【正文】 ——移動。分析與評點：1．我們在成長，但是我們從來不是在無限制的情況下成長。類似現象有：一、提高產品質量的努力，總會遇到高原區(qū)。比如說背單詞，第一天你背了 100個單詞，第二天你背了150個單詞，第三天你背了200個，越努力，你的單詞背的越多，但到一定時候，你再努力，單詞也背不了那么多了。你的本能反應是，應該施之與過去相同的努力，因為從前你做出同樣程度的努力，很是奏效?！俺砷L上限”是什么意思呢？是指任何一種成長都有停止。這也是“飲鴆止渴”的一個典型案例。所以我們說這種模型可以解釋假冒偽劣必是兔子尾巴。我缺錢，想賺點錢。2．減少此類對策的運用(權宜之計)。屢響屢潑，就這樣，空氣、水、車軸的磨擦，使車軸生了銹，車軸咔嚓一聲斷掉了。車夫想拿潤滑油抹到車軸上，以解決問題。 8226。 8226。一是“成長類”，屬增強環(huán)路，即正環(huán)。比如我們說生病，病來如山倒，病去如抽絲。世界萬物都是這樣影響的，有正環(huán)就有負環(huán)，關鍵在于如何協調它。一個診所看病看得非常好，所以人們都到這兒來看病，來求醫(yī)的人越來越多，這就叫正環(huán)運轉了。負環(huán)即“調節(jié)環(huán)路”。比爾 amp。在我們日常工作里邊也是，比如說張三表現好，領導就表揚他，于是他表現更好，于是領導再表揚他，他表現又更好。越來越大是正環(huán)，越來越小也是正環(huán)，是雙向性質的環(huán)路?；６际怯扇齻€東西構成的：正環(huán)、負環(huán)、時間滯延。目前世界上已經總結出來的系統(tǒng)基模有十個，它們是：(1)飲鴆止渴基模；(2)成長上限基模；(3)舍本逐末基模；(4)共同悲劇基模；(5)意外之敵基模；(6)反應遲緩基模；(7)惡性競爭基模；(8)目標侵蝕基模；(9)富者愈富基模；(10)成長與投資不足基模。人們置身各種各樣的系統(tǒng)變化之中，常常傾向于關注系統(tǒng)的某一片斷而非整體，故有些問題得不到解決。什么叫做系統(tǒng)思考？這需要先來認識什么叫系統(tǒng)。對于中層領導特別重要。魚鰭魚鱗代表組織學習的促進與保障機制。其中有三條：一、組織學習的障礙妨礙了組織的學習與成長；二、企業(yè)的主要工作是學習，其他工作都靠后排；三、真正有生命力的企業(yè)是善于學習的企業(yè)。亮點之四是鼓掌文化，也就是為成功者、成長者鼓掌。水的特性被道家推崇到極端。長期(2020年以后)愿景是成為指導世界的智慧公司；中期(2010年以后)愿景是成為中國咨詢業(yè)滿意度最高的公司；近期愿景是建立“3333”卓越團隊。北京仁慧特智業(yè)公司是一家聲譽良好的咨詢顧問公司。有言道，物質在分享中變少，知識在分享中倍增。這五條都比較清楚。檢驗一個單位是否建成了學習型組織，可以檢查它是否具備以下5個戰(zhàn)略性構件?，F在我們來談一談建設學習型組織活動中的領導者。這么一個狀況國民黨政權能不垮臺嗎？這些案例告訴我們，一些事情似乎不相關，其實它們是相關的。我們來看這位學者的分析：——為什么造成通貨膨脹？——是因為政府印鈔票太多了，超過了它實際的價格。這句話十分經典，十分精彩?？此品浅碗s，他卻能一點就破，這個本事是訓練出來的，而系統(tǒng)思考就是幫助你做這個事情的。這是哲學家的優(yōu)勢。如果我們認可這個環(huán)節(jié)的合格率為99%，那么該產品生產線共100個環(huán)節(jié)，加起來的合格率是多少？是36%，沒想到吧!因此，考慮問題，要注意整體性，不要只強調局部。這個發(fā)動機非常重要。懸掛自己就是把自己內心深處的假設、想法用大字寫出來，掛到會議室的白紙上，讓大家一起議論，明辨是非，尋求真諦。