【正文】 多漏洞，導(dǎo)致考核數(shù)據(jù)來(lái)源有問(wèn)題，內(nèi)部爭(zhēng)議和沖突比較大，那么就一定要界定得很清楚。如果公司剛剛開(kāi)始導(dǎo)入考核，無(wú)法界定那么清楚，那么就可以界定大一點(diǎn)。將界定的內(nèi)涵以書(shū)面方式明確下來(lái)，并讓考核者和被考核者等相關(guān)人員都知道。所以，將不同的理解方式列出來(lái)，以便達(dá)成共識(shí)是重要的一步。再比如，招聘合格率與招聘及時(shí)完成率是兩個(gè)概念，及時(shí)完成很簡(jiǎn)單，不需界定。圖31　項(xiàng)目?jī)?nèi)涵界定的六步驟而品管部則認(rèn)為，只有等待品管部的質(zhì)量檢驗(yàn)合格，然后按要求供應(yīng)生產(chǎn)部，才算及時(shí)供應(yīng)。采購(gòu)部認(rèn)為他們的及時(shí)供應(yīng)率為100%% ，但是如果問(wèn)生產(chǎn)部采購(gòu)部的及時(shí)供應(yīng)比例是多少，他們可能會(huì)說(shuō)20%或者80%，他們很少認(rèn)同采購(gòu)部的結(jié)果。所以界定項(xiàng)目的內(nèi)涵對(duì)于績(jī)效的考核意義重大。因此，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于績(jī)效考核具有重要意義。項(xiàng)目考核也一樣，如果沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目的界定，考核就不會(huì)有一個(gè)共同認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)?！咀詸z】請(qǐng)您回答下面的問(wèn)題。如果這些數(shù)據(jù)對(duì)于管理沒(méi)有意義，那么這個(gè)公式也是有問(wèn)題的。您認(rèn)為如何保障所列公式是科學(xué)的。有些部門(mén)需要考核生產(chǎn)效率提升力，這時(shí)就需要采用比例型了，比如用（當(dāng)期單位時(shí)間產(chǎn)能－上期單位時(shí)間產(chǎn)能）247。在對(duì)生產(chǎn)部門(mén)的考核中，有一項(xiàng)是關(guān)鍵設(shè)備故障臺(tái)時(shí)數(shù)。請(qǐng)給出評(píng)價(jià)人力資源部提供培訓(xùn)項(xiàng)目的考核指標(biāo)，并指出應(yīng)采用的計(jì)算方法和公式。增分的可能性小，易挫傷責(zé)任者的積極性216。不統(tǒng)計(jì)實(shí)際發(fā)生的總量，直接將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除216。列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計(jì)方式即可，易操作216。強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的項(xiàng)目216。公式不易列準(zhǔn)確216。實(shí)際達(dá)成值與預(yù)期值之比216。所以不要陷入事事考核都用比例型計(jì)算方式的極端。市場(chǎng)占有率＝本公司的產(chǎn)品銷售總臺(tái)數(shù)247。公式為：電話接錯(cuò)率＝接錯(cuò)的電話247。 強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的項(xiàng)目198。此外，列舉公式之后，數(shù)據(jù)的收集可能需要很多的時(shí)間和精力，難度較大。比如公司規(guī)定員工正常出勤為28天，那么遲到兩天就是正常，這樣遲到的比例就是十四分之一，如果超過(guò)十四分之一就要扣錢(qián)，如果低于十四分之一就不扣錢(qián)。 絕對(duì)數(shù)據(jù)比相對(duì)值更具有考評(píng)價(jià)值的項(xiàng)目198。以統(tǒng)計(jì)遲到為例，只需告訴遲到的計(jì)算方式，比如正常上班時(shí)間5分鐘之后報(bào)到的為遲到，時(shí)間計(jì)算以打卡時(shí)顯示的時(shí)間為準(zhǔn)就可以了。要點(diǎn)描述統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式的做法是將結(jié)果統(tǒng)計(jì)形成一個(gè)數(shù)值。 較重大禁止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的項(xiàng)目198。