遠(yuǎn)卓—浙江寧波韻升—韻升管理模式最終報告ct-全文預(yù)覽
【正文】 為竺總以后要逐步減少任職，首先是不再兼任COO，然后是CEO，只擔(dān)任董事長：竺總制定戰(zhàn)略，COO執(zhí)行戰(zhàn)略，讓竺總騰出更多精力考慮集團(tuán)的發(fā)展、組織、人才、外部關(guān)系、融資等事。178。 設(shè)COO的好處：竺總制定戰(zhàn)略，COO執(zhí)行戰(zhàn)略，讓竺總騰出更多精力考慮集團(tuán)的發(fā)展、組織、人才、外部關(guān)系、融資等事。 每個月竺總率領(lǐng)高層，計(jì)劃經(jīng)營部組織，通過月度業(yè)績評審會嚴(yán)密追蹤本月度計(jì)劃的執(zhí)行情況，并滾動調(diào)整下3個月的預(yù)算和計(jì)劃；178。 子公司3年戰(zhàn)略：子公司在總部的指導(dǎo)下，根據(jù)集團(tuán)3年戰(zhàn)略制定，并由董事會審定；178。 缺點(diǎn)：n 子集團(tuán)有可能同集團(tuán)的整體利益不一致，每個子集團(tuán)自成體系n 子公司缺乏制定3年戰(zhàn)略的動機(jī)n 子公司缺乏制定3年戰(zhàn)略的能力建議：選擇方案二因?yàn)樽庸究偨?jīng)理必須培養(yǎng)長期戰(zhàn)略能力，并且各子公司更了解各自的業(yè)務(wù)。 缺點(diǎn)：n 如果總部戰(zhàn)略和BD部門人員能力不強(qiáng)，就會制定錯誤的戰(zhàn)略n 集團(tuán)如果戰(zhàn)略規(guī)劃體系不健全，信息不對稱，也會制定不符合實(shí)際的戰(zhàn)略規(guī)劃，或者延誤時機(jī)，或者冒險方案二：子公司制定各自3年戰(zhàn)略178。 運(yùn)營描述：n 每年9月，總部戰(zhàn)略和BD部進(jìn)行行業(yè)調(diào)研和公司內(nèi)部調(diào)研，制定每個子業(yè)務(wù)的3年戰(zhàn)略規(guī)劃，綜合平衡成集團(tuán)整體3年戰(zhàn)略規(guī)劃；然后邀請子公司經(jīng)理參與研討；11月董事會終審。 運(yùn)營描述：增加運(yùn)營計(jì)劃和審查的頻度和深度n 3/1計(jì)劃：每年8－9月份，每個子公司在總部戰(zhàn)略規(guī)劃部領(lǐng)導(dǎo)下制定各自的3年滾動規(guī)劃，10－11月份在計(jì)劃經(jīng)營部的領(lǐng)導(dǎo)下根據(jù)3年規(guī)劃制定年度計(jì)劃和預(yù)算，并分解為每個季度和前3個月的月度計(jì)劃n 預(yù)算和計(jì)劃指標(biāo)的深度：不但包括財務(wù)指標(biāo)，還要包括運(yùn)營和人力資源發(fā)展指標(biāo)n 業(yè)績審查的頻度：每個月一次的“月度業(yè)績評審會”，審查本月計(jì)劃完成情況，制定下個月度3/1計(jì)劃——下3個月的框架性計(jì)劃和一個月的詳細(xì)計(jì)劃n 計(jì)劃的質(zhì)量要高：所有的策略和指標(biāo)必須有事實(shí)和數(shù)據(jù)支持，確保預(yù)測和計(jì)劃的準(zhǔn)確性，不能容忍拍腦袋。 計(jì)劃經(jīng)營部：管理——主導(dǎo)制定集團(tuán)1年預(yù)算/計(jì)劃，指導(dǎo)子公司制定并組織審定子公司1年預(yù)算/計(jì)劃178。這就需要強(qiáng)化總部的能力，尤其是戰(zhàn)略、運(yùn)營兩個管理部門。 缺點(diǎn)：n 子集團(tuán)有可能同集團(tuán)的整體利益不一致，每個子集團(tuán)自成體系n 過于依賴子集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的個人能力，就象康佳彩電的子公司，經(jīng)理能力強(qiáng)的地區(qū)市場份額第一，經(jīng)理能力弱的地區(qū)倒數(shù)第一。 缺點(diǎn)：n 增加了竺總的管理幅度——20－30個子公司，如果總部的戰(zhàn)略和運(yùn)營管理體系效率不高，會影響子公司的市場反應(yīng)速度n 如果總部的戰(zhàn)略規(guī)劃能力不高，會弱化每個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的全盤發(fā)展和協(xié)同效應(yīng)方案二：178。一、子公司的組織形式：有兩個可選方案方案一、強(qiáng)化總部，不設(shè)子集團(tuán)方案二、弱總部，設(shè)子集團(tuán)方案一：178。然后讓所有子公司總經(jīng)理以及未來的子公司總經(jīng)理都學(xué)會這套管控模式。 財務(wù)總監(jiān)：支持部門——為戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展副總、COO提供財務(wù)管理工具的支持——優(yōu)化集團(tuán)財務(wù)管理和控制體系（預(yù)算），以及負(fù)責(zé)融資和資金管理業(yè)務(wù)；178。2. 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和4大核心管理流程簡化圖（附圖一）：所有部門可以分為三類：業(yè)務(wù)部門、管理部門和支持部門178?！鬼嵣M(jìn)一步從直接管理走向高質(zhì)量的間接管理。 大幅提升對子公司的管控能力，保持現(xiàn)有扁平結(jié)
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