【正文】 信的光纖電纜）。由于主貸方可以出售其貸款，他們也許沒有從前那樣細(xì)致審視風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)力。人們就這些做法是否會(huì)在某個(gè)時(shí)候沖擊金融體制展開了激烈的辯論。蒙代爾所說的，“整個(gè)世界成了一個(gè)封閉的系統(tǒng)。在舊體制下，每個(gè)國家都是一個(gè)封閉的經(jīng)濟(jì)。事實(shí)上，整個(gè)世界都充盈著比以往任何時(shí)候都要多的資金。但是，其背后有一個(gè)合理的解釋：投資資本的過度供應(yīng)。但從實(shí)際角度來說，就業(yè)機(jī)會(huì)的外流和內(nèi)流將隨著公司在全球范圍內(nèi)追求競(jìng)爭(zhēng)力得以繼續(xù)。而且這些國家中越來越多的人民正在接受來自發(fā)達(dá)國家的企業(yè)的培訓(xùn)，而這些企業(yè)正在創(chuàng)建他們自己的低成本供應(yīng)基地。他們大部分都希望加入這個(gè)俱樂部—而且他們有史以來第一次有了這樣的機(jī)會(huì)。如今，作用最大的因素是知識(shí)和資本，而這兩樣?xùn)|西是沒有界線的。這是全球貿(mào)易結(jié)構(gòu)重新安排的一個(gè)部分。2002年，中國取代了日本的位置，成了出口美國的最大出口國。而現(xiàn)在印度也開始在就業(yè)市場(chǎng)上輸給中國。美國的生產(chǎn)率仍然是世界第一，它的增長率仍然令人嘆為觀止。然而，許多其他行業(yè)卻利用這個(gè)機(jī)會(huì)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里學(xué)習(xí)，開發(fā)出高效率生產(chǎn)方式，改善內(nèi)部流程，削減勞動(dòng)隊(duì)伍，并在總體上把提高生產(chǎn)率當(dāng)作了頭等大事。他們還認(rèn)識(shí)到，這種流動(dòng)將是雙向進(jìn)行的。還有一個(gè)變數(shù)：政府的管理部門—他們的決策越來越主動(dòng)，不受時(shí)間和地點(diǎn)的限制，影響著世界各地的各色人等。其一是跨國界商務(wù)活動(dòng)的進(jìn)一步整合，并在互聯(lián)網(wǎng)的即時(shí)通訊以及巨大的創(chuàng)意和對(duì)話寶庫作用下加速發(fā)展。結(jié)構(gòu)性變化則是對(duì)掙錢基本方式的根本性的、長期的更改。即便此人是小本經(jīng)營也無關(guān)緊要：一個(gè)好的創(chuàng)意越來越有可能獲得金融界的支持。新的游戲規(guī)則是，幾乎任何企業(yè)活動(dòng)都比以往更有可能產(chǎn)生全球的意義。J2003年，Linux在服務(wù)器市場(chǎng)的份額達(dá)到了24%；它的大用戶包括亞馬遜網(wǎng)站（）和賽伯（Sabre）?！蹦敲慈R納斯我們?cè)诒緯谝徽轮兄v述的約翰的故事非常典型。對(duì)于大多數(shù)人來說，全球力量究竟是如何影響他們的企業(yè)的，很難看得明明白白。他們應(yīng)該另謀高就。任何企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，無論規(guī)模大小，都擁有自己所需要的所有權(quán)力來創(chuàng)建一個(gè)能夠面對(duì)現(xiàn)實(shí)的組織。大多數(shù)人都期望、甚至接受在公共生活的廣泛領(lǐng)域中出現(xiàn)某些不現(xiàn)實(shí)的情形，比如電影、電視和政府的決策。不難理解，為什么就連那些聰明絕頂、取得過巨大成功的經(jīng)理人員也會(huì)在這種考驗(yàn)面前“翻身落馬”。你不得不告訴你的首席執(zhí)行官或者你的股東們，你所做出的預(yù)測(cè)看來不那么牢靠，甚至更糟。