【正文】 地的文化、風(fēng)俗習(xí)慣和法律制度具有高度敏感性。這就需要由正式的爭(zhēng)端解決程序加以補(bǔ)充。這些技能越是被組織成員廣泛地掌握，爭(zhēng)端就越會(huì)被有效地管理和解決。5. 在解決爭(zhēng)端這一行業(yè)中，增長(zhǎng)最快的職業(yè)就是“巡按”。2. ADR有使解決問(wèn)題的責(zé)任內(nèi)部化的可能性，這些問(wèn)題涉及到轉(zhuǎn)成法庭訴訟和政府實(shí)施行動(dòng)前的法律權(quán)利和義務(wù)。承認(rèn)談判中文化差異的影響，是有效管理跨文化的第一步，選擇和實(shí)施這種談判的策略，不但要求對(duì)談判的類屬特征作評(píng)價(jià)，而且還要決定在談判中使用哪一種“文化草案”。當(dāng)涉及到群體時(shí)，解決方案對(duì)于經(jīng)常不在實(shí)際過(guò)程中露面的各方必須是可以接受的。它不是從固定的需求或每方必須采取或?qū)е碌牧?chǎng)開始，而是強(qiáng)調(diào)雙方帶進(jìn)該過(guò)程中的基本目標(biāo)或期望（目標(biāo)點(diǎn)）。所有的教科書都致力于談判戰(zhàn)略和爭(zhēng)端管理技術(shù)的分析。如果談判不能產(chǎn)生可接受的結(jié)局，BATNA就是某人的替代方案。沒(méi)有一種風(fēng)格“優(yōu)”于其他風(fēng)格，要思考的是，這種風(fēng)格是否適合特定互動(dòng)中所包含的那種形式或問(wèn)題。在爭(zhēng)端中，沒(méi)有任何一方有充分的交涉權(quán)力來(lái)輕而易舉地把某種解決辦法強(qiáng)加給另一方。8. 不創(chuàng)立大量的科層制和法院系統(tǒng)，政府就不能有效地或有力地管制和干預(yù)大量的私下組織交易。而沒(méi)有得以有效管理和解決的爭(zhēng)端，也能通過(guò)造成一些僵局、緊張和溝通破裂來(lái)妨礙變革。5. 爭(zhēng)端理論的另一個(gè)命題是：在各種關(guān)系中，權(quán)利分配越平等，利益或目標(biāo)的爭(zhēng)端越有可能作為公開爭(zhēng)端表現(xiàn)出來(lái)。管理多樣性首先要求承認(rèn)、理解、接受這些差別的合法性，然而，可用這些差別“為我們工作”。未來(lái)的組織不能僅限于簡(jiǎn)單地培訓(xùn)單個(gè)的經(jīng)理人員的談判技巧，還需要為管理談判和解決爭(zhēng)端設(shè)計(jì)一些系統(tǒng)，并授權(quán)給所有的組織參與者，使他們能有效地使用這些系統(tǒng)。” ——Mary Paker Follet,《建設(shè)性的爭(zhēng)端》，1925一． 談判和爭(zhēng)端解決系統(tǒng)1. 談判過(guò)去常被認(rèn)為是代表組織處理和他人關(guān)系的個(gè)人所需要的一套技能。另一方面，它們又面臨不斷增強(qiáng)的讓其成為“公司圈內(nèi)人”的壓力：要把組織設(shè)計(jì)得容易與其他國(guó)家的公司單位相協(xié)調(diào)，要對(duì)付各種各樣在公司總部和其他關(guān)鍵分公司中的利益相關(guān)者，并遵循被母公司認(rèn)為恰當(dāng)?shù)慕M織模式。然而，1980年代以后，隨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)加劇和多國(guó)公司想更好地利用其延伸的地理觸角和內(nèi)部多元化，這些公司轉(zhuǎn)向了全球整合的戰(zhàn)略和組織。：在兩個(gè)或更多個(gè)國(guó)家生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的公司。領(lǐng)先的公司用國(guó)際聯(lián)盟和合作協(xié)議的形式使彼此之間日益網(wǎng)絡(luò)化。②專業(yè)或利益集團(tuán)堅(jiān)持認(rèn)為，這樣的模式是做事的正確方法(規(guī)范性同型化)。，但差別在于：組織領(lǐng)域被看做社會(huì)—文化的結(jié)構(gòu)而非經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)：在組織領(lǐng)域內(nèi)的某個(gè)組織與領(lǐng)域內(nèi)的其他組織相互作用、相互觀察關(guān)且被后者正在做的和怎樣組織的事物所塑造。