【正文】 信的光纖電纜）。由于主貸方可以出售其貸款，他們也許沒有從前那樣細(xì)致審視風(fēng)險的動力。人們就這些做法是否會在某個時候沖擊金融體制展開了激烈的辯論。蒙代爾所說的，“整個世界成了一個封閉的系統(tǒng)。在舊體制下，每個國家都是一個封閉的經(jīng)濟。事實上，整個世界都充盈著比以往任何時候都要多的資金。但是，其背后有一個合理的解釋：投資資本的過度供應(yīng)。但從實際角度來說，就業(yè)機會的外流和內(nèi)流將隨著公司在全球范圍內(nèi)追求競爭力得以繼續(xù)。而且這些國家中越來越多的人民正在接受來自發(fā)達國家的企業(yè)的培訓(xùn)，而這些企業(yè)正在創(chuàng)建他們自己的低成本供應(yīng)基地。他們大部分都希望加入這個俱樂部—而且他們有史以來第一次有了這樣的機會。如今，作用最大的因素是知識和資本，而這兩樣?xùn)|西是沒有界線的。這是全球貿(mào)易結(jié)構(gòu)重新安排的一個部分。2002年，中國取代了日本的位置，成了出口美國的最大出口國。而現(xiàn)在印度也開始在就業(yè)市場上輸給中國。美國的生產(chǎn)率仍然是世界第一，它的增長率仍然令人嘆為觀止。然而，許多其他行業(yè)卻利用這個機會從競爭對手那里學(xué)習(xí)，開發(fā)出高效率生產(chǎn)方式，改善內(nèi)部流程，削減勞動隊伍，并在總體上把提高生產(chǎn)率當(dāng)作了頭等大事。他們還認(rèn)識到，這種流動將是雙向進行的。還有一個變數(shù)：政府的管理部門—他們的決策越來越主動，不受時間和地點的限制，影響著世界各地的各色人等。其一是跨國界商務(wù)活動的進一步整合，并在互聯(lián)網(wǎng)的即時通訊以及巨大的創(chuàng)意和對話寶庫作用下加速發(fā)展。結(jié)構(gòu)性變化則是對掙錢基本方式的根本性的、長期的更改。即便此人是小本經(jīng)營也無關(guān)緊要：一個好的創(chuàng)意越來越有可能獲得金融界的支持。新的游戲規(guī)則是，幾乎任何企業(yè)活動都比以往更有可能產(chǎn)生全球的意義。J2003年，Linux在服務(wù)器市場的份額達到了24%；它的大用戶包括亞馬遜網(wǎng)站（）和賽伯（Sabre）?！蹦敲慈R納斯我們在本書第一章中講述的約翰的故事非常典型。對于大多數(shù)人來說，全球力量究竟是如何影響他們的企業(yè)的，很難看得明明白白。他們應(yīng)該另謀高就。任何企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，無論規(guī)模大小，都擁有自己所需要的所有權(quán)力來創(chuàng)建一個能夠面對現(xiàn)實的組織。大多數(shù)人都期望、甚至接受在公共生活的廣泛領(lǐng)域中出現(xiàn)某些不現(xiàn)實的情形，比如電影、電視和政府的決策。不難理解，為什么就連那些聰明絕頂、取得過巨大成功的經(jīng)理人員也會在這種考驗面前“翻身落馬”。你不得不告訴你的首席執(zhí)行官或者你的股東們，你所做出的預(yù)測看來不那么牢靠，甚至更糟。你的努力獲得了豐厚的回報：你的市場份額在增加，企業(yè)正在贏利，士氣如日中天，未來燦爛光明，你享受著成功所帶來的當(dāng)之無愧的潮水般的稱贊。你可以設(shè)身處地地想想，他們給你這個爛攤子已經(jīng)兩年了，那曾是一種不成功便成仁的情形。不利的一面是：許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人受囿于不現(xiàn)實的業(yè)績期望—追求穩(wěn)定的、可預(yù)計的季度業(yè)績增長。在這方面，最令人痛心疾首的犧牲品經(jīng)常是那些在發(fā)明創(chuàng)造方面有過輝煌歷史的公司。5. 過分傾情。