【正文】 。 營(yíng)銷信息系統(tǒng)；■ 數(shù)據(jù)庫(kù)，或一個(gè)甚至更多的數(shù)據(jù)集（根據(jù)數(shù)據(jù)挖掘的能力而定）；■ 實(shí)際中，客戶是如何使用產(chǎn)品和服務(wù)的呢？他們和公司的關(guān)系本質(zhì)上又是什么呢？這個(gè)答案可以使我們看到銷售機(jī)會(huì)。但是，當(dāng)從客戶這邊看的時(shí)候事情就開始變得模糊了，主要是：■大多數(shù)公司都不在這個(gè)測(cè)試中出現(xiàn)引用中的情況，對(duì)于那些出現(xiàn)了這種情況的公司來(lái)說(shuō)，可能性在于：1. 客戶已經(jīng)失去了，做什么都太晚了；2. 沒(méi)有電子格式的信息可以用來(lái)分析以解釋為何客戶會(huì)離開，例如客戶服務(wù)交互、關(guān)于產(chǎn)品使用或付款方式的信息。 你是否常與大量客戶進(jìn)行聯(lián)系，或者是通過(guò)多種渠道和所有客戶聯(lián)系？■ 你是否認(rèn)為，從利益的角度看一種代表性的客戶關(guān)系非常重要，失去一個(gè)客戶意味著你將損失巨大？■ 你是否出售為客戶量身定做的復(fù)雜產(chǎn)品？■ 你是否擁有大量的人員在銷售和服務(wù)上直接與客戶進(jìn)行聯(lián)系，比如說(shuō)大于30人？■ 因?yàn)镃RM是關(guān)于確定、保持和增加來(lái)自最佳客戶的收益，這是現(xiàn)在每個(gè)商業(yè)企業(yè)最終的追求目標(biāo)，看來(lái)，你希望問(wèn)的最后一個(gè)問(wèn)題是CRM到底是不是適合你。第三章 CRM的組織準(zhǔn)備 是否應(yīng)該考慮實(shí)施CRM CRM現(xiàn)在被權(quán)威人士所推崇，實(shí)際上，它不過(guò)是一種生存工具，要求人員和工程付出巨大的代價(jià)進(jìn)行根本性的轉(zhuǎn)變。確實(shí)存在著成功因素和風(fēng)險(xiǎn)因素，這些因素幾乎都直接與實(shí)施項(xiàng)目的公司有關(guān)，而不是提供產(chǎn)品及服務(wù)的銷售商和咨詢顧問(wèn)。l總而言之，IT界中有些人還記得10年前由于引入CASE而給我們帶來(lái)的挑戰(zhàn)，他們現(xiàn)在應(yīng)該能夠預(yù)想到在商業(yè)界中CRM將如何面對(duì)眾多相同的挑戰(zhàn)。前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)，CASE作為一種理念還沒(méi)有真正消亡，畢竟它的原理依然還是有效的。續(xù)表表11也有一些是徹底失敗了，那些IT部門對(duì)CASE下了巨大的賭注，將它直接用在主要項(xiàng)目上面。積累至今的所有的經(jīng)驗(yàn)可能不再是一種優(yōu)勢(shì)了，實(shí)際應(yīng)用中，還可能會(huì)起反作用：沒(méi)有老方法束縛的新員工，實(shí)際上可以比那些資深同事更快地接受新方法。（2）在編碼階段，程序員被要求放棄那種體現(xiàn)他們個(gè)人風(fēng)格的“創(chuàng)造性”，要去遵守“紀(jì)律”，將那些現(xiàn)成的組件裝配到一起。推銷的理由非常有誘惑力，因?yàn)橹灰?gòu)買了這些工具，IT部門就可以從手工時(shí)代步入工業(yè)時(shí)代，并將其華而不實(shí)的形象，轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢缘玫絼e人信任的成熟形象。 由于每個(gè)人現(xiàn)在都使用了標(biāo)準(zhǔn)的組件和模板，其他人對(duì)這些也同樣理解，不再需要去揣測(cè)其他人蹩腳的邏輯方法，使得代碼宜于維護(hù)。 通過(guò)數(shù)據(jù)建模貫徹設(shè)計(jì)原則；l研究表明，在設(shè)計(jì)階段發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤改正起來(lái)花費(fèi)不大，一旦到了編碼階段才發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤并進(jìn)行改正，其花費(fèi)將是前者的3倍以上，而如果一直到了實(shí)際使用時(shí)才發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，在維護(hù)階段需要的花費(fèi)高達(dá)10倍以上。