【正文】 我會好過得多。你要先把人力資源部有關(guān)被辭退員工的效績考核記錄拿過來，列出他哪些地方做得不夠滿意，哪些事務(wù)做錯了，同樣的錯誤又犯了幾次。讓被辭退的人——你的下屬滿意而去，并讓公司其他同事、下屬通過這件事而重新評估自己，你必須在平時就建立一個全面的績效評估、考核體系，做到以事實為依據(jù)，讓對方心理有譜；而對面談過程中的細(xì)節(jié)你也要特別注意，并根據(jù)對象特點，重新設(shè)計程序；別忘了，你更重要工作是使其他下屬、同事心服口服。讓被辭退的人滿意而去《經(jīng)理人》作者:常云云()吐故納新是自然規(guī)律，有時又是殘酷的現(xiàn)實。第三個階段更有意思，是知道我自己已經(jīng)懂了，可是這個階段通常也是最危險的階段，因為知道自己懂了、或者以為自己懂了，又演變成了半瓶子醋。我們有一個統(tǒng)計，從費用講，第一個先說費用，比較一門參加老師上課的課程，會降低40%~60%。剛才談到很多training培訓(xùn)的時候，都談到培訓(xùn)很重要，而且員工很喜歡培訓(xùn)，但其實在CISCO公司，培訓(xùn)是一種壓力。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一個很怪的現(xiàn)象，我們一說電子學(xué)習(xí)，對方就說，遠(yuǎn)程教育我們都搞好多年了，不用談了。只是某些培訓(xùn)的項目、某些培訓(xùn)對象、某些培訓(xùn)課程用哪種方式，或者從經(jīng)濟的角度，或者從方便的角度，更適合。像很多公司，招人來的時候都經(jīng)過一套系統(tǒng)程序，肯定都是招好的人進來，但是為什么工作了幾年之后就說這個人不勝任，其實真正的問題就是你有沒有給他發(fā)展，雖然公司提供一些機會給他，但是還要有些輔助的。而讀MBA，所接受的是一種教育、一種思維、一種觀念和理念的更新，這是從一種戰(zhàn)略高度來考慮的，這兩種是互補的，不是沖突的?；隋X但沒有達(dá)到原來預(yù)期的目標(biāo)。IBM人事部的總經(jīng)理周京前幾天來講課也講這個問題，就是IBM的員工走了又回來了，而且有些人的工資還比以前低了，回來只是因為有一個受培訓(xùn)的機會。那么總結(jié)業(yè)務(wù)表現(xiàn)時，我們要求經(jīng)理一定要談這個員工是不是有一個學(xué)習(xí)的過程，若他沒有任務(wù)到底是什么原因，是他的主觀的不適應(yīng)還是學(xué)習(xí)，當(dāng)然這個學(xué)習(xí)包括團隊的磨合，也包括所謂的professional職業(yè)性的學(xué)習(xí)，像怎樣交流，怎樣注重別人的情緒等。以IBM為例，我們每年新年的第一天 （一）要求各個業(yè)務(wù)部門的各個員工都要做個人業(yè)務(wù)的承諾，自己給自己設(shè)定目標(biāo)，這個目標(biāo)是非常嚴(yán)肅的，到年底的時候它直接影響到你的薪水，你職務(wù)的升遷?！?員工對IBM最大的評價是培訓(xùn)IBM蓮花軟件(中國)有限公司總經(jīng)理劉洪：要談到我們的員工對IBM最大的評價是什么呢？我相信很多人都會和我有同樣的看法，就是我們公司的培訓(xùn)。因此，評估和實施授權(quán)要同企業(yè)制度系統(tǒng)結(jié)合，這樣才能發(fā)揮出其應(yīng)有的魔力。 二者都上升時，授權(quán)是富有成效的。如果沒能達(dá)到預(yù)期效果，就應(yīng)該進行檢討評估，查找授權(quán)中的不足。盡量不干涉下屬的具體工作，讓部屬不再有授權(quán)就是控制的感覺，這是對部屬最大的信任。