你的努力獲得了豐厚的回報(bào)：你的市場(chǎng)份額在增加，企業(yè)正在贏利，士氣如日中天，未來燦爛光明，你享受著成功所帶來的當(dāng)之無愧的潮水般的稱贊。你可以設(shè)身處地地想想，他們給你這個(gè)爛攤子已經(jīng)兩年了，那曾是一種不成功便成仁的情形。不利的一面是：許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人受囿于不現(xiàn)實(shí)的業(yè)績期望—追求穩(wěn)定的、可預(yù)計(jì)的季度業(yè)績?cè)鲩L。在這方面，最令人痛心疾首的犧牲品經(jīng)常是那些在發(fā)明創(chuàng)造方面有過輝煌歷史的公司。5. 過分傾情。你見過《紐約客》里的卡通畫嗎：高級(jí)經(jīng)理繃著臉坐在辦公桌后面，唯唯諾諾的小經(jīng)理站在桌前?！钡欠逶鞓O的癡心妄想經(jīng)常是這樣的：“我以自己的榮譽(yù)擔(dān)保，5年之內(nèi)，我們將成為最大的贏家。滿腦子都是過去的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)表著抑揚(yáng)頓挫的聲明，希翼重現(xiàn)昔日的好時(shí)光。這是大量偏聽偏信的根源。2. 偏聽偏信。當(dāng)你站在公司的角度看待世界時(shí)—而不是站在世界的角度看待公司，這種現(xiàn)象最為普遍。他們以為組織內(nèi)的人都齊心協(xié)力，而事實(shí)上很多人在各行其是。內(nèi)部現(xiàn)實(shí)包括組織的能力和行為。人們?cè)诿鎸?duì)各自的外部現(xiàn)實(shí)和內(nèi)部現(xiàn)實(shí)時(shí)，常常不能做到位。很久以前，該委員會(huì)是作為一個(gè)辯論場(chǎng)所而組建的—參與者會(huì)對(duì)產(chǎn)品部門的計(jì)劃提出各種各樣的挑戰(zhàn)。比如，郭士納回憶說，他參加的第一次戰(zhàn)略會(huì)議可以算是他加盟該公司第一年中的最低谷：“……雖然屋子里的人都聰明絕頂，非常敬業(yè)，而且有時(shí)非常清醒應(yīng)當(dāng)做些什么，但是對(duì)所討論的戰(zhàn)略問題卻缺乏最基礎(chǔ)的認(rèn)識(shí)。郭士納發(fā)現(xiàn)，IBM的不現(xiàn)實(shí)態(tài)度是系統(tǒng)性的、長期形成的。盡管如此，IBM后來卻希望努力推進(jìn)OS/2的開發(fā)，為的是與微軟競(jìng)爭(zhēng)。得到郭士納的點(diǎn)撥之后，經(jīng)理層的思想和行為發(fā)生了根本的轉(zhuǎn)變?！拔覀?yōu)槭裁床唤祪r(jià)呢？”郭士納問道?！庇谑?，他做出了一個(gè)違背全世界的普遍觀點(diǎn)的勇敢的決定—保持IBM的完整性，并重新塑造公司，向客戶提供上面說的的那種“解決方案”。郭士納非?？隙?，將IBM分解成若干小公司是錯(cuò)誤的。?？怂拐谥滞菩性撚?jì)劃，但是當(dāng)時(shí)IBM的財(cái)務(wù)和現(xiàn)金狀況已經(jīng)十分惡劣，董事會(huì)不得不開始尋找新的首席執(zhí)行官。他們的理由是在信息技術(shù)這個(gè)新興的分散化產(chǎn)業(yè)里，擁有聰穎創(chuàng)意和新產(chǎn)品的新公司數(shù)量會(huì)像臺(tái)式計(jì)算機(jī)那樣迅速增長。對(duì)企業(yè)及其所有者而言，最大的持續(xù)的破壞不是由低劣的管理方式帶來的，而是因?yàn)闆]有能夠—有時(shí)是故意的—面對(duì)現(xiàn)實(shí)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。但是，對(duì)現(xiàn)實(shí)主義的這種絕對(duì)信念常常經(jīng)不起檢驗(yàn)。商人最喜歡把自己想像成現(xiàn)實(shí)主義者。