數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)，如可以保存客戶的數(shù)據(jù)和指令數(shù)據(jù)的文件或表，以及它們彼此之間的聯(lián)系，都沒(méi)有根據(jù)恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)原則來(lái)進(jìn)行，無(wú)規(guī)律或按時(shí)間順序。這意味著，如果其他程序員無(wú)論為了某種原因而不得不修改程序時(shí)，而這時(shí)原來(lái)的程序員又不在，那么，這種“維護(hù)”將會(huì)占用很長(zhǎng)的時(shí)間，當(dāng)然，時(shí)間的長(zhǎng)短要看程序的復(fù)雜程度而定。 簡(jiǎn)述CASE在編寫源代碼階段，也就是IT的“制造”部分，主要的工具是編程語(yǔ)言（例如COBOL）以及一系列的基本指令（例如read、write、add等），程序員用這樣的工具來(lái)開發(fā)業(yè)務(wù)系統(tǒng)?；厩疤崾窍到y(tǒng)開發(fā)還是一種半手工過(guò)程，需要依靠程序員的設(shè)計(jì)還是手工勞動(dòng)。 在80年代末90年代初，IT界流行一種新的技術(shù)，叫做CASE，從在hype cycle周期（圖11）中曲線變化的趨勢(shì)看，它與CRM非常相似。 CASE和CRM的基本類推另一個(gè)無(wú)可爭(zhēng)議的事實(shí)是，CRM影響范圍越廣泛，基本的BPR處理范圍也就相應(yīng)越廣泛。畢竟，不像現(xiàn)今的CRM，不存在“BPR系統(tǒng)”或“BPR銷售商”這樣的事物。所以，有一些企業(yè)開始應(yīng)用這些原理，但只是在小范圍內(nèi)開展，并且考慮了人的因素，來(lái)改善他們的業(yè)務(wù)過(guò)程，因?yàn)閺某杀拘б婧涂蛻簦–RM的優(yōu)勢(shì)出現(xiàn)了）的角度來(lái)看都是有一定意義的。這是BPR應(yīng)用的方式，它被認(rèn)為是裁員的先兆，而不說(shuō)明是由于本質(zhì)上產(chǎn)生錯(cuò)誤才導(dǎo)致問(wèn)題的出現(xiàn)。但是，如果不考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、實(shí)際意義、成本效益等等全部好處，實(shí)現(xiàn)BPR的主要?jiǎng)恿褪窍鳒p成本，遺憾的是，這需要通過(guò)裁員來(lái)實(shí)現(xiàn)。多數(shù)公司中，這樣的過(guò)程不經(jīng)歸檔，因?yàn)橹挥泻苌僖徊糠质墙?jīng)過(guò)深思熟慮得到的結(jié)果，更多的是作為機(jī)構(gòu)中長(zhǎng)久以來(lái)不同人員工作方法的演變結(jié)果。BPR本來(lái)是不應(yīng)該允許這樣的情況發(fā)生，因?yàn)榭傮w目標(biāo)是保證飛機(jī)的飛行能力并能產(chǎn)生利潤(rùn)，這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該是比任何局部目標(biāo)更優(yōu)先，所有部門都應(yīng)該根據(jù)這些大目標(biāo)來(lái)考慮問(wèn)題。在極端的情況下，可能會(huì)導(dǎo)致一種不恰當(dāng)?shù)倪壿嬎季S而出錯(cuò)，不利于整體發(fā)展。 到目前為止，CRM顯然不是有關(guān)技術(shù)的東西，而是與人和運(yùn)作過(guò)程密切相關(guān)，同時(shí)又需要技術(shù)的大力支持?！?BPR—關(guān)于未來(lái)現(xiàn)在，我不是建議在投資前不經(jīng)過(guò)任何考慮 ，或者是不經(jīng)過(guò)任何準(zhǔn)備，就花錢購(gòu)買軟件許可證，以及支持并開始實(shí)施項(xiàng)目。