：如果我們不考察環(huán)境中其他從事同種活動(dòng)和占有類似位置的組織，理解某個(gè)單一組織常常會(huì)很困難。這種劃分，盡管在很多方面有用，卻很難把握。(指群體或其他組織)。因此，為了盡力保護(hù)其核心活動(dòng)，組織常采用一些“保持距離”機(jī)制(如“垂直一體化”)以及使用專門的“跨界人”(其工作處于組織配置之間以及在組織中行使某些關(guān)鍵職能的人員之間)。，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，每一關(guān)系都有一個(gè)專門的組織單位進(jìn)行管理。d、組織配置模型對(duì)輸入配置的界定也遠(yuǎn)不止于原材料和配件供應(yīng)商，還包括那些提供人員、技術(shù)和訣竅的組織。以下是二者的相似性與區(qū)別性。三種視角的每一種都突出組織環(huán)境的不同因素，且為管理者如何“駕馭”環(huán)境——包括“駕馭”環(huán)境的限制——以及如何通過(guò)了解環(huán)境去幫助掌握組織內(nèi)的變化和變化不足提供有益的洞察力。：在一個(gè)社會(huì)性的層次上提供失業(yè)保險(xiǎn)，組織提供持續(xù)的培訓(xùn)，較多的報(bào)酬(“互益型企業(yè)”)……模塊9 組織及其環(huán)境：配置、利益相關(guān)者和領(lǐng)域一、組織與環(huán)境的關(guān)系考察，組織外部的事物常與運(yùn)作內(nèi)部事物有同等重要性。有了更多決策權(quán)，但晉升機(jī)會(huì)卻減少了。然而，確有片斷的改變發(fā)生在某個(gè)過(guò)渡階段。這些特征一道發(fā)揮作用，形成一個(gè)系統(tǒng)，因?yàn)樗鼈兗w地構(gòu)成意義并相互支撐。雇員們對(duì)于在其時(shí)間和工作地點(diǎn)上擁有靈活性越來(lái)越感興趣。?經(jīng)理們?cè)鯓硬拍芟虿煌娜蛐园駱訉W(xué)習(xí)呢?二、在動(dòng)蕩的年代里管理一支變化著的勞動(dòng)力隊(duì)伍1.“流動(dòng)”、“授權(quán)”、“團(tuán)隊(duì)”、“交叉培訓(xùn)”、“虛擬辦公室”、“在家上班”、“再造”、“重構(gòu)”、“資源外取”、“工作分擔(dān)”、“權(quán)變”……如果你們不熟悉這些詞匯，那么你們應(yīng)當(dāng)熟悉它們：它們正在改變著你們的生活。?在沒(méi)有了傳統(tǒng)的晉升前途的情況下經(jīng)理們?cè)趺床拍芗?lì)雇員??+雇員們將有各種方法去組織他們?cè)谄渲泄ぷ鞯臅r(shí)間和空間但是也許難以協(xié)調(diào)在不同的安排下工作的雇員們的力量?經(jīng)理們?cè)鯓硬拍芷胶忪`活性和協(xié)調(diào)性呢?：+當(dāng)新群體不斷地被吸收進(jìn)來(lái)時(shí)，將會(huì)出現(xiàn)大量的新的工作方法。以下是某些爭(zhēng)論的例子：：+將存在著與邊界間新同事合作、使工作富有刺激性的有趣機(jī)會(huì)。扁平性、靈活性、多樣性、全球性的新型組織十分經(jīng)常地以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，這些團(tuán)隊(duì)不可能再以它們過(guò)去的方式工作。，團(tuán)隊(duì)成員需要把自己組織起來(lái)，以實(shí)施一種全面的戰(zhàn)略。，這些自閉性的團(tuán)隊(duì)多數(shù)最終遭到慘敗，少數(shù)會(huì)獲得異常的成功。管理層則傾向于認(rèn)為，大使式和全面式團(tuán)隊(duì)是績(jī)效最高者，從而把它們更好地接入了權(quán)力結(jié)構(gòu)。②研究家式的團(tuán)隊(duì)：專精于搜集和處理信息③孤立主義式的團(tuán)隊(duì)：讓自己離群活動(dòng)，保護(hù)和巡查其嚴(yán)密封閉的邊界，只有相對(duì)很少的外部接觸，并且在權(quán)力、工作流或信息方面的聯(lián)系不是非常好。這些合作可以被看做具有跨越好幾個(gè)維度的性質(zhì)：①“影響”維度是縱向的 維度中的重要外部聯(lián)系是向上的聯(lián)系。，以對(duì)付那些通過(guò)該組織和標(biāo)準(zhǔn)實(shí)踐不能加以解決的問(wèn)題和爭(zhēng)端，并且必須應(yīng)付團(tuán)隊(duì)之外的許多人員和群體，這些團(tuán)隊(duì)便向該組織提供靈活性以及學(xué)習(xí)新事物的能力。 (c)團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)時(shí)，在實(shí)際完成確定任務(wù)前就建立一個(gè)討論如何完成它的先例。 (d)有應(yīng)急計(jì)劃 (e)實(shí)施后進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便不斷學(xué)習(xí)②團(tuán)隊(duì)決策中的問(wèn)題a、缺乏組織 (a)沒(méi)有規(guī)劃其活動(dòng)便使其活動(dòng)結(jié)構(gòu)化 (b)“解決心態(tài)(solution mindedness) (c)缺乏領(lǐng)導(dǎo)b、人際問(wèn)題 (a)從眾性太強(qiáng) (b)群體思維和群體轉(zhuǎn)移 (c)少數(shù)人控制 (d)無(wú)生產(chǎn)力的沖突 (e)挫折感和嫉妒心 (f)小集團(tuán)的政治活動(dòng)c、信息方面的系統(tǒng)性偏差 (a)“團(tuán)隊(duì)極化” (b)基本的歸因錯(cuò)誤 (c)“啟發(fā)式教學(xué)” (d)無(wú)意識(shí)的機(jī)制 (e)無(wú)生產(chǎn)力的角色(封鎖者、尋求承認(rèn)者、支配者、逃避者) (f)與局外人不合作(忽視關(guān)鍵的外部支持者；不與上級(jí)談判和溝通；不進(jìn)行水平溝通)③改進(jìn)團(tuán)隊(duì)決策的方法 目前的任何理論或技術(shù)都不能防止團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷不精確的以及經(jīng)?；靵y的決策過(guò)程。合理化。 迎合 。也是一個(gè)個(gè)體為其崗位清楚而有說(shuō)服力地進(jìn)行爭(zhēng)辯的能力的一個(gè)函數(shù)。因?yàn)?，團(tuán)隊(duì)工作將更復(fù)雜、更跨職能、多變；組織將更多樣化、全球化；成員將更異質(zhì)化；沖突和溝通不良將更加可能。它們長(zhǎng)期變動(dòng)，以應(yīng)付成員、任務(wù)、外部影響方面的變化，或者當(dāng)成員們一道工作時(shí)它們所顯示的成長(zhǎng)。給那些在其工作中尋求支持、友誼和幫助的個(gè)體提供許多社會(huì)回報(bào)。① 盡管團(tuán)隊(duì)成為時(shí)尚，但并非所有團(tuán)隊(duì)的首創(chuàng)性都會(huì)成功。經(jīng)常接受解決問(wèn)題和談判的培訓(xùn)。②跨職能團(tuán)隊(duì)由代表公司內(nèi)的多種職能(如制造、工程、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷和銷售)的成員所組成，為了改進(jìn)在諸如產(chǎn)品開發(fā)、過(guò)程改進(jìn)和資源分配之類的領(lǐng)域中的職能之間的協(xié)調(diào)。團(tuán)隊(duì)并不比群體好，只是在手頭任務(wù)要求互賴和連帶責(zé)任時(shí)更為有效。①“工作群體”小規(guī)模人群(3—25人)，彼此認(rèn)識(shí)，相互作用，并且具有把他們自己一道看做一個(gè)單元的意識(shí)。管理者們必須能夠迅速地把一系列的個(gè)體拉在一起，以完成一項(xiàng)具體任務(wù)。第三部分 用策略設(shè)計(jì)的視角考察“新”組織：團(tuán)隊(duì)(模塊6)模塊3 讓團(tuán)隊(duì)運(yùn)行起來(lái)一、團(tuán)隊(duì)概說(shuō)、讓它們運(yùn)行起來(lái)以及改講它們的長(zhǎng)期績(jī)交方面的學(xué)習(xí)技能，完全是為應(yīng)付在今天的組織中人們對(duì)團(tuán)隊(duì)日益頻繁的使用現(xiàn)狀。e、從語(yǔ)義學(xué)和語(yǔ)源學(xué)看，organization 來(lái)源于希臘語(yǔ)organon，意思是工具或器械，具有高度的功利性，即為集體的目標(biāo)服務(wù)；漢字為“組合”和“織網(wǎng)”，盡管也有集體化和模式化的涵義，但沒(méi)有西文中的工具性的直接意思。b、某種文化背景中某些組織形式和工作方法可用在某他文化中的組織中嗎?