你見過《紐約客》里的卡通畫嗎：高級經(jīng)理繃著臉坐在辦公桌后面，唯唯諾諾的小經(jīng)理站在桌前?！钡欠逶鞓O的癡心妄想經(jīng)常是這樣的：“我以自己的榮譽擔(dān)保，5年之內(nèi)，我們將成為最大的贏家。滿腦子都是過去的經(jīng)驗，發(fā)表著抑揚頓挫的聲明，希翼重現(xiàn)昔日的好時光。這是大量偏聽偏信的根源。2. 偏聽偏信。當(dāng)你站在公司的角度看待世界時—而不是站在世界的角度看待公司，這種現(xiàn)象最為普遍。他們以為組織內(nèi)的人都齊心協(xié)力，而事實上很多人在各行其是。內(nèi)部現(xiàn)實包括組織的能力和行為。人們在面對各自的外部現(xiàn)實和內(nèi)部現(xiàn)實時，常常不能做到位。很久以前，該委員會是作為一個辯論場所而組建的—參與者會對產(chǎn)品部門的計劃提出各種各樣的挑戰(zhàn)。比如，郭士納回憶說，他參加的第一次戰(zhàn)略會議可以算是他加盟該公司第一年中的最低谷：“……雖然屋子里的人都聰明絕頂，非常敬業(yè)，而且有時非常清醒應(yīng)當(dāng)做些什么，但是對所討論的戰(zhàn)略問題卻缺乏最基礎(chǔ)的認(rèn)識。郭士納發(fā)現(xiàn)，IBM的不現(xiàn)實態(tài)度是系統(tǒng)性的、長期形成的。盡管如此，IBM后來卻希望努力推進OS/2的開發(fā)，為的是與微軟競爭。得到郭士納的點撥之后，經(jīng)理層的思想和行為發(fā)生了根本的轉(zhuǎn)變。“我們?yōu)槭裁床唤祪r呢？”郭士納問道?！庇谑牵龀隽艘粋€違背全世界的普遍觀點的勇敢的決定—保持IBM的完整性，并重新塑造公司，向客戶提供上面說的的那種“解決方案”。郭士納非?？隙ǎ瑢BM分解成若干小公司是錯誤的。埃克斯正在著手推行該計劃，但是當(dāng)時IBM的財務(wù)和現(xiàn)金狀況已經(jīng)十分惡劣，董事會不得不開始尋找新的首席執(zhí)行官。他們的理由是在信息技術(shù)這個新興的分散化產(chǎn)業(yè)里，擁有聰穎創(chuàng)意和新產(chǎn)品的新公司數(shù)量會像臺式計算機那樣迅速增長。對企業(yè)及其所有者而言，最大的持續(xù)的破壞不是由低劣的管理方式帶來的，而是因為沒有能夠—有時是故意的—面對現(xiàn)實實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。但是，對現(xiàn)實主義的這種絕對信念常常經(jīng)不起檢驗。商人最喜歡把自己想像成現(xiàn)實主義者。一方面，他擔(dān)心做出這一決定將給自己留下永遠(yuǎn)的痛楚，但另一方面，他也認(rèn)識到，自己很幸運。這就要求對中國有深入的了解，而在我們的整個公司里，這樣的人才一個都沒有。這不是周期性的變化，而是結(jié)構(gòu)性的變化—將會使這個企業(yè)未來賺錢的方式發(fā)生徹底改變。“好吧，”他說，“我痛恨這個想法，不過你已經(jīng)說服了我，我們早晚都得走這一步。他們的孩子也跟約翰的孩子在同一所學(xué)校里上學(xué)。他一邊思忖著，一邊凝望著窗外。如果你們不進行這種轉(zhuǎn)移，早晚他們都會找到一個愿意轉(zhuǎn)移的人。“用我們的計劃，同樣可以大幅度降低成本。工會組織會暴跳如雷，整個分部的士氣都會受到傷害。“邁克，”他對那位首席財務(wù)官說。“我不敢肯定該做些什么，”那位首席財務(wù)官繼續(xù)道，“但我請你們考慮一下，將整個業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到中國或者將我們的技術(shù)以許可證的形式轉(zhuǎn)讓給中國的某個供應(yīng)商，這樣做有哪些利弊。但我所知道的一個事實是，這些客戶中，有2家已經(jīng)開始向中國轉(zhuǎn)移。按照以往的經(jīng)驗，以及所有與會者的認(rèn)識，這個計劃看來十分現(xiàn)實?？