這也說(shuō)明了雖然有足夠證據(jù)表明吸煙是非常危險(xiǎn)的習(xí)慣，但讓健康人戒煙還是非常困難，只有當(dāng)它對(duì)個(gè)人開始有影響的時(shí)候，才會(huì)真正產(chǎn)生動(dòng)力來(lái)改變這種習(xí)慣，比如，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)在上樓梯后會(huì)有咳嗽癥狀。但是，我的看法不同。 在2001年，我參加了一個(gè)頂尖CRM銷售商的歐洲用戶聯(lián)盟年會(huì)。 先投資，再思考但是，至少這是公司愿意接受的一種選擇，例如，增加銷售力量的10%就可以得到可觀的效益。當(dāng)然，每一筆必要的成本不能孤立考慮，而應(yīng)該看到由此帶來(lái)的潛在利益，但是，我們最好先看一下這125萬(wàn)美元除了花在CRM上，還能做些其他什么事情。不過(guò)，如果你仍然沒(méi)有意識(shí)到這些好處，那么，從現(xiàn)金流失的角度來(lái)看，還是會(huì)受到信用額度底線的重要影響。例如，一個(gè)制藥公司中，具有某高度系統(tǒng)集成的國(guó)際性CRM項(xiàng)目的獨(dú)立排外性，使每個(gè)用戶在第一年需要花費(fèi)總共30,000美元。一旦這個(gè)階段的結(jié)構(gòu)和過(guò)程達(dá)到了一定程度，那么，現(xiàn)在得到廣泛贊譽(yù)的CRM實(shí)現(xiàn)就成為了可能。從這個(gè)起點(diǎn)開始，就能夠得到所需的過(guò)程，這不是為了CRM的盡善盡美，而是為了在該聯(lián)賽中取得一個(gè)可能的里程碑，例如成為冠軍的候選者，或?qū)⒔衲甑氖驍?shù)降到去年的一半。即使你的水平有了大幅提高，即使仍然在現(xiàn)在的級(jí)別也沒(méi)關(guān)系，你的表現(xiàn)將會(huì)同貝克漢姆、喬丹或威廉姆斯這樣的選手相提并論。 對(duì)CRM的過(guò)多宣傳已經(jīng)造成了當(dāng)前“采納或死亡”的局面，也在無(wú)意中導(dǎo)致了這樣一種傳言的出現(xiàn)：CRM差不多就是最好的了。 B2B（企業(yè)對(duì)企業(yè)）—或稱基本要素只要滿足了這些期望，當(dāng)然，超過(guò)更好，公司就能夠得到人們的稱贊，在CRM方面也就可以順利地進(jìn)行。任何可能導(dǎo)致他們的正常行為受到影響的事情，都會(huì)被認(rèn)為是具有風(fēng)險(xiǎn)的。不過(guò)，最重要的是，教練必須去按照這種方式來(lái)完成這樣的調(diào)整，如果沒(méi)有馬上取得理想的結(jié)果（官方的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，只有1/5成功的機(jī)會(huì)），球隊(duì)最好也就能保持住現(xiàn)在的名次，不能改善在一系列比賽中失敗的境況，在賽季結(jié)束后，還可能會(huì)掉落到榜尾，甚至?xí)导?jí)。我們來(lái)做一個(gè)類比。決定采取什么方法是由CEO和董事會(huì)來(lái)決定的，他們和咨詢顧問(wèn)坐在一起，討論并了解CRM的好處，分析公司整體的運(yùn)作方式，進(jìn)行方案規(guī)劃，采取適合的技術(shù)和產(chǎn)品，然后驅(qū)使公司去盈利。而那些具有很大潛質(zhì)的有趣概念，你可能希望好好了解一下，但它們是不會(huì)影響到企業(yè)的生存問(wèn)題，它們很快會(huì)被人遺忘，尤其在你和公司遇到困難的時(shí)候，就更不會(huì)考慮這些概念了。但是，同時(shí)，它也在很大程度依賴于前提假設(shè)和首要必備，沒(méi)有這些條件，某些前瞻和承諾是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。 是的，我們有很多客戶，但是因?yàn)樯虡I(yè)機(jī)密我們不能說(shuō)出他們是誰(shuí)……對(duì)于這些有效的營(yíng)銷信息，我們中的多數(shù)人都會(huì)放下警惕而接受。同時(shí)，在這個(gè)過(guò)程中競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)出現(xiàn)，或很快將會(huì)激化，所以，生存可能會(huì)成為問(wèn)題。