有些可用，有些不可用。f、有人認(rèn)為，工作上的日益分割以及可以理解的雇員們對(duì)其相應(yīng)組織的忠誠(chéng)心的日益降低反映了組織本身在意義方面的某種徹底的文化變化。c、亞文化的組合也許會(huì)產(chǎn)生于專業(yè)興趣和教育背景。它的工作性定義是：文化是人類生活的象征的或表現(xiàn)性的側(cè)面——表示另一種事物的行動(dòng)、物件和觀念。結(jié)構(gòu)代表著某些社會(huì)和物質(zhì)的條件，這些條件標(biāo)志著并或多或少地指引著某個(gè)社會(huì)(組織或群體)的公共的、經(jīng)濟(jì)的和政治的生活。① 文化對(duì)于社會(huì)科學(xué)家就象生命的概念對(duì)生物學(xué)家或力對(duì)于物理學(xué)家們一樣。③象征具有外延的和內(nèi)涵的意義④采用文化視角便是嚴(yán)肅地對(duì)待象征論并且弄清在組織內(nèi)外互動(dòng)的個(gè)體們和群體們?cè)鯓觿?chuàng)造、溝通、辯駁和改變意義。賦予意義當(dāng)然是一種精神的因而是文化的活動(dòng)，因?yàn)槲覀兯哂械?、能被我們用?lái)理解世界的術(shù)語(yǔ)、標(biāo)簽、概念和語(yǔ)言，來(lái)自社會(huì)的世界，而非物理的或生物的世界。四、關(guān)于組織的文化視角如何運(yùn)作一個(gè)企業(yè)?有大量的常規(guī)管理思想在回答該問(wèn)題。④靈活性隨著組織的界線在未來(lái)靈活組織里逐漸模糊，有待遷就的利益復(fù)雜性也進(jìn)一步增加了。g、 弱勢(shì)群體的結(jié)合有時(shí)會(huì)受到關(guān)心，但可以成為走向讓來(lái)自差別的價(jià)值表面化、知性化或甚至資本化和盈利化的一步。不這樣做不僅會(huì)在短期內(nèi)強(qiáng)化不公正，而且這會(huì)逐漸導(dǎo)致該沖突解決系統(tǒng)的死亡。b、 組織設(shè)計(jì)理論剛剛開始承認(rèn)，如果組織的政治活動(dòng)必須通過(guò)增添價(jià)值和避免不適當(dāng)?shù)慕灰壮杀緛?lái)面對(duì)和處理，那么，有效的沖突解決原則就必須建立在組織的結(jié)構(gòu)和過(guò)程之中。這就涉及到文化考慮。專家們?yōu)榇嗽O(shè)計(jì)了各種技術(shù).g、大多數(shù)談判模型都傾向于按照個(gè)體與其他個(gè)體進(jìn)行談判，但實(shí)際上大多數(shù)談判都涉及集體性的群體或組織。打破既存的社會(huì)規(guī)范只有在自覺(jué)性地和策略性地而不是不知不覺(jué)地去做的情況下，才有可能導(dǎo)致重大變革。⑥近期的研究提出，不是政治視角有無(wú)必要，而是如何使這個(gè)視角對(duì)實(shí)踐者有用。該模型強(qiáng)調(diào)工人與經(jīng)理之間在經(jīng)濟(jì)利益上的固有差別，以及這兩個(gè)群體談判協(xié)議的集體談判過(guò)程。③ 1930年代，工人暴發(fā)騷亂，組織模型和管理開始強(qiáng)調(diào)工作場(chǎng)所中的人際關(guān)系和社會(huì)互動(dòng)的作用，切斯特① 有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，93%的經(jīng)理認(rèn)為，工作場(chǎng)所常見政治活動(dòng)，但60%的人認(rèn)為“沒(méi)有政治”的組織更令人愉快，而根除政治是最高管理層的工作。實(shí)際上，決策是經(jīng)由組織的所有層次做出的，包括具有不同目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力不同的多個(gè)個(gè)體和群體。④組織圖代表基本的協(xié)調(diào)系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)：報(bào)告結(jié)構(gòu)。③在“網(wǎng)絡(luò)性組織”中，人們也把較多的時(shí)間花在涉及外部組織的協(xié)調(diào)系統(tǒng)上。