造和流通企業(yè)間的規(guī)則也趨于完善。行業(yè)總量相對(duì)穩(wěn)定，結(jié)構(gòu)和總體水平提高在這一階段，行業(yè)的生產(chǎn)能力呈相對(duì)過剩，制造領(lǐng)域既有廠家相繼進(jìn)入，也有廠家被淘汰出局。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情形下，制造商的戰(zhàn)略發(fā)生了很大的變化，特別是原來奉行產(chǎn)業(yè)資本向商業(yè)領(lǐng)域延伸的企業(yè)，開始考慮如何更加經(jīng)濟(jì)地利用自己有限的資源。一、 制造商與與流通企業(yè)的合作。從深層的含義上來說，與流通企業(yè)進(jìn)行深度的合作是一種營(yíng)銷的外包行為，而確定“外包”戰(zhàn)略本身就是現(xiàn)代企業(yè)生存和致勝的關(guān)鍵之一。在粗放經(jīng)營(yíng)時(shí)期，制造商除獲得制造利潤(rùn)外，還向外延伸，以獲取商業(yè)利潤(rùn)，最大限度地延長(zhǎng)價(jià)值鏈，增加自己的獲利空間，而在新的形勢(shì)中，維護(hù)如此長(zhǎng)度的鏈條要求制造商付出越來越多的努力，與專注于流通領(lǐng)域的企業(yè)相比，其投入產(chǎn)出比也遠(yuǎn)為遜色。流通領(lǐng)域諸企業(yè)在經(jīng)歷了前期的發(fā)展后，已經(jīng)在掌握了大量的資源，在運(yùn)作規(guī)則和運(yùn)作模式上也變得更加成熟。制造企業(yè)發(fā)現(xiàn)，向流通企業(yè)購(gòu)買“營(yíng)銷服務(wù)”是一種比較經(jīng)濟(jì)的行為。與此相映襯的是，越來越多的制造企業(yè)正把原來專為銷售自己的產(chǎn)品而建設(shè)的銷售組織、銷售通路和客戶資源從原有的業(yè)務(wù)流程中剝離出來，賦予其獨(dú)立的市場(chǎng)地位，以逐漸實(shí)現(xiàn)所謂的“第三方”銷售。二、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的興起在1999和2000年期間內(nèi)，制造業(yè)和流通業(yè)和戰(zhàn)略聯(lián)盟達(dá)到高潮，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)是制造領(lǐng)域和流通領(lǐng)域的企業(yè)長(zhǎng)期博弈和冷靜思考的結(jié)果。這種聯(lián)盟體現(xiàn)為兩種形式：一是產(chǎn)品買斷。商家通過訂立相關(guān)契約，在較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，向制造商采購(gòu)較大數(shù)額的產(chǎn)品，甚至于根據(jù)自己對(duì)市場(chǎng)的把握向制造商定制。這種契約關(guān)系由于時(shí)間長(zhǎng)、金額大，可以較好地解決制造業(yè)的營(yíng)銷費(fèi)用，而商業(yè)也借此可以獲得較大的價(jià)格折讓，為自己在下游的競(jìng)爭(zhēng)中獲取優(yōu)勢(shì)。二是資本聯(lián)盟。即流通領(lǐng)域的企業(yè)的資本向上游延伸，滲透到制造企業(yè)中，與其結(jié)成利益共同體