【正文】 果。 從圖21可以看出，企業(yè)年底績效考核所采用的主要形式依次是：主要由管理人員直接評定（%）；先員工自評，然后由管理人員調整（%）。 從圖19可以看出，對于不同層次的人員企業(yè)采用了不同的績效考核方法。考核的周期上，則表現(xiàn)出不同的特點，對于高層管理人員，更多地采用年度考核；對于中層管理人員，更多地采用月度考核或者季度考核；對于一般員工，更多地采用月度考核。 六、考核周期 從圖18可以看出，對于高層管理人員的績效考核，工作業(yè)績，%的被調查企業(yè)非常關注管理能力；對于中層管理人員的績效考核，%的被調查企業(yè)非常關注工作業(yè)績，%的被調查企業(yè)非常關注管理能力，%的被調查企業(yè)非常關注部門之間的協(xié)作，%的被調查企業(yè)非常關注工作態(tài)度；對于普通員工的考核，%的被調查企業(yè)非常關注工作業(yè)績，%的被調查企業(yè)非常關注工作態(tài)度.從調查結果來看，大部分調查企業(yè)對不同層次員工的考核內容明確，表現(xiàn)為：對高層管理人員重視工作業(yè)績與管理能力，對中層管理者重視工作業(yè)績管理能力部門之間的協(xié)作工作態(tài)度，對于普通員工重視工作業(yè)績與工作態(tài)度，這一點值得其他企業(yè)借鑒。對管理人員與員工進行績效考核方面的培訓，是保證績效考核結果公平、公正的重要前提條件。高層管理人員與中層管理者是績效考核的直接實施者，如果他們不能掌握績效考核的有關技能與技巧，可想而知他們很難對員工的績效進行客觀公正的評價。 從圖16可以看出，%的被調查企業(yè)對高層管理人員進行過如何進行績效考核的培訓；%的被調查企業(yè)對中層管理者進行過如何進行績效考核的培訓。這一調查結果表明，大部分國內企業(yè)尚沒有建立起能真正發(fā)揮作用的績效考核委員會.績效考核委員會對于保證績效考核的公平、公正，充分保證員工能參與到企業(yè)管理中來有著極大的作用，績效考核委員會的成立與否是衡量企業(yè)績效管理體系是否規(guī)范的一項重要指標。 二、公司是否有專門的績效考核委員會？但是調查也表明，還有部分企業(yè)沒有把年底績效考核列入到人力資源管理的工作日程，可見還有部分企業(yè)的人力資源管理體系尚未建立或者不是很規(guī)范，這類企業(yè)需要進一步加大人力資源管理體系建設的力度，以跟上企業(yè)管理發(fā)展的趨勢。 此外，從調查結果我們還可以發(fā)現(xiàn)，有一部分被調查企業(yè)不管是對高層管理人員、中層管理人員，還是普通員工都沒有相應的跟進計劃。一般可以以年度，或者半年度作為周期；而對于中層管理人員和普通員工，績效計劃的跟蹤周期相對來說可以更短一點，一般可以以月度或者季度作為周期。 從圖10可以看出，%的被調查企業(yè)是管理人員與員工一起商量制定績效計劃；%的被調查企業(yè)是管理人員制定，再與員工商量確定；%的被調查企業(yè)是員工制定，管理人員根據(jù)情況進行調整；%的被調查企業(yè)管理人員制定，員工在形式上參與，但是不起真正作用.從這一結果可以看出，在國內企業(yè)的績效管理過程，員工在績效計劃制定過程中參與遠遠不夠。從這一調查結果可以看出，國內企業(yè)普遍還沒有重視各級人員的培訓發(fā)展計劃的制定，而這一只重產(chǎn)出，忽視培養(yǎng)與培訓的作法極有可能會給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來先天性的不足。普通員工工作在企業(yè)的一線，他們直接決定企業(yè)的成敗，因此企業(yè)絕不能忽視普通員工績效計劃的制定。如果算上少于10%，10％－24％，25－49%，%的被調查企業(yè)的高層沒有正式的、書面的績效計劃；40%的被調查企業(yè)的中層管理者沒有正式的、書面的績效計劃；%的被調查企業(yè)的普通員工沒有正式的書面的績效計劃。 七、績效管理制度的完善 從圖7可以看出，大多數(shù)企業(yè)非常重視績效管理制度的完善，%的被調查企業(yè)每月都會對績效管理制度進行完善；%的被調查企業(yè)每季度都會對績效管理制度進行完善；%的被調查企業(yè)每半年都會對績效管理制度進行完善；%的被調查企業(yè)每年都會對績效管理制度進行完善，%的被調查企業(yè)每年至少會完善一次現(xiàn)有的績效管理制度。業(yè)務部門的中層管理人員對一線的業(yè)務最為熟悉，但是在設計績效管理體系時往往被人力資源拒之門外.正是因為上面的這些，才導致國內企業(yè)的績效管理體系才會出現(xiàn)未能與戰(zhàn)略結合起來績效管理的各個環(huán)節(jié)配合不好業(yè)務部門不重視體系本身不合理的情況?？梢姡m然大部分企業(yè)開始引進了績效管理體系，但是績效管理體系還存在很多不如人意的地方，企業(yè)還需要花大力起去改進整個績效管理體系。