一方面，他擔(dān)心做出這一決定將給自己留下永遠(yuǎn)的痛楚，但另一方面，他也認(rèn)識(shí)到，自己很幸運(yùn)。這就要求對(duì)中國有深入的了解，而在我們的整個(gè)公司里，這樣的人才一個(gè)都沒有。這不是周期性的變化，而是結(jié)構(gòu)性的變化—將會(huì)使這個(gè)企業(yè)未來賺錢的方式發(fā)生徹底改變?！昂冒?，”他說，“我痛恨這個(gè)想法，不過你已經(jīng)說服了我，我們?cè)缤矶嫉米哌@一步。他們的孩子也跟約翰的孩子在同一所學(xué)校里上學(xué)。他一邊思忖著，一邊凝望著窗外。如果你們不進(jìn)行這種轉(zhuǎn)移，早晚他們都會(huì)找到一個(gè)愿意轉(zhuǎn)移的人。“用我們的計(jì)劃，同樣可以大幅度降低成本。工會(huì)組織會(huì)暴跳如雷，整個(gè)分部的士氣都會(huì)受到傷害?！斑~克，”他對(duì)那位首席財(cái)務(wù)官說。“我不敢肯定該做些什么，”那位首席財(cái)務(wù)官繼續(xù)道，“但我請(qǐng)你們考慮一下，將整個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到中國或者將我們的技術(shù)以許可證的形式轉(zhuǎn)讓給中國的某個(gè)供應(yīng)商，這樣做有哪些利弊。但我所知道的一個(gè)事實(shí)是，這些客戶中，有2家已經(jīng)開始向中國轉(zhuǎn)移。按照以往的經(jīng)驗(yàn)，以及所有與會(huì)者的認(rèn)識(shí)，這個(gè)計(jì)劃看來十分現(xiàn)實(shí)。客戶們承認(rèn)，約翰的產(chǎn)品是市場(chǎng)上首屈一指的，但他們面臨著降低成本的巨大壓力，而且希望自己的所有供應(yīng)商都能這么做。2003年中期，約翰和他的高級(jí)經(jīng)理們正在為他們那個(gè)年銷售額達(dá)5億美元的部門編制2004年度的戰(zhàn)略計(jì)劃—該部門為專業(yè)化程度很高的工業(yè)市場(chǎng)制造防護(hù)層材料。把你的生產(chǎn)率提高一倍固然是個(gè)了不起的成就，但這并不是轉(zhuǎn)型，因?yàn)楫?dāng)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們擁有全球的供應(yīng)鏈且成本僅僅是你在自己的國家里能夠?qū)崿F(xiàn)的最低成本的九牛一毛時(shí)，這種成就并不能救你的命。他們常常能取得英勇無畏的結(jié)果—唉，可是這種結(jié)果幾乎無一例外都徒勞無益，因?yàn)樗麄儧]有面對(duì)新的現(xiàn)實(shí)、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在，我們正處于第5個(gè)時(shí)期，而這個(gè)時(shí)期也在要求我們大幅度調(diào)轉(zhuǎn)過去的航向。最后，像沃爾瑪和家居倉儲(chǔ)這類強(qiáng)大的零售商在需求鏈中說話的地位越來越高。全球化的想法已經(jīng)不再新鮮，但我們直到最近才開始發(fā)現(xiàn)，它所帶來的變化比大多數(shù)人想像的都要巨大、普遍。不轉(zhuǎn)型將付出沉重代價(jià)。我們就見過一些人沒能認(rèn)識(shí)到，他們已經(jīng)無法肯定銷售額保持穩(wěn)定了，更不敢奢望兩位數(shù)的銷售增長，換句話說，他們的產(chǎn)品再也不能擁有曾經(jīng)的定價(jià)力量了。你也許已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)結(jié)構(gòu)上有缺陷的行業(yè)而渾然不知。第四部分“如何為轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備”闡述的是你應(yīng)當(dāng)如何預(yù)測(cè)未來事件、如何調(diào)整你的文化來適應(yīng)必要的變化，以及—最重要的是—如何培養(yǎng)在這個(gè)頻繁變化的環(huán)境中能夠取得成功的領(lǐng)導(dǎo)人。