蛻魝兂姓J(rèn)，約翰的產(chǎn)品是市場上首屈一指的，但他們面臨著降低成本的巨大壓力，而且希望自己的所有供應(yīng)商都能這么做。2003年中期，約翰和他的高級經(jīng)理們正在為他們那個年銷售額達5億美元的部門編制2004年度的戰(zhàn)略計劃—該部門為專業(yè)化程度很高的工業(yè)市場制造防護層材料。把你的生產(chǎn)率提高一倍固然是個了不起的成就，但這并不是轉(zhuǎn)型，因為當(dāng)你的競爭對手們擁有全球的供應(yīng)鏈且成本僅僅是你在自己的國家里能夠?qū)崿F(xiàn)的最低成本的九牛一毛時，這種成就并不能救你的命。他們常常能取得英勇無畏的結(jié)果—唉，可是這種結(jié)果幾乎無一例外都徒勞無益，因為他們沒有面對新的現(xiàn)實、實現(xiàn)轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在，我們正處于第5個時期，而這個時期也在要求我們大幅度調(diào)轉(zhuǎn)過去的航向。最后，像沃爾瑪和家居倉儲這類強大的零售商在需求鏈中說話的地位越來越高。全球化的想法已經(jīng)不再新鮮，但我們直到最近才開始發(fā)現(xiàn)，它所帶來的變化比大多數(shù)人想像的都要巨大、普遍。不轉(zhuǎn)型將付出沉重代價。我們就見過一些人沒能認(rèn)識到，他們已經(jīng)無法肯定銷售額保持穩(wěn)定了，更不敢奢望兩位數(shù)的銷售增長，換句話說，他們的產(chǎn)品再也不能擁有曾經(jīng)的定價力量了。你也許已經(jīng)進入了一個結(jié)構(gòu)上有缺陷的行業(yè)而渾然不知。第四部分“如何為轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備”闡述的是你應(yīng)當(dāng)如何預(yù)測未來事件、如何調(diào)整你的文化來適應(yīng)必要的變化，以及—最重要的是—如何培養(yǎng)在這個頻繁變化的環(huán)境中能夠取得成功的領(lǐng)導(dǎo)人。而要做到這一點，你必須轉(zhuǎn)型，建立一個堅實的商業(yè)模式。而如果他們堅持自己過去的做法和行為，那么很多企業(yè)將無法應(yīng)對變化。有了這一現(xiàn)實情形的圖像，你就能夠回答以下問題：在我的企業(yè)、我的行業(yè)里，賺錢的方式是否在改變？在我的行業(yè)里，誰是贏家？誰不是贏家？為什么？具體地說，贏家們是怎么賺錢的？如果我的企業(yè)是贏家，我需要采取什么措施來保持領(lǐng)先地位？反過來說，如果我處于輸家的位置，我具體應(yīng)當(dāng)采取什么措施？我是不是處于一個增長型行業(yè)？如果不是，而且我希望繼續(xù)玩這場游戲，那么我怎么改變游戲，或者玩得比競爭對手們要好些？在發(fā)現(xiàn)并利用因為這些變化而產(chǎn)生的增長機會方面，我的企業(yè)是否身手敏捷？有些人試圖通過譴責(zé)變革或者忽略變革來抵御變革的破壞力。有些人的確生來就有這種本領(lǐng)（我們就認(rèn)識其中的一部分人）。無論你遭受的是短期還是長期的沖擊，當(dāng)務(wù)之急是要認(rèn)識到你的企業(yè)的位置并采取行動。新產(chǎn)品幾乎在一夜之間就成了大眾商品。這些因素加在一起已經(jīng)形成了一個全球性的買方市場。全球化如今已經(jīng)是一股波及所有企業(yè)的力量，甚至包括那些一度看起來從事的業(yè)務(wù)很具體、坐落得很偏僻或者規(guī)模很小而無需為此擔(dān)憂的企業(yè)。當(dāng)本書付印的時候，經(jīng)濟似乎又回到了快車道。轉(zhuǎn)型從來就不那么容易；至于為什么來自各行各業(yè)的人們（不僅僅是商業(yè)界的人們）要躲避現(xiàn)實，不能成功地轉(zhuǎn)型，其中有各種心理上的原因。