但是，絕大部分被調查企業(yè)對“培訓發(fā)展計劃的制訂”并不是很滿意，%的被調查企業(yè)認為“一般”，%的被調查企業(yè)認為“不是很滿意”，%的被調查企業(yè)認為“非常不滿意”。 對績效輔導/反饋的滿意程度 調查結果（）表明，只有一小部分被調查企業(yè)對績效輔導/反饋的滿意程度比較高，%的被調查企業(yè)認為非常滿意，%的被調查企業(yè)認為滿意.但是，絕大部分被調查企業(yè)對績效輔導/反饋并不是很滿意，%的被調查企業(yè)認為一般，%的被調查企業(yè)認為不是很滿意，%的被調查企業(yè)認為非常不滿意.從這一調查結果可以看出，大部分被調查企業(yè)對績效輔導/反饋并不是很滿意?？冃Э己私Y果的運用是績效管理中關鍵的一環(huán)，如果結果運用得當，對績效考核的實施會有極大的推動作用；而如果運用不得當?shù)脑?，則可能會使整個績效管理起不到任何作用。國內企業(yè)在今后的績效管理實施過程中，一方面有必要重新考慮在績效考核中應該采用什么樣的方法，根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、部門以及職位的特點采用合適的方法，另一方面也有必要加強對員工的宣傳與溝通，以增強他們對績效考核方法的認同程度。從這一調查結果可以看出，國內企業(yè)在今后的績效管理過程中，有必要進一步規(guī)范績效計劃的制定/目標設定的操作流程，以提高員工對績效計劃的制定/目標設定的滿意程度，確?？冃Ч芾砟軌蛘嬲l(fā)揮作用。但是，也要注意到還有一小部分企業(yè)沒有把績效與獎金結合起來，%的被調查企業(yè)認為績效管理/考核在獎金發(fā)放方面的作用不是很大，有6%的被調查企業(yè)認為沒有什么作用. 績效管理在提高管理人員的管理水平方面的作用 調查結果（）表明，有一部分被調查企業(yè)認為績效管理/考核在提高管理人員的管理水平方面所起的作用非常大，%的被調查企業(yè)認為作用很大，%的被調查企業(yè)認為作用比較大；但是，也有部分被調查企業(yè)認為績效管理/考核在提高管理人員的管理水平方面沒有起到什么作用，%的被調查企業(yè)認為作用不是很大，有10%的被調查企業(yè)認為沒有什么作用.績效管理/考核體系是企業(yè)為管理人員提供的一項重要工具，這項工具一方面可以幫助管理者更規(guī)范地對本部門進行管理能力，另一方面也會直接推動管理人員管理水平的提升。 績效管理在推動員工工作能力提升方面的作用 調查結果（）表明，有一部分被調查企業(yè)認為績效管理/考核在推動員工工作能力的提升方面所起的作用比較大，%的被調查企業(yè)認為作用很大，%的被調查企業(yè)認為作用比較大；但是，也有部分被調查企業(yè)認為績效管理/考核在推動員工工作能力的提升方面沒有起到什么作用，%的被調查企業(yè)認為作用不是很大，%的被調查企業(yè)認為沒有什么作用.企業(yè)在推行績效管理/考核體系的時候，一方面應關注業(yè)績的提升，另一方面也應該關注員工工作能力的提升，只有這樣才能為持續(xù)不斷地推動業(yè)績的提升。當然，采用這種做法并不是要否則績效的作用，績效應該是企業(yè)對現(xiàn)有人員做出員工晉升/降職決策的參考依據(jù)之一。 績效管理在員工工資調整決策方面的作用 調查結果（）表明，相對一部分被調查企業(yè)認為績效管理/考核在員工工作調整決策方面所起的作用比較大，%的被調查企業(yè)認為作用很大，有32%的被調查企業(yè)認為作用比較大；但是，也有部分企業(yè)認為績效管理/考核在員工工作調整決策沒有起到什么作用，%的被調查企業(yè)認為作用不是很大，%的被調查企業(yè)認為沒有什么作用.雖然績效管理/考核的主要目的不應該是員工工資調整決策，但是企業(yè)在做員工工資調整決策的時候確實應該主要根據(jù)績效管理/考核的結果來確定，用工資調整來刺激員工績效的提升。但是，從調查結果來看，%的企業(yè)在制定績效管理制度的時候聽取了外部顧問的建議，國內企業(yè)今后有必要加大引進外部顧問的力度，更多地獲取外腦的支持。但是，從調查結果也可以看出，%被調查企業(yè)的中層管理者參與了績效管理制度的制定，%被調查企業(yè)的一般員工參與了績效管理制度的制定。從這一結果可以看出，中國企業(yè)在今后實施績效管理的過程中，有必要重視績效管理體系在確定員工培訓需求輔助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃改變企業(yè)的組織文化三個方面的作用。%的被調查企業(yè)把把薪酬與績效結合起來當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業(yè)最終為了薪酬而不是績效進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中