而要做到這一點(diǎn)，你必須轉(zhuǎn)型，建立一個(gè)堅(jiān)實(shí)的商業(yè)模式。而如果他們堅(jiān)持自己過去的做法和行為，那么很多企業(yè)將無法應(yīng)對(duì)變化。有了這一現(xiàn)實(shí)情形的圖像，你就能夠回答以下問題：在我的企業(yè)、我的行業(yè)里，賺錢的方式是否在改變？在我的行業(yè)里，誰是贏家？誰不是贏家？為什么？具體地說，贏家們是怎么賺錢的？如果我的企業(yè)是贏家，我需要采取什么措施來保持領(lǐng)先地位？反過來說，如果我處于輸家的位置，我具體應(yīng)當(dāng)采取什么措施？我是不是處于一個(gè)增長型行業(yè)？如果不是，而且我希望繼續(xù)玩這場(chǎng)游戲，那么我怎么改變游戲，或者玩得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們要好些？在發(fā)現(xiàn)并利用因?yàn)檫@些變化而產(chǎn)生的增長機(jī)會(huì)方面，我的企業(yè)是否身手敏捷？有些人試圖通過譴責(zé)變革或者忽略變革來抵御變革的破壞力。有些人的確生來就有這種本領(lǐng)（我們就認(rèn)識(shí)其中的一部分人）。無論你遭受的是短期還是長期的沖擊，當(dāng)務(wù)之急是要認(rèn)識(shí)到你的企業(yè)的位置并采取行動(dòng)。新產(chǎn)品幾乎在一夜之間就成了大眾商品。這些因素加在一起已經(jīng)形成了一個(gè)全球性的買方市場(chǎng)。全球化如今已經(jīng)是一股波及所有企業(yè)的力量，甚至包括那些一度看起來從事的業(yè)務(wù)很具體、坐落得很偏僻或者規(guī)模很小而無需為此擔(dān)憂的企業(yè)。當(dāng)本書付印的時(shí)候，經(jīng)濟(jì)似乎又回到了快車道。轉(zhuǎn)型從來就不那么容易；至于為什么來自各行各業(yè)的人們（不僅僅是商業(yè)界的人們）要躲避現(xiàn)實(shí)，不能成功地轉(zhuǎn)型，其中有各種心理上的原因。從根本上說，他設(shè)計(jì)了一個(gè)新的商業(yè)模式，為奧克蘭運(yùn)動(dòng)家隊(duì)創(chuàng)建了根本價(jià)值。擊球員接深高球的能力和擊球數(shù)—也就是技術(shù)嫻熟地掌握球棒，讓投球手盡可能地多投球—既能提高打壘的幾率，又有利于消耗投球手的體力。他對(duì)評(píng)判球員價(jià)值的傳統(tǒng)條件，比如打擊率、打點(diǎn)數(shù)和全壘打提出了質(zhì)疑。但是，比利走紅的著名球隊(duì)總是能夠在花錢方面超過小球隊(duì)，因?yàn)樗麄兊氖杖敫唷Ｎ譅栴D（SamWalton），邁克爾結(jié)果如何呢？具有良好商業(yè)頭腦意識(shí)的人們很少事先制定戰(zhàn)略。商業(yè)頭腦決定了你是長期持續(xù)地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)取得成功，還是偶爾靈光一現(xiàn)或趕上好運(yùn)。一旦你開始了這一過程，你就面對(duì)了現(xiàn)實(shí)，建立了一個(gè)與現(xiàn)實(shí)世界同步的追求贏利、增長和繁榮的平臺(tái)。比如，假設(shè)你的財(cái)務(wù)目標(biāo)之一是12%的銷售增長幅度，但你所服務(wù)的市場(chǎng)的總體增長幅度是5%。它能盡早—而不是到了太晚的時(shí)候—告訴你，什么時(shí)候你的企業(yè)的基礎(chǔ)—即你的最佳機(jī)會(huì)所在地—會(huì)受到?jīng)_擊，以及你是否需要改變內(nèi)部活動(dòng)或者商業(yè)模式本身。