目標(biāo)控制A、要依據(jù)工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)進行過程控制，如果目標(biāo)任務(wù)很大、周期很長，可把目標(biāo)分解成幾段，分別檢查。主管在授權(quán)時就需要面授機宜，向部屬講述完成任務(wù)時常采用的方法、程度、重點及關(guān)鍵環(huán)節(jié)、工作細(xì)節(jié)提示以及此項工作的最終目的等等。組織有效配合：授權(quán)意味著權(quán)力結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變和組織資源的重新整合，因此授權(quán)時必須給受權(quán)者全面的調(diào)用人、財、物、信息等的權(quán)利?！睕]有明確的標(biāo)準(zhǔn)界定，缺乏系統(tǒng)的公司資源支持，往往使員工從授權(quán)之初的豪情萬丈到無所適從，最后心灰意冷，結(jié)果自然與領(lǐng)導(dǎo)的期望值相差甚遠(yuǎn)。對這類員工，只需把任務(wù)交給他，就可以信馬由韁，讓其自由發(fā)揮，主管此時只需握住韁繩，別讓其跑偏軌道就行了。彈性授權(quán)：當(dāng)部屬有了一定工作經(jīng)驗，但技能欠缺時，這時就可以采取彈性授權(quán)制，不定時交給部屬一些具有挑戰(zhàn)性工作，同時給他們相當(dāng)?shù)墓ぷ髦С郑鞴苓@是扮演教練員角色，扶下屬上馬，言傳身教，讓部屬盡快成長起來。以功授權(quán)，以資歷授權(quán)則會貽誤大事。如果管理者把責(zé)任都下放的話，那只能說他是退位而不是放權(quán)。具體包括：企業(yè)戰(zhàn)略決策、重要目標(biāo)下達(dá)、人事的獎?wù)鲬蜋?quán)、發(fā)展和培養(yǎng)部屬等。主管不是千里馬，而是千里馬的教練，應(yīng)該給下屬發(fā)展的空間，讓其縱橫馳騁。那樣，你跟著所有的批評轉(zhuǎn)圈圈，將無所適從，最后一事無成。人世間每一個事象都是立體的，不要從一個橫斷面直接得出不可動搖的判斷。這樣，非但沒有實現(xiàn)強化的目的，反而弱化了本來很有力度的見地。你是否對受批評者的欲望及其排序有一定的把握？你是否能從對方的角度去把握事情的前因后果？是否能關(guān)照他的人格與自尊？你是否一貫誠懇一語中的？在這里，得有點“格物致知”的基本功。左右他們的不是對蒼生的愛，而是青史留名的沖動。正義與仁愛究竟哪個是第一位的，說不清。※ 愛心無價對一個高層管理者來說，首先自己必須立得住，必須握有正義，還要嚴(yán)以律己?！?面臨的問題反過來看，批評發(fā)起者也要講求批評的實效，講求通道的選擇。此時，你想不進入圈套都難。惡意批評好過虛假奉承?，F(xiàn)代社會變化如此之快，人人都有誤區(qū)。自負(fù)的人聽不到批評。只知順著領(lǐng)導(dǎo)講話，不是愛護領(lǐng)導(dǎo)，而是要陷領(lǐng)導(dǎo)于不義。區(qū)別是你是否了然。而對新想法無所謂的人，卻最不愿意進行自我批評，從而也最缺乏敬業(yè)精神。新的想法要落到實處，就要仰仗批評。思想從來都是在不斷更新著的。在缺乏溝通的情況下，管理層單方面的推行是很難達(dá)到理想的效果。值得討論的是近年來比較流行的員工期權(quán)。2． 用統(tǒng)一的能力模型框架（Competency Model），對每個崗位所需的共性能力（如溝通技巧、信息處理與分析能力等）及特性能力進行考核。實際上，一般的情況只有三類的崗位有關(guān)鍵績效指標(biāo)：部門的負(fù)責(zé)人、銷售人員和項目組員。