不，正因CRM如此嚴(yán)肅的一個(gè)課題，與之相關(guān)的信息已經(jīng)成為企業(yè)健康發(fā)展并增加財(cái)富的關(guān)鍵，并在客戶群中建立了較高的知名度……通常會(huì)遇到的基本信息一般可以分成如下幾種：■現(xiàn)在，為什么在面對(duì)CRM項(xiàng)目的時(shí)候，想你我這些應(yīng)該負(fù)責(zé)的人員沒(méi)能進(jìn)行應(yīng)有的謹(jǐn)慎查驗(yàn)?zāi)ゾ?？同樣的，我們?cè)谏钪匈?gòu)買了一千零一種其他物品，從汽車到化妝品：有意識(shí)的或無(wú)意識(shí)的，我們引入了一種能帶來(lái)美好回憶的、誘人的憧憬，如果如廣告中的承諾和演示的那樣成為現(xiàn)實(shí)，那么，這些物品將會(huì)是什么樣呢？即使我們已經(jīng)決定采取謹(jǐn)慎的態(tài)度，但缺少客觀性：我們總是集中精力在那些促使我們購(gòu)買的“發(fā)現(xiàn)”上，但可能常常只會(huì)忽略一些需要小心的地方。貨物出門，概不退換，或叫做“買主須自行當(dāng)心”，正是現(xiàn)在CRM的真實(shí)寫照。你也可以設(shè)想一家代理公司的情況，將會(huì)得到相似的結(jié)論?！奔词顾麄兪怯昧俗罡煌饨晦o令的語(yǔ)言，任何善意的銷售商都會(huì)盡量增加超過(guò)界限的CRM風(fēng)險(xiǎn)所帶來(lái)的復(fù)雜性的透明度。如果真是這樣的話，我們遇到麻煩了。 無(wú)人理睬：“這些人對(duì)我有點(diǎn)過(guò)分。任何采納這種方式的銷售商幾乎都會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己將遇到下列的情況之一或更多：■”■ “對(duì)于你的提問(wèn)，這種我們?nèi)绱祟l繁提到的叫做‘變革管理’的東西是什么呢？簡(jiǎn)單而言，它就是……”■ “你沒(méi)有決策者？好的，我們強(qiáng)烈建議聘請(qǐng)一個(gè)，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)表明……”■這樣就意味著仍然是他們的錯(cuò)誤，不是嗎？畢竟，如果他們指明所有這些銷售過(guò)程中會(huì)遇到的實(shí)際情況，我們?cè)趯?shí)施這些項(xiàng)目之前會(huì)重新考慮的。但他們確實(shí)不用再因吹噓其產(chǎn)品和服務(wù)而感到內(nèi)疚了，尤其是那些出售硬件、ERP軟件和數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)的銷售商。所以，按照上述的要求進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，可以說(shuō)，無(wú)論是銷售商還是咨詢顧問(wèn)，都不會(huì)遇到任何非法索賠。 它們確實(shí)擁有客戶所缺少的技術(shù)資源，擁有一套可以迅速獲得可靠結(jié)果的實(shí)施方法（假設(shè)所有條件和必需都已得到了滿足，尤其是關(guān)鍵的業(yè)務(wù)資源在有需求和定做的階段能夠得到保障，并且要求新系統(tǒng)中所見的運(yùn)作過(guò)程通過(guò)審查、驗(yàn)證并且符合實(shí)際要求）?！?可以允許公司中任何服務(wù)于客戶的員工都能向客戶提供訂單的處理狀態(tài)（假設(shè)有專門的過(guò)程和員工來(lái)執(zhí)行這些任務(wù)，而且要求處理訂單的后臺(tái)系統(tǒng)本身?yè)碛羞@些信息，并且能夠傳送給CRM系統(tǒng)）。■ 用戶化（根據(jù)具體情況，可能要花上幾天、幾周甚至幾個(gè)月）。對(duì)于銷售商來(lái)說(shuō)：■因此，除了期望能夠在后面的過(guò)程中糾正這些問(wèn)題之外，做其他的事已經(jīng)來(lái)不及了。 是否應(yīng)該責(zé)怪銷售商和咨詢顧問(wèn)。多數(shù)CRM軟件包都被允許在銷售部門的筆記本電腦上實(shí)現(xiàn)離線狀態(tài)的操作使用，然后，在方便的時(shí)候，撥號(hào)接入中央數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的同步。于是，從理論上來(lái)說(shuō)，最后可交付用戶的產(chǎn)品是符合“要求”的，但實(shí)際中，這樣的方式是不可取的。 使用傳統(tǒng)的瀑布式方法。 國(guó)際項(xiàng)目管理不力。