從根本上說，他設(shè)計了一個新的商業(yè)模式，為奧克蘭運動家隊創(chuàng)建了根本價值。擊球員接深高球的能力和擊球數(shù)—也就是技術(shù)嫻熟地掌握球棒，讓投球手盡可能地多投球—既能提高打壘的幾率，又有利于消耗投球手的體力。他對評判球員價值的傳統(tǒng)條件，比如打擊率、打點數(shù)和全壘打提出了質(zhì)疑。但是，比利走紅的著名球隊總是能夠在花錢方面超過小球隊，因為他們的收入更多。沃爾頓（SamWalton），邁克爾結(jié)果如何呢？具有良好商業(yè)頭腦意識的人們很少事先制定戰(zhàn)略。商業(yè)頭腦決定了你是長期持續(xù)地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)取得成功，還是偶爾靈光一現(xiàn)或趕上好運。一旦你開始了這一過程，你就面對了現(xiàn)實，建立了一個與現(xiàn)實世界同步的追求贏利、增長和繁榮的平臺。比如，假設(shè)你的財務(wù)目標(biāo)之一是12%的銷售增長幅度，但你所服務(wù)的市場的總體增長幅度是5%。它能盡早—而不是到了太晚的時候—告訴你，什么時候你的企業(yè)的基礎(chǔ)—即你的最佳機會所在地—會受到?jīng)_擊，以及你是否需要改變內(nèi)部活動或者商業(yè)模式本身。如今，電子表格能讓你構(gòu)建非常精細(xì)的模式，但其中的基礎(chǔ)內(nèi)容沒有改變：商業(yè)模式能夠讓你全面而實事求是地理解如何賺錢。所有人都必須全面理解他們所在的商業(yè)世界中的真實情形，而且他們需要一個新的方式將自己的商業(yè)目標(biāo)和企業(yè)行動與這種真實情形融合在一起。他們沒有問過自己，是否能夠?qū)嵤虑笫堑刭嵉剿麄兿Ｍ嵢〉腻X，以及其中的原因。在繼續(xù)我們上本書中的思路的同時，我們進一步思考了自身成功與失敗的原因，以及所了解和觀察到的其他人的成敗原因。3年前，在撰寫《執(zhí)行》一書的時候，我們把重點放在戰(zhàn)略規(guī)劃及其結(jié)果之間的差距問題上—成果常常趕不上規(guī)劃者的愿望。但是，在確定企業(yè)宗旨、規(guī)劃企業(yè)未來方面，人們現(xiàn)在通常采用的方法卻著實地偏離了實事求是的態(tài)度。拉里與拉姆2004年12月，于紐約前言告別過去現(xiàn)在，到了我們徹底改變企業(yè)思維的時候了。中國的經(jīng)濟將繼續(xù)增長，創(chuàng)新活動將更加繁榮，競爭也將日益激烈?！痹谠S多商業(yè)領(lǐng)袖身上，我們同樣看到，他們正在面向過去的市場、而不是未來的市場進行規(guī)劃。還有，他們沒有掌握導(dǎo)致消費者購買方式發(fā)生變化的內(nèi)在機制，也喪失了敏感地捕捉預(yù)示市場結(jié)構(gòu)細(xì)微變化的本能。他們紛紛遭遇挫折，市場份額被蠶食，利潤迅速縮水，每個季度的業(yè)績表現(xiàn)都被競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后?；仡檮倓傔^去的2002和2003年，我們不難發(fā)現(xiàn)，世界經(jīng)濟進入了前所未有的面臨艱巨挑戰(zhàn)的時期。中文版序兩年以前，中文版《執(zhí)行》正式發(fā)行，而今，我們的新作—《轉(zhuǎn)型》—又和讀者們見面了。博西迪于1957年作為一名實習(xí)生進入美國通用電氣公司，并先后擔(dān)任過通用電氣信貸公司的首席運營官、通用電氣服務(wù)和原料部門執(zhí)行副總裁及總裁，以及通用電氣公司副總裁和首席執(zhí)行官等職位。作者構(gòu)造的“商業(yè)模型”概念，給經(jīng)理人提供了一個動態(tài)的、靈活的和現(xiàn)實的指導(dǎo)，幫助他們認(rèn)清周圍的環(huán)境，并引導(dǎo)自己的企業(yè)在技術(shù)與競爭的洪流中破浪前行。