【正文】 ——移動(dòng)。分析與評(píng)點(diǎn)：1．我們?cè)诔砷L(zhǎng)，但是我們從來不是在無限制的情況下成長(zhǎng)。類似現(xiàn)象有：一、提高產(chǎn)品質(zhì)量的努力，總會(huì)遇到高原區(qū)。比如說背單詞，第一天你背了 100個(gè)單詞，第二天你背了150個(gè)單詞，第三天你背了200個(gè)，越努力，你的單詞背的越多，但到一定時(shí)候，你再努力，單詞也背不了那么多了。你的本能反應(yīng)是，應(yīng)該施之與過去相同的努力，因?yàn)閺那澳阕龀鐾瑯映潭鹊呐Γ苁亲嘈??！俺砷L(zhǎng)上限”是什么意思呢？是指任何一種成長(zhǎng)都有停止。這也是“飲鴆止渴”的一個(gè)典型案例。所以我們說這種模型可以解釋假冒偽劣必是兔子尾巴。我缺錢，想賺點(diǎn)錢。2．減少此類對(duì)策的運(yùn)用(權(quán)宜之計(jì))。屢響屢潑，就這樣，空氣、水、車軸的磨擦，使車軸生了銹，車軸咔嚓一聲斷掉了。車夫想拿潤(rùn)滑油抹到車軸上，以解決問題。 8226。 8226。一是“成長(zhǎng)類”，屬增強(qiáng)環(huán)路，即正環(huán)。比如我們說生病，病來如山倒，病去如抽絲。世界萬物都是這樣影響的，有正環(huán)就有負(fù)環(huán)，關(guān)鍵在于如何協(xié)調(diào)它。一個(gè)診所看病看得非常好，所以人們都到這兒來看病，來求醫(yī)的人越來越多，這就叫正環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)了。負(fù)環(huán)即“調(diào)節(jié)環(huán)路”。比爾 amp。在我們?nèi)粘９ぷ骼镞呉彩?，比如說張三表現(xiàn)好，領(lǐng)導(dǎo)就表?yè)P(yáng)他，于是他表現(xiàn)更好，于是領(lǐng)導(dǎo)再表?yè)P(yáng)他，他表現(xiàn)又更好。越來越大是正環(huán)，越來越小也是正環(huán)，是雙向性質(zhì)的環(huán)路。基模都是由三個(gè)東西構(gòu)成的：正環(huán)、負(fù)環(huán)、時(shí)間滯延。目前世界上已經(jīng)總結(jié)出來的系統(tǒng)基模有十個(gè)，它們是：(1)飲鴆止渴基模；(2)成長(zhǎng)上限基模；(3)舍本逐末基模；(4)共同悲劇基模；(5)意外之?dāng)郴＃?6)反應(yīng)遲緩基模；(7)惡性競(jìng)爭(zhēng)基模；(8)目標(biāo)侵蝕基模；(9)富者愈富基模；(10)成長(zhǎng)與投資不足基模。人們置身各種各樣的系統(tǒng)變化之中，常常傾向于關(guān)注系統(tǒng)的某一片斷而非整體，故有些問題得不到解決。什么叫做系統(tǒng)思考？這需要先來認(rèn)識(shí)什么叫系統(tǒng)。對(duì)于中層領(lǐng)導(dǎo)特別重要。魚鰭魚鱗代表組織學(xué)習(xí)的促進(jìn)與保障機(jī)制。其中有三條：一、組織學(xué)習(xí)的障礙妨礙了組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)；二、企業(yè)的主要工作是學(xué)習(xí)，其他工作都靠后排；三、真正有生命力的企業(yè)是善于學(xué)習(xí)的企業(yè)。亮點(diǎn)之四是鼓掌文化，也就是為成功者、成長(zhǎng)者鼓掌。水的特性被道家推崇到極端。長(zhǎng)期(2020年以后)愿景是成為指導(dǎo)世界的智慧公司；中期(2010年以后)愿景是成為中國(guó)咨詢業(yè)滿意度最高的公司；近期愿景是建立“3333”卓越團(tuán)隊(duì)。北京仁慧特智業(yè)公司是一家聲譽(yù)良好的咨詢顧問公司。有言道，物質(zhì)在分享中變少，知識(shí)在分享中倍增。這五條都比較清楚。檢驗(yàn)一個(gè)單位是否建成了學(xué)習(xí)型組織，可以檢查它是否具備以下5個(gè)戰(zhàn)略性構(gòu)件。現(xiàn)在我們來談一談建設(shè)學(xué)習(xí)型組織活動(dòng)中的領(lǐng)導(dǎo)者。這么一個(gè)狀況國(guó)民黨政權(quán)能不垮臺(tái)嗎？這些案例告訴我們，一些事情似乎不相關(guān)，其實(shí)它們是相關(guān)的。我們來看這位學(xué)者的分析：——為什么造成通貨膨脹？——是因?yàn)檎♀n票太多了，超過了它實(shí)際的價(jià)格。這句話十分經(jīng)典，十分精彩?？此品浅?fù)雜，他卻能一點(diǎn)就破，這個(gè)本事是訓(xùn)練出來的，而系統(tǒng)思考就是幫助你做這個(gè)事情的。這是哲學(xué)家的優(yōu)勢(shì)。如果我們認(rèn)可這個(gè)環(huán)節(jié)的合格率為99%，那么該產(chǎn)品生產(chǎn)線共100個(gè)環(huán)節(jié)，加起來的合格率是多少？是36%，沒想到吧!因此，考慮問題，要注意整體性，不要只強(qiáng)調(diào)局部。這個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)非常重要。懸掛自己就是把自己內(nèi)心深處的假設(shè)、想法用大字寫出來，掛到會(huì)議室的白紙上，讓大家一起議論，明辨是非，尋求真諦。