②“策略設(shè)計(jì)”即把組織的策略轉(zhuǎn)換成具體需要完成的任務(wù)，以及決定怎樣安排那些任務(wù) a、工作設(shè)計(jì)和正式結(jié)構(gòu)； b、協(xié)調(diào)系統(tǒng)； c、監(jiān)督和控制系統(tǒng)； d、資源分配/預(yù)算系統(tǒng)； e、通信系統(tǒng)/信息系統(tǒng)； f、人力資源管理系統(tǒng)/評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng) g、決策系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、環(huán)境掃描系統(tǒng)③組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)之一是通過(guò)專門化、常規(guī)化和控制去產(chǎn)生可預(yù)測(cè)性、可靠性和穩(wěn)定性。a、策略與組織連接；b、分化；c、整合；d、組織與策略的匹配；e、組織與環(huán)境的適合④策略設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)效率(efficiency)和效果(effectiveness)。④平衡多種視角：不使用多種視角就做不出完全的分析。①它們是人們多年來(lái)對(duì)組織的研究、訪談、觀察和參與的總結(jié)歸納。他們利用以前的研究、添加他們自己的假設(shè)并且搜集那些能以一種系統(tǒng)方式挑戰(zhàn)、檢驗(yàn)或擴(kuò)大其思想的資料。圖式包含著概念的屬性以及屬性間的關(guān)系。⑦了解到：徹底的組織診斷涉及哪些事物?① 行為方法承認(rèn)：個(gè)體理解工作的方式是多種多樣的；關(guān)于組織中的行為可以有多種分支學(xué)科，探討不同組織結(jié)果的途徑也有許多條，如工作滿意度或公司績(jī)效。③更自覺(jué)地思考我們自己關(guān)于“組織怎樣運(yùn)作”的非正式圖式。①對(duì)舊組織的隱喻“一部精心組合的機(jī)器”；“一個(gè)活的、具有一個(gè)細(xì)胞核和滲透性邊界的有機(jī)體”；“一座金字塔”；“大染缸”……②對(duì)新組織的隱喻“網(wǎng)絡(luò)”；“虛擬組織”；“協(xié)會(huì)”、“連鎖”……③來(lái)自不同學(xué)科的隱喻控制論；松散組合系統(tǒng)；人口生態(tài)學(xué)；戲?。唤ㄖ?；生物學(xué)；……象一個(gè)大腦的組織；神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)；分化與整合；軍蟻：集體智慧；團(tuán)隊(duì)：棒球隊(duì)、足球隊(duì)、網(wǎng)球雙打小組；巨型科層制，超級(jí)高速公路……二、變化著的公司模型①過(guò)去十年，公司結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)正經(jīng)歷革命性變革，并形成新的公司組織模型②新組織的關(guān)鍵特征：精干、扁平 、靈活，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，與顧客和供應(yīng)商結(jié)成緊密網(wǎng)絡(luò)，重視質(zhì)量、取向和運(yùn)作具有全球性③爭(zhēng)論：三派看法④意義：新組織模型對(duì)公司和經(jīng)理有巨大影響①馬克斯但隱喻有很大的局限性，它們不能幫助我們對(duì)新組織中確實(shí)發(fā)生了什么進(jìn)行深入研究。因?yàn)殡[喻可以用人們熟悉的形象描述一種新的和人們不熟悉的組織特征。③管理者的獨(dú)特任務(wù)：學(xué)習(xí)商業(yè)報(bào)刊中所描述的新組織形式；創(chuàng)造性地思考怎樣用隱喻來(lái)描述舊的和新的組織形式；理解隱喻的思想價(jià)值和局限；表達(dá)并分享關(guān)于新組織形式的信息；以一種既豐富又簡(jiǎn)明的方式描述我們?cè)诮M織中所看到的東西。②準(zhǔn)備迎接未來(lái)挑戰(zhàn)：怎樣克服變革的障礙及怎樣構(gòu)想新的組織形式和組織實(shí)踐。⑥這三種視角有時(shí)互相補(bǔ)充、有時(shí)互相沖突，必須適當(dāng)加以平衡。②“圖式就是認(rèn)知結(jié)構(gòu)，它代表著(某人)關(guān)于某個(gè)確定概念或刺激類型的有組織的知識(shí)。① 社會(huì)科學(xué)家們尋找人們關(guān)于社會(huì)世界的模式。③ 三種視角是從不同的社會(huì)科學(xué)角