在正常的情況下，每人每天生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品。假如這個(gè)崗位在正常情況下一個(gè)月內(nèi)只需要做5次資料制作，實(shí)踐證明這一規(guī)定是合情合理的。如果出現(xiàn)兩次不及時(shí)，被考核者的得分就是零分。運(yùn)用此種方法不需要考慮太多的其他因素，按照規(guī)定發(fā)現(xiàn)一次扣一次就行了。列舉計(jì)算公式因?yàn)橐话銇?lái)說(shuō)，一項(xiàng)工作的衡量會(huì)從質(zhì)量、成本和時(shí)間三個(gè)維度進(jìn)行。一般是五到七項(xiàng)。而要抓重點(diǎn)，就需要從組織規(guī)劃入手。反過(guò)來(lái)，如果行業(yè)發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的成熟階段，那么質(zhì)量就成了第一位的事情了。同樣，同一個(gè)企業(yè)在行業(yè)發(fā)展的不同階段，其經(jīng)營(yíng)的側(cè)重點(diǎn)也有所不同，所以組織所要求的考核項(xiàng)目也不同。請(qǐng)結(jié)合本行業(yè)的銷售特點(diǎn)，談一談貴企業(yè)在銷售考核中的重要的考核項(xiàng)目。因?yàn)槊恳粋€(gè)行業(yè)本身有自己的特點(diǎn)。七大行業(yè)的經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)與KPP以降低成本為例，人力資源部經(jīng)理的職責(zé)和工作計(jì)劃中通常沒(méi)有降低成本這一項(xiàng)，但是，事實(shí)上這是一個(gè)企業(yè)的持續(xù)工作。但是，如果工作很重要、影響大但較容易完成的話，這些工作不一定作為考核項(xiàng)目，相反，那些較難完成、較重要的工作應(yīng)該作為考核的項(xiàng)目?！豆ぷ饔?jì)劃》中歸納考核項(xiàng)目通常情況下，工作計(jì)劃中會(huì)有很多具體的工作，有時(shí)臨時(shí)性工作會(huì)很多，應(yīng)該選擇影響較大、比較重要、必須完成且很難完成的工作作為考核項(xiàng)目。從工作計(jì)劃中歸納圖解：考核項(xiàng)目做的好壞都有一個(gè)衡量的通用標(biāo)準(zhǔn)，具體而言，通常從三個(gè)維度進(jìn)行說(shuō)明：質(zhì)量、成本和實(shí)效，即QCD。為此，公司還專門(mén)設(shè)立了十萬(wàn)元的獎(jiǎng)勵(lì)基金。只不過(guò)這些考核較簡(jiǎn)單，不與工資掛鉤。某制造業(yè)公司經(jīng)常遇到出貨問(wèn)題。而考核的導(dǎo)向作用往往通過(guò)考核項(xiàng)目來(lái)完成?？己藘?nèi)容可以根據(jù)執(zhí)行情況的好壞進(jìn)行調(diào)整，不需要有固定的內(nèi)容。圖解：從職責(zé)中歸納考核項(xiàng)目需要依據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)中的職責(zé)描述和相應(yīng)的見(jiàn)證事例，比如文檔、表格和行為事例。 崗位說(shuō)明書(shū)中類似的問(wèn)題很多，比如規(guī)定某個(gè)崗位的職責(zé)是提高資源的利用率或提高生產(chǎn)效率，但是沒(méi)有相應(yīng)的考核內(nèi)容。如果在這一職責(zé)描述中加上需要制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書(shū)，這樣考核項(xiàng)目就有了，考核也好操作、且有效多了。以工業(yè)工程師的崗位說(shuō)明書(shū)為例，圖21反映了正確的崗位說(shuō)明書(shū)與考核項(xiàng)目提取的關(guān)系。從職責(zé)描述中歸納圖14　績(jī)效量化的八因素“8+1”指的是量化績(jī)效考核所需要的8個(gè)要素和1張表格。您認(rèn)為在績(jī)效考核中或人力資源管理中，總經(jīng)理應(yīng)起什么樣的作用，擔(dān)任什么角色？各級(jí)管理者如何分工？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案12整個(gè)績(jī)效考核梯形體系包括三個(gè)層次：第一層次，總經(jīng)理層，是最高層次，他決定考核是否進(jìn)行，該不該進(jìn)行，這個(gè)時(shí)候需不需要進(jìn)行。 提供考評(píng)要素、定義、權(quán)重配分198。 建立考評(píng)體系,如考評(píng)政策、規(guī)范表格、考評(píng)方法198。