遠卓—浙江寧波韻升—韻升管理模式最終報告ct(已修改)
2025-08-01 06:27 本頁面
【正文】 機密寧波韻升（集團）股份有限公司強化總部管控能力，保持扁平結(jié)構(gòu)集團管理模式最終報告（討論稿）二零零二年七月二十九日此報告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓管理顧問有限公司書面許可，其他機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。 大幅提升對子公司的管控能力，保持現(xiàn)有扁平結(jié)構(gòu) ——韻升集團管理模式最終報告摘要：韻升過去10年上了兩個臺階。在從小產(chǎn)業(yè)跨入大產(chǎn)業(yè)的同時，管理也從直接管理轉(zhuǎn)向間接管理，從依靠竺總的個人能力轉(zhuǎn)向發(fā)展和依靠組織能力。606計劃是韻升跨越第三個臺階，進入中國一流公司行列的計劃。除了戰(zhàn)略規(guī)劃外，606計劃的實現(xiàn)需要兩個方面的管理支撐——對下屬業(yè)務的管理和控制能力，以及對經(jīng)理人才的招募和培養(yǎng)體系，二者相輔相成?！鬼嵣M一步從直接管理走向高質(zhì)量的間接管理。韻升集團需要象提高產(chǎn)品質(zhì)量一樣提高管理質(zhì)量。本報告將著重探討4項議題：1. 子業(yè)務的組織形式和總部的功能2. 如何對子業(yè)務進行強有力的戰(zhàn)略和運營方面的支持和控制3. 是否設立COO——執(zhí)行副總經(jīng)理4. 如何評價和培養(yǎng)人才 名詞定義：1. 組織能力：公司規(guī)模變大的時候，創(chuàng)始人就需要通過經(jīng)理人來管理子公司，因此需要招募和培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的子公司總經(jīng)理來管理子公司；同時需要發(fā)展出一套標準化的、可以在公司自上而下復制的管理制度（或工具）對子公司經(jīng)理進行高質(zhì)量的控制和支持。組織能力的高低——這些管理工具質(zhì)量的高低——決定了一個公司可以做到多大的規(guī)模。2. 集團組織結(jié)構(gòu)和4大核心管理流程簡化圖（附圖一）：所有部門可以分為三類：業(yè)務部門、管理部門和支持部門178。 戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展副總：業(yè)務和管理部門——負責的管理工作是把董事會的長期戰(zhàn)略具體化為具體的3年戰(zhàn)略規(guī)劃，負責的業(yè)務工作是發(fā)展新業(yè)務；178。 COO：管理部門——管理工作就是把3年戰(zhàn)略規(guī)劃細化為年度預算和計劃，分解落實到每個子公司，并通過嚴格的月度業(yè)績審查會制度密切追蹤每個子公司月度計劃的完成情況，確保年度目標的完成。178。 財務總監(jiān)：支持部門——為戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展副總、COO提供財務管理工具的支持——優(yōu)化集團財務管理和控制體系（預算），以及負責融資和資金管理業(yè)務；178。 人力資源總監(jiān)：支持部門——為戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展副總、COO提供人力管理工具的支持——優(yōu)化集團人力資源管理和控制體系（評價、招募、培養(yǎng)、薪酬、晉升），以及協(xié)助總經(jīng)理對中高級經(jīng)理的評價、招募、培養(yǎng)、薪酬和晉升 正文：“當公司小的時候，主要依靠個人能力管理，當公司逐漸長大的時候，就越來越依靠組織能力來管理” ——摘自李嘉誠在香港科技大學MBA班上的演講目前韻升管理中存在的問題主要是發(fā)展中的問題，但如果不能妥善解決，將成為制約集團實現(xiàn)606計劃，跨越第三級臺階的主要瓶頸。目前韻升集團管理最主要的問題，表面上看是竺總的管理幅度偏寬（15個子公司）；實質(zhì)上是隨著規(guī)模變大和業(yè)務變得復雜，總部對子公司的管控能力沒有相應地提高。 所以，理想的狀況是總部發(fā)展出一套可以自上而下復制的簡單而有效的管控模式，提高對子公司的管控質(zhì)量。然后讓所有子公司總經(jīng)理以及未來的子公司總經(jīng)理都學會這套管控模式。其次，隨著公司規(guī)模的擴大，竺總需要創(chuàng)造條件，從現(xiàn)在身兼COO、CEO、董事長三職，逐步減少任職數(shù)量，只
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