如今，電子表格能讓你構(gòu)建非常精細(xì)的模式，但其中的基礎(chǔ)內(nèi)容沒有改變：商業(yè)模式能夠讓你全面而實(shí)事求是地理解如何賺錢。所有人都必須全面理解他們所在的商業(yè)世界中的真實(shí)情形，而且他們需要一個(gè)新的方式將自己的商業(yè)目標(biāo)和企業(yè)行動(dòng)與這種真實(shí)情形融合在一起。他們沒有問過自己，是否能夠?qū)嵤虑笫堑刭嵉剿麄兿Ｍ嵢〉腻X，以及其中的原因。在繼續(xù)我們上本書中的思路的同時(shí)，我們進(jìn)一步思考了自身成功與失敗的原因，以及所了解和觀察到的其他人的成敗原因。3年前，在撰寫《執(zhí)行》一書的時(shí)候，我們把重點(diǎn)放在戰(zhàn)略規(guī)劃及其結(jié)果之間的差距問題上—成果常常趕不上規(guī)劃者的愿望。但是，在確定企業(yè)宗旨、規(guī)劃企業(yè)未來方面，人們現(xiàn)在通常采用的方法卻著實(shí)地偏離了實(shí)事求是的態(tài)度。拉里與拉姆2004年12月，于紐約前言告別過去現(xiàn)在，到了我們徹底改變企業(yè)思維的時(shí)候了。中國的經(jīng)濟(jì)將繼續(xù)增長，創(chuàng)新活動(dòng)將更加繁榮，競(jìng)爭(zhēng)也將日益激烈。”在許多商業(yè)領(lǐng)袖身上，我們同樣看到，他們正在面向過去的市場(chǎng)、而不是未來的市場(chǎng)進(jìn)行規(guī)劃。還有，他們沒有掌握導(dǎo)致消費(fèi)者購買方式發(fā)生變化的內(nèi)在機(jī)制，也喪失了敏感地捕捉預(yù)示市場(chǎng)結(jié)構(gòu)細(xì)微變化的本能。他們紛紛遭遇挫折，市場(chǎng)份額被蠶食，利潤迅速縮水，每個(gè)季度的業(yè)績表現(xiàn)都被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后?；仡檮倓傔^去的2002和2003年，我們不難發(fā)現(xiàn)，世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了前所未有的面臨艱巨挑戰(zhàn)的時(shí)期。中文版序兩年以前，中文版《執(zhí)行》正式發(fā)行，而今，我們的新作—《轉(zhuǎn)型》—又和讀者們見面了。博西迪于1957年作為一名實(shí)習(xí)生進(jìn)入美國通用電氣公司，并先后擔(dān)任過通用電氣信貸公司的首席運(yùn)營官、通用電氣服務(wù)和原料部門執(zhí)行副總裁及總裁，以及通用電氣公司副總裁和首席執(zhí)行官等職位。作者構(gòu)造的“商業(yè)模型”概念，給經(jīng)理人提供了一個(gè)動(dòng)態(tài)的、靈活的和現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)，幫助他們認(rèn)清周圍的環(huán)境，并引導(dǎo)自己的企業(yè)在技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)的洪流中破浪前行。本書包含了許多經(jīng)典案例，介紹了不同企業(yè)在面對(duì)新現(xiàn)實(shí)時(shí)的轉(zhuǎn)型成敗，情節(jié)引人入勝。戴爾對(duì)于今天商業(yè)生活，拉里博西迪和拉姆博西迪和拉姆摩根—大通銀行主席兼CEO，威廉在愈演愈烈的全球化和不斷加速的變革趨勢(shì)面前，所有的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該把本書當(dāng)成必修課。決定著成敗的工具、做法和行為可以總結(jié)為一句話：要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)。