這個(gè)誤區(qū)的癥結(jié)在于直線主管和人力資源主管在考核職責(zé)上劃分得不清晰。平衡記分卡通過(guò)對(duì)這四項(xiàng)內(nèi)容的考核，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的平衡和持久。圖13 平衡記分卡考核不能使績(jī)效考核把所有的因素都包括進(jìn)去。第一，綜合的考核評(píng)估實(shí)際上包括能力、態(tài)度和績(jī)效，甚至包括其他因素的考核，所以綜合考評(píng)應(yīng)該考核相關(guān)的行為；而績(jī)效考核主要是對(duì)工作結(jié)果的考核。這就需要通過(guò)評(píng)估個(gè)人的能力和態(tài)度，也就是評(píng)估員工未來(lái)的發(fā)展空間，以便發(fā)現(xiàn)員工是否有潛在的價(jià)值。圖12 考核評(píng)估的主要內(nèi)容績(jī)效考核注重考，而能力和態(tài)度注重評(píng)估。表12 量化考核明細(xì)表表11 傳統(tǒng)考核表績(jī)效工作完成的質(zhì)記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差工作完成的量記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差工作態(tài)度作風(fēng)紀(jì)律記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差積極性記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差責(zé)任感記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差協(xié)調(diào)性記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差周全性記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差能力考核基本能力基礎(chǔ)知識(shí)記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差專業(yè)知識(shí)記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差專業(yè)技能記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差體力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差工作能力理解能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差交際能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差計(jì)劃能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差統(tǒng)籌能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差量化考核198。相反，傳統(tǒng)考核追求面面俱到，具體而言，有以下三個(gè)方面的區(qū)別：傳統(tǒng)考核198。最終，問(wèn)題也沒(méi)有得到解決。這樣，問(wèn)題就得到解決了。定性化不是我國(guó)績(jī)效考核的現(xiàn)實(shí)追求績(jī)效考核是“舶來(lái)品”，最早是從國(guó)外引進(jìn)的，而國(guó)外現(xiàn)在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。老總要求看他的考核表。注意，定性化考核最好不要和物質(zhì)利益掛鉤。比如，將各個(gè)項(xiàng)目的成績(jī)簡(jiǎn)單地分為優(yōu)、良、中、差、劣，然后上級(jí)根據(jù)自己平時(shí)的感覺(jué)在各個(gè)成績(jī)下面劃鉤，最后將每個(gè)成績(jī)賦上分，就得出了最后的考核成績(jī)。比如，考核不與工資掛鉤，考核就失去了動(dòng)力，但是如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導(dǎo)致的負(fù)面作用會(huì)更大。在實(shí)踐中，也是企業(yè)管理最重視的環(huán)節(jié)，但是結(jié)果并不理想。因此，應(yīng)該通過(guò)管理工具或者方式的標(biāo)準(zhǔn)化，逐漸實(shí)現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化。