一、為了保護自己不提沒把握的問題；二、為了維護團隊不提分歧性的問題；三、為了不使人難堪不提質疑性的問題；四、為了使大家接受只作折中性的結論。專家們認為，通過廣泛的調研，發(fā)現眾多單位、眾多公司團隊學習的障礙在于自我防衛(wèi)?？梢妭€人聰明不等于組織聰明?！覀兊降紫雱?chuàng)造什么？——這個目的為什么有價值？——我們?yōu)檎l服務？——我們怎樣才能創(chuàng)造獨特的價值？——我們要怎樣變化才能創(chuàng)造價值？——我們與自己群體里的人們的關系怎樣？——我們想樹立什么樣的榜樣？——歷史學家將如何看待這個公司？——我們將因為什么被記??？——我們希望留下什么樣的遺產？建立共同愿景還需要注意以下五點：一、自我超越，是建立共同愿景的基礎；二、愿景是由互動的人們中激蕩而出的，所以要交流個人愿景；三、領導者在此過程中起著十分重要的作用。在實際的建設過程中，我們會遇到四種人：●不想變化的人(你說的好，我不想變)；●等待變化的人(我是要變，但先等別人變)；●希望變化的人(我不想等，趕緊變吧)；●創(chuàng)造變化的人(通過努力，創(chuàng)造變化)。建立組織的共同愿景有6個步驟。所以我們說，一個組織有沒有共同愿景是大不一樣的。個人愿景相互差異，但又表現出共同特征。所以大家不要說，自己的模式不用改變了，那是不對的，也是不符合時代發(fā)展要求的。 8226。不僅如此，在“電腦里什么最重要”這個問題上，IBM認為，是硬件。眾所周知IBM的電腦主機，曾在世界上有 80%的市場占有率。很多人只是指責別人，很少“指點”自己；二是學會放開心靈掌握探詢與溝通的技巧；三是學會有效地表達自己。廣義地講，知識本身即是一種心智模式；成功經驗即是一種心智模式；經營之道也是一種心智模式。心智模式實際上是內心存在的一種假設，它呆在我們的心靈深處，不易覺察。我們說，心智模式說穿了就是你到底怎樣看這個世界，有人說我認為人人都是自私的，因此我與一切人都不合作，對一切人都警惕。舉個例子：有人認為，凡事有贏必有輸。在日常生活中，每個人都容易自我設障，所以需要檢查自己，突破自我，創(chuàng)造新我。有的時候，可能不死亡。張瑞敏就突破了這個極限而受到農民兄弟的歡迎，開拓了市常安徽的幾個農民搞包產到戶，也是對章規(guī)極限的突破。比方說，有人總認為“我還年輕，老同志解決不了的問題，我怎么能解決呢”？這就是一種自我極限。請大家注意的是，創(chuàng)造性張力不是情緒的張力，不是緊張，而是消除差距的愿望.實現自我超越必然要突破某些極限。建立學習型組織的五項技術與十個基模建立學習型組織的五項技術與十個基模第一項技術：力爭自我超越——實現心靈的熱望“自我超越”不是一種能力，而是一個過程，這個過程的動力就是創(chuàng)造性張力。你要想象你未來比今天好的狀態(tài)，它不是概念，而是圖畫，這圖畫要浮現在你的腦海里邊。一是自我極限，二是章規(guī)極限，三是死亡極限。實際上這條規(guī)章極限是可以改變的。但是不是必然滅亡，那又不一定。如果一個人總是不敢突破，那他就永遠不可能實現自我超越。它不僅影響我們對世界的看法，還影響我們的行動。如果一個人老想著自己贏別人輸，跟這樣心智模式的人打交道很危險。其實，就是當一個釘鞋匠也得想怎樣給顧客提供更好的服務，如果只想怎樣坑人家一把，最終還是發(fā)展不起來。偉大人物還有缺陷呢，你怎么能沒有？我們每個人都要反思我們自己，有沒有心智模式上的毛病，你別認為你沒有。一是把鏡子轉向自己(反思的技巧)，善于在行動中反思。舉兩個案例吧。今天看來，這種心智模式十分令人可笑。微軟成功了，但是微軟的心智模式也有毛玻1995年，比爾 amp。大家看今日之互聯網多么了不得。共同愿景是從一個一個的個人愿景出發(fā)的。組織愿景能夠激發(fā)員工無窮的激情和創(chuàng)造力，使之對組織目標一心投入，這樣的組織將銳