最后，我們發(fā)現(xiàn)，這種理想與現(xiàn)實(shí)的差距源自人們?nèi)绾握J(rèn)識(shí)自己企業(yè)的宗旨和方向這一根本性的問題。在繼續(xù)我們上本書中的思路的同時(shí)，我們進(jìn)一步思考了自身成功與失敗的原因，以及所了解和觀察到的其他人的成敗原因?，F(xiàn)在，我們正處于第5個(gè)時(shí)期，而這個(gè)時(shí)期也在要求我們大幅度調(diào)轉(zhuǎn)過去的航向。查蘭新發(fā)表的這部專著清楚無誤地證明，對(duì)于所有追求長遠(yuǎn)目標(biāo)的企業(yè)來說，“轉(zhuǎn)型”都是至關(guān)重要的。P在《轉(zhuǎn)型》中，拉里懷特拉里—戴爾公司總裁，邁克爾假如你不能適應(yīng)變化中的商務(wù)環(huán)境，那么再好的執(zhí)行力也不會(huì)起作用。查蘭雄辯地指出，商業(yè)領(lǐng)袖們最重要的資產(chǎn)，在于誠實(shí)地面對(duì)現(xiàn)實(shí)，并且勇敢地嘗試改變游戲規(guī)則。霍尼韋爾是一家資產(chǎn)達(dá)250億美元的多種技術(shù)提供商及制造業(yè)的領(lǐng)袖型企業(yè)。查蘭博士曾經(jīng)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》和《財(cái)富》雜志上發(fā)表過多篇文章，并獲得哈佛商學(xué)院MBA和DBA學(xué)位，目前任教于哈佛大學(xué)和西北大學(xué)。市場(chǎng)反應(yīng)之熱烈，使《轉(zhuǎn)型》一問市就登上了《紐約時(shí)報(bào)》和《華爾街郵報(bào)》的暢銷書排行榜。這些商界人士各自從事的生意千差萬別，但是他們努力“執(zhí)行”的商業(yè)計(jì)劃所得到的結(jié)果卻出奇地相似。那就是，他們要么沒有真正理解復(fù)雜的、精細(xì)的市場(chǎng)環(huán)境，要么對(duì)于自己的管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍的意志和能力缺乏自知之明。英國的著名小說家HenryMajorTomlinson說：“將軍們往往在準(zhǔn)備打過去的戰(zhàn)爭(zhēng)。這樣持續(xù)涌入的資本大潮將給本土企業(yè)帶來什么樣的變化？是收入的迅猛增長，還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成倍增加？（引自世界銀行資料）以上這些問題，以及其他成百上千的問題，究竟該如何回答？它們對(duì)于你所在的企業(yè)未來的增長和繁榮又預(yù)示著什么？簡而言之，對(duì)于中國的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，未來充滿了機(jī)會(huì)和變數(shù)。恭祝諸位好運(yùn)。要想獲得答案，就必須抱有堅(jiān)定的實(shí)事求是的態(tài)度。不過在未來，取勝的人將會(huì)減少，因?yàn)槲覀兒芸炀蜁?huì)發(fā)現(xiàn),商務(wù)環(huán)境遠(yuǎn)不如過去那么寬容，可以讓人們?cè)俜稿e(cuò)誤了。但是，事實(shí)上，我們剛開始漫長的征程。人們沒有充分理解他們參與其中的游戲，因?yàn)樗麄儧]有對(duì)它進(jìn)行徹底分析。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃程序是個(gè)大略的概念，但它沒有提供一個(gè)基礎(chǔ)框架，沒能讓人們把主要事實(shí)牢固地串接起來，因此已經(jīng)不夠用了。領(lǐng)導(dǎo)任何層次的企業(yè)取得成功的人們—從第三世界簡陋的村莊里的商店老板，到第一次制定商務(wù)計(jì)劃的創(chuàng)業(yè)者，直至全球性公司的首席執(zhí)行官—都在商業(yè)模式上下過工夫，其中大部分憑借的是直覺。