本書包含了許多經(jīng)典案例，介紹了不同企業(yè)在面對新現(xiàn)實時的轉(zhuǎn)型成敗，情節(jié)引人入勝。戴爾對于今天商業(yè)生活，拉里博西迪和拉姆博西迪和拉姆摩根—大通銀行主席兼CEO，威廉在愈演愈烈的全球化和不斷加速的變革趨勢面前，所有的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該把本書當(dāng)成必修課。決定著成敗的工具、做法和行為可以總結(jié)為一句話：要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)。最后，我們發(fā)現(xiàn)，這種理想與現(xiàn)實的差距源自人們?nèi)绾握J(rèn)識自己企業(yè)的宗旨和方向這一根本性的問題。在繼續(xù)我們上本書中的思路的同時，我們進一步思考了自身成功與失敗的原因，以及所了解和觀察到的其他人的成敗原因?，F(xiàn)在，我們正處于第5個時期，而這個時期也在要求我們大幅度調(diào)轉(zhuǎn)過去的航向。查蘭新發(fā)表的這部專著清楚無誤地證明，對于所有追求長遠(yuǎn)目標(biāo)的企業(yè)來說，“轉(zhuǎn)型”都是至關(guān)重要的。P在《轉(zhuǎn)型》中，拉里懷特拉里—戴爾公司總裁，邁克爾假如你不能適應(yīng)變化中的商務(wù)環(huán)境，那么再好的執(zhí)行力也不會起作用。查蘭雄辯地指出，商業(yè)領(lǐng)袖們最重要的資產(chǎn)，在于誠實地面對現(xiàn)實，并且勇敢地嘗試改變游戲規(guī)則?；裟犴f爾是一家資產(chǎn)達250億美元的多種技術(shù)提供商及制造業(yè)的領(lǐng)袖型企業(yè)。查蘭博士曾經(jīng)在《哈佛商業(yè)評論》和《財富》雜志上發(fā)表過多篇文章，并獲得哈佛商學(xué)院MBA和DBA學(xué)位，目前任教于哈佛大學(xué)和西北大學(xué)。市場反應(yīng)之熱烈，使《轉(zhuǎn)型》一問市就登上了《紐約時報》和《華爾街郵報》的暢銷書排行榜。這些商界人士各自從事的生意千差萬別，但是他們努力“執(zhí)行”的商業(yè)計劃所得到的結(jié)果卻出奇地相似。那就是，他們要么沒有真正理解復(fù)雜的、精細(xì)的市場環(huán)境，要么對于自己的管理團隊和員工隊伍的意志和能力缺乏自知之明。英國的著名小說家HenryMajorTomlinson說：“將軍們往往在準(zhǔn)備打過去的戰(zhàn)爭。這樣持續(xù)涌入的資本大潮將給本土企業(yè)帶來什么樣的變化？是收入的迅猛增長，還是競爭對手的成倍增加？（引自世界銀行資料）以上這些問題，以及其他成百上千的問題，究竟該如何回答？它們對于你所在的企業(yè)未來的增長和繁榮又預(yù)示著什么？簡而言之，對于中國的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，未來充滿了機會和變數(shù)。恭祝諸位好運。要想獲得答案，就必須抱有堅定的實事求是的態(tài)度。不過在未來，取勝的人將會減少，因為我們很快就會發(fā)現(xiàn),商務(wù)環(huán)境遠(yuǎn)不如過去那么寬容，可以讓人們再犯錯誤了。但是，事實上，我們剛開始漫長的征程。人們沒有充分理解他們參與其中的游戲，因為他們沒有對它進行徹底分析。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃程序是個大略的概念，但它沒有提供一個基礎(chǔ)框架，沒能讓人們把主要事實牢固地串接起來，因此已經(jīng)不夠用了。領(lǐng)導(dǎo)任何層次的企業(yè)取得成功的人們—從第三世界簡陋的村莊里的商店老板，到第一次制定商務(wù)計劃的創(chuàng)業(yè)者，直至全球性公司的首席執(zhí)行官—都在商業(yè)模式上下過工夫，其中大部分憑借的是直覺。