因此，對于一些在內(nèi)部管理及市場等方面還不是很成熟的企業(yè)，一般不建議采用平衡分?jǐn)?shù)卡，而把所有指標(biāo)均視作權(quán)重均等和必需完成的任務(wù)，以避免在管理上可能造成的混亂情況。到這家企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r比較穩(wěn)定的時候，為了進一步降低成本以增加競爭力，流動資金的流轉(zhuǎn)相應(yīng)會變得更為重要。權(quán)重的制定主要是考慮當(dāng)期發(fā)展戰(zhàn)略的重點。通過定期的考核，提高員工對于預(yù)算的嚴(yán)肅性，同時確保企業(yè)的發(fā)展方向緊緊跟隨著計劃來走。如果光有預(yù)算的制定，而缺乏預(yù)算的監(jiān)控，整個企業(yè)的運作就會跟預(yù)算脫軌，預(yù)算就變成一套放在書架上的美麗文件。這樣一來，在沒有放棄考核銷售費用的同時，亦可確保指標(biāo)之間不會相互矛盾。舉個簡單的例子。上述所提及的測試主要有3個：（1）指標(biāo)的特性測試 （2）成本，質(zhì)量和時間（CQT）的平衡測試 （3）指標(biāo)相互關(guān)系測試。因為在作業(yè)的過程當(dāng)中，如果只顧著結(jié)果的評估，而缺乏流程過程的監(jiān)控，會不利于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。※ 績效管理的主要理念績效管理的目的并不是純粹為了進行對個人績效的評估而設(shè)計的，它更深層的目的可是為了有效地推動個人的行為表現(xiàn)，引導(dǎo)企業(yè)全體員工從個人開始，以至個別部門或事業(yè)部，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進。管理者一直在擔(dān)當(dāng)救火隊隊長的角色，下屬也只是被動的跟隨，致使自己沒有更多的時間，來思索企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略。如何避免績效管理中的誤區(qū) 《經(jīng)理人》施能自()在過去的三到五年，管理者為搞好企業(yè)而日夜奔波。大企業(yè)做人，小企業(yè)做事，為小公司的創(chuàng)立發(fā)展作出貢獻(xiàn)的人，往往比大公司里工作的人得到更多的工作滿意度和更高的收入。對我們每個人而言，自己的職業(yè)生涯和前途命運都在受到這種變化的制約。 當(dāng)然，不怕挫折意味著善于堅持，許多事情的成功往往在于堅持最后一下的努力之中。十多年過去了，小羅在自己的職業(yè)生涯中一步一個腳印，三十多歲就走上了相當(dāng)重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位。以前我有個剛剛大專畢業(yè)參加工作的姓羅的同事，出身農(nóng)民家庭。用心的人才會不斷努力，設(shè)法將自己的才干提升，扮演一個別人難以替代的角色，一個單位離不了的人。 事業(yè)的成功需要用心靈去擁抱，用心耕耘才能有收獲回報，聰明的人首先必然是有心人。你怎么對別人，別人就怎么對待你。最有福氣的人往往是那些真誠的人、實在的人、勤快的人。為此，要善于給自己樹立階段性的目標(biāo)，這樣可以化大為小，化抽象為具體，使自己的追求看得見摸得著。許多人一旦離開他曾服務(wù)的組織，離開由組織提供的舞臺，沒有了聚光燈的照射和一定高度的平臺，觀眾看不到角色，角色的魅力就不復(fù)存在了。因此，身份絕不是一次就可以全部得到的，而是在一生的努力中獲得。哈巴狗光知道怎么“汪汪”，老黃牛埋頭于吭哧拉車。其實更重要的是，“小頭目”愿意出頭擔(dān)當(dāng)重任。