3．通過(guò)管理工具和方式的標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理目前在國(guó)內(nèi)幾乎沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的東西。2．非標(biāo)準(zhǔn)化是人力資源管理的最大缺陷在多數(shù)企業(yè)中，物料的管理、財(cái)務(wù)的管理、生產(chǎn)的管理以及研發(fā)技術(shù)的管理都基本上圍繞著一種模式、一種技術(shù)、一種公式、一種量化的方式，實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化，可以無(wú)窮地復(fù)制。人力資源管理的最大缺陷【本講重點(diǎn)】現(xiàn)在的人力資源管理工具尚沒(méi)有實(shí)現(xiàn)基本的標(biāo)準(zhǔn)化，比如，一個(gè)績(jī)效考核表，20家公司的都不一樣，設(shè)計(jì)的原理或者方式規(guī)則也不一樣，人力資源管理很模糊。1．績(jī)效考核失效的原因績(jī)效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。第三，績(jī)效考核與其他人力資源管理環(huán)節(jié)脫節(jié)或聯(lián)系不當(dāng)，導(dǎo)致負(fù)面作用過(guò)大。打分的方式也多定性化。正是因?yàn)檫@種考核更能全面反映問(wèn)題和潛質(zhì)，因此當(dāng)考核的目的是為了引導(dǎo)、教育和培訓(xùn)員工時(shí)，可以較多地使用定性化考核方式?？己顺煽?jī)出來(lái)后，有一個(gè)研究生找到老總，詢問(wèn)老總為什么他的考核分那么低?！笨梢?jiàn)，定性考核并不是一點(diǎn)作用沒(méi)有，定性考核能較全面地反映一個(gè)人的能力、狀態(tài)和潛質(zhì)，能夠在引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)員工方面發(fā)揮很大的作用。但是由于我國(guó)的工業(yè)文明剛剛開(kāi)始，管理水平比較低，被管理對(duì)象的素質(zhì)也比較低，尚沒(méi)有經(jīng)歷清晰的過(guò)程，所以定性化不是中國(guó)績(jī)效考核的現(xiàn)實(shí)追求，定量化應(yīng)該成為我們現(xiàn)在努力的方向。在三天之后，四個(gè)經(jīng)理都會(huì)向老總匯報(bào)情況，每個(gè)經(jīng)理都會(huì)從自身的角度尋找問(wèn)題并給出改善措施。這樣，在三天后的匯報(bào)會(huì)上，每個(gè)經(jīng)理都推卸責(zé)任，尋找各種理由否認(rèn)是自己的問(wèn)題。傳統(tǒng)考核與量化考核主要的區(qū)別在于量化考核針對(duì)性更強(qiáng)，哪些方面比較差或者急需改善，就可以考核哪些方面。 強(qiáng)調(diào)形成結(jié)果的因素，如：德、能、勤 強(qiáng)調(diào)結(jié)果本身圖11 量化考核示意圖很多公司通常以績(jī)效為中心。而能力和態(tài)度評(píng)估的頻率較低，因?yàn)樗鼈冏兓^小，通常一年進(jìn)行一次就行了，最多半年一次。也就是說(shuō)杜邦公司除了考核員工今天給公司帶來(lái)的成績(jī)之外，還要考核他未來(lái)可能給公司帶來(lái)的價(jià)值。您認(rèn)為諸如出勤率之類的行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績(jī)效考核的指標(biāo)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案11績(jī)效強(qiáng)調(diào)結(jié)果，行政強(qiáng)調(diào)過(guò)程，應(yīng)該分開(kāi)。不管使用什么方法，目的都是能夠解決公司的問(wèn)題，通過(guò)考核能夠提高效率、降低成本。要想讓顧客滿意，購(gòu)買(mǎi)企業(yè)的服務(wù)或者產(chǎn)品，企業(yè)必須要有完善的服務(wù)流程、快速的反應(yīng)，而要想提高企業(yè)的管理水平，企業(yè)的員工必須要不斷地學(xué)習(xí)，提升能力。如果考核了兩三個(gè)月，對(duì)比數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有進(jìn)步或者進(jìn)步不大，甚至帶來(lái)了負(fù)面效應(yīng)，那么績(jī)效考核就失去了意義，就需要反省。