一、為了保護(hù)自己不提沒把握的問題；二、為了維護(hù)團(tuán)隊(duì)不提分歧性的問題；三、為了不使人難堪不提質(zhì)疑性的問題；四、為了使大家接受只作折中性的結(jié)論。專家們認(rèn)為，通過廣泛的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)眾多單位、眾多公司團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的障礙在于自我防衛(wèi)?？梢妭€(gè)人聰明不等于組織聰明。——我們到底想創(chuàng)造什么？——這個(gè)目的為什么有價(jià)值？——我們?yōu)檎l服務(wù)？——我們?cè)鯓硬拍軇?chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值？——我們要怎樣變化才能創(chuàng)造價(jià)值？——我們與自己群體里的人們的關(guān)系怎樣？——我們想樹立什么樣的榜樣？——?dú)v史學(xué)家將如何看待這個(gè)公司？——我們將因?yàn)槭裁幢挥涀?？——我們希望留下什么樣的遺產(chǎn)？建立共同愿景還需要注意以下五點(diǎn)：一、自我超越，是建立共同愿景的基礎(chǔ)；二、愿景是由互動(dòng)的人們中激蕩而出的，所以要交流個(gè)人愿景；三、領(lǐng)導(dǎo)者在此過程中起著十分重要的作用。在實(shí)際的建設(shè)過程中，我們會(huì)遇到四種人：●不想變化的人(你說的好，我不想變)；●等待變化的人(我是要變，但先等別人變)；●希望變化的人(我不想等，趕緊變吧)；●創(chuàng)造變化的人(通過努力，創(chuàng)造變化)。建立組織的共同愿景有6個(gè)步驟。所以我們說，一個(gè)組織有沒有共同愿景是大不一樣的。個(gè)人愿景相互差異，但又表現(xiàn)出共同特征。所以大家不要說，自己的模式不用改變了，那是不對(duì)的，也是不符合時(shí)代發(fā)展要求的。 8226。不僅如此，在“電腦里什么最重要”這個(gè)問題上，IBM認(rèn)為，是硬件。眾所周知IBM的電腦主機(jī)，曾在世界上有 80%的市場(chǎng)占有率。很多人只是指責(zé)別人，很少“指點(diǎn)”自己；二是學(xué)會(huì)放開心靈掌握探詢與溝通的技巧；三是學(xué)會(huì)有效地表達(dá)自己。廣義地講，知識(shí)本身即是一種心智模式；成功經(jīng)驗(yàn)即是一種心智模式；經(jīng)營(yíng)之道也是一種心智模式。心智模式實(shí)際上是內(nèi)心存在的一種假設(shè)，它呆在我們的心靈深處，不易覺察。我們說，心智模式說穿了就是你到底怎樣看這個(gè)世界，有人說我認(rèn)為人人都是自私的，因此我與一切人都不合作，對(duì)一切人都警惕。舉個(gè)例子：有人認(rèn)為，凡事有贏必有輸。在日常生活中，每個(gè)人都容易自我設(shè)障，所以需要檢查自己，突破自我，創(chuàng)造新我。有的時(shí)候，可能不死亡。張瑞敏就突破了這個(gè)極限而受到農(nóng)民兄弟的歡迎，開拓了市常安徽的幾個(gè)農(nóng)民搞包產(chǎn)到戶，也是對(duì)章規(guī)極限的突破。比方說，有人總認(rèn)為“我還年輕，老同志解決不了的問題，我怎么能解決呢”？這就是一種自我極限。請(qǐng)大家注意的是，創(chuàng)造性張力不是情緒的張力，不是緊張，而是消除差距的愿望.實(shí)現(xiàn)自我超越必然要突破某些極限。建立學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)技術(shù)與十個(gè)基模建立學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)技術(shù)與十個(gè)基模第一項(xiàng)技術(shù)：力爭(zhēng)自我超越——實(shí)現(xiàn)心靈的熱望“自我超越”不是一種能力，而是一個(gè)過程，這個(gè)過程的動(dòng)力就是創(chuàng)造性張力。你要想象你未來比今天好的狀態(tài)，它不是概念，而是圖畫，這圖畫要浮現(xiàn)在你的腦海里邊。一是自我極限，二是章規(guī)極限，三是死亡極限。實(shí)際上這條規(guī)章極限是可以改變的。但是不是必然滅亡，那又不一定。如果一個(gè)人總是不敢突破，那他就永遠(yuǎn)不可能實(shí)現(xiàn)自我超越。它不僅影響我們對(duì)世界的看法，還影響我們的行動(dòng)。如果一個(gè)人老想著自己贏別人輸，跟這樣心智模式的人打交道很危險(xiǎn)。其實(shí)，就是當(dāng)一個(gè)釘鞋匠也得想怎樣給顧客提供更好的服務(wù)，如果只想怎樣坑人家一把，最終還是發(fā)展不起來。偉大人物還有缺陷呢，你怎么能沒有？我們每個(gè)人都要反思我們自己，有沒有心智模式上的毛病，你別認(rèn)為你沒有。一是把鏡子轉(zhuǎn)向自己(反思的技巧)，善于在行動(dòng)中反思。舉兩個(gè)案例吧。今天看來，這種心智模式十分令人可笑。微軟成功了，但是微軟的心智模式也有毛玻1995年，比爾 amp。大家看今日之互聯(lián)網(wǎng)多么了不得。共同愿景是從一個(gè)一個(gè)的個(gè)人愿景出發(fā)的。組織愿景能夠激發(fā)員工無窮的激情和創(chuàng)造力，使之對(duì)組織目標(biāo)一心投入，這樣的組織將銳