在一個團體中或受臨時指派或被私下公認(rèn)，都是要點本事的，特別是明了領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的內(nèi)在含義是什么。跳躍聯(lián)想，猶如一份構(gòu)思慎密的協(xié)議條款，有總括，有細(xì)節(jié)。他們會有意識地選擇自己的伙伴和圈子，想方設(shè)法地把自己的意愿轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。而個人本身的自我完善才可能成為網(wǎng)絡(luò)中的一個結(jié)點，信息的尋覓也折射出商品交換的原始動機，人們更樂意與有價值、有禮貌、有回報的人分享自己的知識。做得多自然學(xué)得多，學(xué)得多當(dāng)然本事大。 首先是主動性。馬太效應(yīng)在此也非常清晰有力，人所擁有的事業(yè)的成功，也呈現(xiàn)了強者愈強，弱者愈弱的態(tài)勢。 當(dāng)然，肯定自己需要信心，但信心并不是與生俱來的，信心也需要塑造。問什么？問自己有沒有追求，我的人生追求是什么。 ※ 肯定自己與信心首先必須是肯定自己，才能創(chuàng)造出自己的價值。164。人是世界上最難打交道的動物，但我想稱人力資源管理為Human Party（人力資源舞會）, 在這個Party上，人人以愉悅的心情，和諧的步伐，絕佳的搭配，在舞曲的牽引下，各施其能，井然有序，創(chuàng)造著世間的奇跡。 福利仍是主要的留人機制福利，始終是現(xiàn)階段最主要的留人機制。尤其是現(xiàn)代科技的發(fā)展，部分公司時興無紙化辦公，大小事統(tǒng)統(tǒng)EMAIL搞定，人與人之間的面對面交流的機會越來越少，真不可想象，如果有一天老總在他深閉的房間內(nèi)有什么三長兩短，可能要幾天之后才會被發(fā)現(xiàn)。人人都在叫“以人為本”的口號，可是又有多少人真正做得到呢？216。在歷次考核中，連續(xù)或年度累積超過幾次的員工，予以強制淘汰，讓素質(zhì)差的人合理流失，而公司整體素質(zhì)不斷的周而復(fù)始、螺旋上升（而非循環(huán)上升）。當(dāng)然，考核標(biāo)準(zhǔn)最好是可以量化的，才可以讓人心服口服。所以，怎樣得到蘿卜和能得到怎樣的蘿卜對于員工來講是很重要的。216。別太早、太快說“不”，否則下屬會當(dāng)你是個難相處的、官僚主義型的上司，萬一扼殺了集體的創(chuàng)造性，豈不是得不償失？記住，不管你是對是錯，太多爭辯都會傷害融洽的合作氣氛，矛盾和對抗便由此萌芽。216。 女性抬頭二十一世紀(jì)用人的一大明顯趨勢是：女性抬頭。三 用人216。一個有效的培訓(xùn)系統(tǒng)包括以下幾個方面：1. 需求 對部門培訓(xùn)申請（需求）進行調(diào)查，也要主動對全公司各職系進行需求評估。二 育人主要在于建立有效的培訓(xùn)系統(tǒng)。尚有部分公司通知應(yīng)聘者面試時全部集中在同一時間，也許他們的觀點是“寧可人等我，不可我等人”，但應(yīng)聘者久等未獲面試安排時便會猜疑公司的整體管理和效率。收集應(yīng)聘資料的途徑，可能是內(nèi)部，或外部報刊、網(wǎng)站、人才交流中心、勞動部門、獵頭公司、高等學(xué)校等。一 選人216。盡管人力資源管理者采取了各種各樣的措施去達(dá)成管理目標(biāo)，但其努力都離不開“選人，育人，用人，留人”的管理核心。 展示你的實力和形象展示本公司實力和形象的設(shè)計是絕對不能馬虎的，“酒好不怕巷子深”的時代已在離我們越來越遠(yuǎn)，應(yīng)聘者也在開始掂量他們即將加入的新集體的份量，成功的招聘主管懂得恰當(dāng)?shù)耐其N公司的形象，招聘人員的素質(zhì)形象也被應(yīng)聘者當(dāng)作是公司形象的縮影，而安排下屬去招聘未來的上司決不是恰當(dāng)?shù)摹Ｔ诩s見面試時間安排上，我主張根據(jù)每位應(yīng)聘者的可能面談時間作間隔性的分段約見。