同樣，如果由其他部門(mén)來(lái)進(jìn)行考核，人力資源部又不愿配合。198。198。【自檢】請(qǐng)您回答下面的問(wèn)題。第三層次，直線經(jīng)理，負(fù)責(zé)具體的考核以及考核后的工作?？?jī)效考核量化的“8+1”技術(shù)因?yàn)榭?jī)效考核是和目標(biāo)相掛鉤的，如果目標(biāo)不能清晰地表述，那么考核就無(wú)從談起。因?yàn)橄嚓P(guān)的文檔、表格或可見(jiàn)的行為通?？梢岳斫獬陕男新氊?zé)的成果，即職責(zé)的結(jié)果。但是在考核中，往往沒(méi)有相應(yīng)的結(jié)果可以考核。如果在描述之后，注明每年應(yīng)該提交一篇有關(guān)企業(yè)發(fā)展方向的報(bào)告，或者舉辦一次會(huì)議，這樣考核項(xiàng)目就有了。圖22 選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的原則和工具在實(shí)踐中，往往選擇那些做得不好的項(xiàng)目進(jìn)行考核，這也是十分有效的?？己说囊粋€(gè)重要作用是導(dǎo)向作用，即通過(guò)考核引導(dǎo)員工或者組織關(guān)注某個(gè)或某些問(wèn)題，向某些方面發(fā)展。【案例】合理利用成長(zhǎng)導(dǎo)向成長(zhǎng)導(dǎo)向很重要，即今天做的要比明天做的好一點(diǎn)。他們每個(gè)月都進(jìn)行考核，有個(gè)別項(xiàng)目實(shí)行每周一次考核制度。對(duì)于考核結(jié)果，及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，且獎(jiǎng)勵(lì)的多于懲罰的，因?yàn)楣鞠Ｍ纳片F(xiàn)狀。圖24 描述考核項(xiàng)目的三個(gè)維度考核項(xiàng)目名稱項(xiàng)目名稱1標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)編寫(xiě)及時(shí)完成率（時(shí)間）人工成本降低率（成本）3……【本講重點(diǎn)】1．如何從工作計(jì)劃中歸納考核項(xiàng)目2．如何從組織要求中歸納考核項(xiàng)目3．如何列具考核項(xiàng)目的計(jì)算方式有些工作如果不能夠及時(shí)完成，將會(huì)影響到其他部門(mén)的工作，或者將會(huì)影響到這個(gè)部門(mén)的下一步工作，這樣的工作應(yīng)該作為考核項(xiàng)目。有一些任務(wù)和職責(zé)在崗位說(shuō)明書(shū)和工作計(jì)劃中都沒(méi)有，但是從組織發(fā)展的現(xiàn)狀來(lái)看，需要考核。 總之，職責(zé)描述是整體性的，不夠細(xì)致；工作計(jì)劃是局部性的，不夠宏觀；而組織目標(biāo)是對(duì)以上兩者的補(bǔ)充。說(shuō)明：左表僅以柏明頓咨詢客戶為例男性休閑服裝品牌運(yùn)作，以專賣(mài)店的方式銷售專賣(mài)店增長(zhǎng)率風(fēng)格定位準(zhǔn)確，以多樣式、時(shí)尚取勝款式開(kāi)發(fā)完成率快速反應(yīng)，即時(shí)上市生產(chǎn)進(jìn)度達(dá)成率出口小型家電為客戶OEM爭(zhēng)取世界著名品牌客戶質(zhì)量規(guī)模化生產(chǎn)，力求降低成本和費(fèi)用成本降低率準(zhǔn)時(shí)出貨，縮短生產(chǎn)周期出貨準(zhǔn)時(shí)率裝修涂料環(huán)保，讓顧客放心使用環(huán)保指數(shù)達(dá)標(biāo)率品類齊全，適應(yīng)個(gè)性化裝修產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成率運(yùn)用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信軟件先有一流的人才，才有一流的技術(shù)招聘合格率產(chǎn)品的功能領(lǐng)先，性能穩(wěn)定新產(chǎn)品銷售額日用化工密布銷售網(wǎng)點(diǎn)，遵循就近消費(fèi)原則銷售網(wǎng)點(diǎn)增長(zhǎng)率產(chǎn)品多樣化，功能新穎產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成率價(jià)格合理，走大眾化道路配方成本降低率空調(diào)塑料配件穩(wěn)定現(xiàn)有客戶，增加同一客戶購(gòu)買(mǎi)數(shù)量客戶用量占有率進(jìn)一步降低成本，以價(jià)格爭(zhēng)取新客戶