遠(yuǎn)卓—浙江寧波韻升—韻升管理模式最終報(bào)告ct(已修改)
2025-08-01 06:27 本頁面
【正文】 機(jī)密寧波韻升（集團(tuán)）股份有限公司強(qiáng)化總部管控能力，保持扁平結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理模式最終報(bào)告（討論稿）二零零二年七月二十九日此報(bào)告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問有限公司書面許可，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。 大幅提升對(duì)子公司的管控能力，保持現(xiàn)有扁平結(jié)構(gòu) ——韻升集團(tuán)管理模式最終報(bào)告摘要：韻升過去10年上了兩個(gè)臺(tái)階。在從小產(chǎn)業(yè)跨入大產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，管理也從直接管理轉(zhuǎn)向間接管理，從依靠竺總的個(gè)人能力轉(zhuǎn)向發(fā)展和依靠組織能力。606計(jì)劃是韻升跨越第三個(gè)臺(tái)階，進(jìn)入中國一流公司行列的計(jì)劃。除了戰(zhàn)略規(guī)劃外，606計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)需要兩個(gè)方面的管理支撐——對(duì)下屬業(yè)務(wù)的管理和控制能力，以及對(duì)經(jīng)理人才的招募和培養(yǎng)體系，二者相輔相成?！鬼嵣M(jìn)一步從直接管理走向高質(zhì)量的間接管理。韻升集團(tuán)需要象提高產(chǎn)品質(zhì)量一樣提高管理質(zhì)量。本報(bào)告將著重探討4項(xiàng)議題：1. 子業(yè)務(wù)的組織形式和總部的功能2. 如何對(duì)子業(yè)務(wù)進(jìn)行強(qiáng)有力的戰(zhàn)略和運(yùn)營方面的支持和控制3. 是否設(shè)立COO——執(zhí)行副總經(jīng)理4. 如何評(píng)價(jià)和培養(yǎng)人才 名詞定義：1. 組織能力：公司規(guī)模變大的時(shí)候，創(chuàng)始人就需要通過經(jīng)理人來管理子公司，因此需要招募和培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的子公司總經(jīng)理來管理子公司；同時(shí)需要發(fā)展出一套標(biāo)準(zhǔn)化的、可以在公司自上而下復(fù)制的管理制度（或工具）對(duì)子公司經(jīng)理進(jìn)行高質(zhì)量的控制和支持。組織能力的高低——這些管理工具質(zhì)量的高低——決定了一個(gè)公司可以做到多大的規(guī)模。2. 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和4大核心管理流程簡化圖（附圖一）：所有部門可以分為三類：業(yè)務(wù)部門、管理部門和支持部門178。 戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展副總：業(yè)務(wù)和管理部門——負(fù)責(zé)的管理工作是把董事會(huì)的長期戰(zhàn)略具體化為具體的3年戰(zhàn)略規(guī)劃，負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)工作是發(fā)展新業(yè)務(wù)；178。 COO：管理部門——管理工作就是把3年戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化為年度預(yù)算和計(jì)劃，分解落實(shí)到每個(gè)子公司，并通過嚴(yán)格的月度業(yè)績審查會(huì)制度密切追蹤每個(gè)子公司月度計(jì)劃的完成情況，確保年度目標(biāo)的完成。178。 財(cái)務(wù)總監(jiān)：支持部門——為戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展副總、COO提供財(cái)務(wù)管理工具的支持——優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和控制體系（預(yù)算），以及負(fù)責(zé)融資和資金管理業(yè)務(wù)；178。 人力資源總監(jiān)：支持部門——為戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展副總、COO提供人力管理工具的支持——優(yōu)化集團(tuán)人力資源管理和控制體系（評(píng)價(jià)、招募、培養(yǎng)、薪酬、晉升），以及協(xié)助總經(jīng)理對(duì)中高級(jí)經(jīng)理的評(píng)價(jià)、招募、培養(yǎng)、薪酬和晉升 正文：“當(dāng)公司小的時(shí)候，主要依靠個(gè)人能力管理，當(dāng)公司逐漸長大的時(shí)候，就越來越依靠組織能力來管理” ——摘自李嘉誠在香港科技大學(xué)MBA班上的演講目前韻升管理中存在的問題主要是發(fā)展中的問題，但如果不能妥善解決，將成為制約集團(tuán)實(shí)現(xiàn)606計(jì)劃，跨越第三級(jí)臺(tái)階的主要瓶頸。目前韻升集團(tuán)管理最主要的問題，表面上看是竺總的管理幅度偏寬（15個(gè)子公司）；實(shí)質(zhì)上是隨著規(guī)模變大和業(yè)務(wù)變得復(fù)雜，總部對(duì)子公司的管控能力沒有相應(yīng)地提高。 所以，理想的狀況是總部發(fā)展出一套可以自上而下復(fù)制的簡單而有效的管控模式，提高對(duì)子公司的管控質(zhì)量。然后讓所有子公司總經(jīng)理以及未來的子公司總經(jīng)理都學(xué)會(huì)這套管控模式。其次，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，竺總需要?jiǎng)?chuàng)造條件，從現(xiàn)在身兼COO、CEO、董事長三職，逐步減少任職數(shù)量，只
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