時下大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理者已經(jīng)嘗到了招不到工的苦澀味，人力資源管理者不對當(dāng)前人才需求進行分析和與各人才生源地保持緊密聯(lián)系，是會給公司和個人都造成損失的。人力資源管理者是需要制定短期（年度和月季周）和長期（二年，五年，甚至十年）的培訓(xùn)計劃的。4. 應(yīng)用 根據(jù)考核成績作出崗位資格和任職資格的確認(rèn)，必要時的工作擴大和豐富化，工作升遷，薪資調(diào)整等。216。 內(nèi)部提升我一直主張公司的大部分職位空缺都采用內(nèi)部提升的政策，這幫助我們在建立強有力的凝聚力和激勵員工創(chuàng)造業(yè)績方面起到了不可低估的作用，也使一些貢獻(xiàn)大、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工獲得更大的施展才能的舞臺，我們努力創(chuàng)造雙贏的結(jié)果。如果他的想法錯了，他會在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他會成熟地考慮自己的想法；如果他有意搗亂，也可以心服口服。最起碼，對于勤勞善良的華夏人來說，你這樣做是不會錯的。趕驢子的故事古老而年青，有一頭驢子，你怎么趕它，它都不肯動半步，趕驢人于是在它面前晃動一個蘿卜，這驢子便跟著一直往前跑，等到了目的地，趕驢人才將蘿卜給它吃。考核結(jié)果可以在公司的專門的公告欄公布，員工可以對考核結(jié)果提出異議。所以，除了將考核結(jié)果與工資、福利、晉升掛鉤外，對于那些給蘿卜都不肯吃的員工來說，末位淘汰制也許是一個好辦法。新人招聘來了，就要想辦法安撫他們，讓他們產(chǎn)生歸屬感和敬業(yè)熱情，如果任其自生自滅，對雙方都是一種損失。在招聘過程中，當(dāng)我問到應(yīng)聘者為何要跳槽時，幾乎有一半的人都稱“溝通不好”，這個數(shù)據(jù)是令人驚訝的。216。并非人人都只追求薪酬，和諧的環(huán)境，融洽的人際，舒心的工作，自我滿足和價值的體現(xiàn)，都足以抵抗好多外界的誘惑。164。當(dāng)我站在講臺上，看到自愿前來的聽眾們熱烈的反響時，我才真正感覺到對每個人職業(yè)生涯的意義。用一種完全放松的態(tài)度自問自答。自我奮斗沒什么不好，人人都沒有自我奮斗，這個世界將是寂寥無限，不妨一直問下去，從中體悟出獨特的感受，有些可能成為終身受益的圭臬。千萬不可心懷我不如人的消極悲觀的暗示。只有趕快行動，付出努力，才能迅速縮短與目標(biāo)之間的距離，逐步走向成功。這樣自己就可能總是身處團體的核心路徑之旁，隨時出發(fā)去充當(dāng)角色完成任務(wù)。但網(wǎng)絡(luò)的搭建如同蜜蜂筑巢，是日積月累的工夫。他們知道自己想干什么，將干成什么。 第四是多個角度觀察分析人和事物。 ※ 做一名優(yōu)秀的“小頭目”做個好的“小頭目”并不簡單。其次需要足夠的相關(guān)經(jīng)驗和水準(zhǔn)，在群體中個人的知識只能作為一種補充，不同的方面大家是輪流坐莊的。優(yōu)秀的“小頭目”具有協(xié)調(diào)好團隊、促使大家意見一致的能力，這種組織才能絕對是和他們完整的表達(dá)才能聯(lián)系在一起的。 ※ 使自己的追求看得見摸得著個人與社會聯(lián)系的過程，個人畢生工作的各個環(huán)節(jié)的