國(guó)際性的CRM項(xiàng)目往往耗資驚人，并且在技術(shù)和組織上都異常復(fù)雜，因此，應(yīng)該需要有一種合理的基于跨國(guó)界服務(wù)的業(yè)務(wù)環(huán)境，在實(shí)際操作的層面（而不是只在報(bào)告的層面上）對(duì)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的共享。除非對(duì)這些數(shù)據(jù)及時(shí)修正，嚴(yán)格使用，否則，只能完全重新開始項(xiàng)目的實(shí)施，這將無(wú)法避免地導(dǎo)致信任度的降低。■ 缺少合適的領(lǐng)導(dǎo)者。這些人具有積極的想像力，他們是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素?！?為系統(tǒng)集成商簽發(fā)空白支票，以此來(lái)驅(qū)使他們進(jìn)行后續(xù)工作。實(shí)際上，用戶有自己的事情做，他們一般會(huì)認(rèn)為，這些事情同CRM沒(méi)有任何關(guān)系，而且，用戶只會(huì)接受那些給他們的工作帶來(lái)便利的新工具和新過(guò)程。■ 缺少足夠的企業(yè)內(nèi)部變革力量來(lái)支持方案的實(shí)施，比如，從業(yè)務(wù)角度來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)，或是調(diào)整過(guò)程的實(shí)施以確保得到滿意的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。而采用一種遞減的、溫和的方式進(jìn)行管理，則更符合實(shí)際。否則，就像是沒(méi)學(xué)會(huì)走就想跑?！?認(rèn)為CRM是一個(gè)系統(tǒng)。這不利于客戶進(jìn)行大宗交易?！鍪欠窭碚撆c實(shí)踐中的差距如此之大，以致于在得到有效的結(jié)果前，需要經(jīng)歷過(guò)付出巨大代價(jià)的教訓(xùn)呢？答案是非常肯定的：“是的！”對(duì)于PC機(jī)、客戶/服務(wù)器、CASE、BPR、ERP以及其他受到關(guān)注的行業(yè)，當(dāng)它們?nèi)耘f處于探索階段，并在hype cycle周期中逐步前行時(shí)，都是這樣的答案。他們認(rèn)為，CRM將改變傳統(tǒng)的單渠道、產(chǎn)品導(dǎo)向型的公司，使其成為令人振奮的具有多渠道并且以客戶為中心的公司，這種公司將具有完善的集成化過(guò)程和系統(tǒng)，從其忠實(shí)的客戶那里得到豐厚的利潤(rùn)。這個(gè)周期表非常有用，可以從中發(fā)現(xiàn)，實(shí)際中新的技術(shù)和理念是如何從起步階段開始，通過(guò)實(shí)踐的檢驗(yàn)發(fā)展而成為市場(chǎng)主流的，它有助于理解發(fā)展的方向，使我們可以建設(shè)性地看待問(wèn)題。 10年來(lái)，BPR（Business Process Reengineering，業(yè)務(wù)過(guò)程再設(shè)計(jì)）和CASE（ComputerAided Software Engineering，計(jì)算機(jī)輔助軟件工程）的經(jīng)驗(yàn)表明，那些可能會(huì)從根本上改變企業(yè)的關(guān)鍵而全面的概念，通常非常難以理解，晦澀艱深。 為了成功地實(shí)施一個(gè)CRM項(xiàng)目，必須考慮到組織結(jié)構(gòu)的不斷變化，其影響力也是非常深遠(yuǎn)的。 某些專家指出，CRM是一種生存工具，需要付出巨大的代價(jià)，對(duì)人員和過(guò)程進(jìn)行徹底的調(diào)整。 大部分失敗的CRM項(xiàng)目可以歸結(jié)為公司的運(yùn)作不力，缺乏“應(yīng)有的力度”。很多業(yè)內(nèi)人士似乎都認(rèn)為，這些工具和技術(shù)就是他們的最終目標(biāo)，而忽視了實(shí)際過(guò)程中的復(fù)雜性，以及組織結(jié)構(gòu)的變化性。 每個(gè)人，只要他曾經(jīng)對(duì)各種CRM定義感到迷惑，并且曾經(jīng)做過(guò)產(chǎn)品供應(yīng)，可能都會(huì)認(rèn)為，自己就像進(jìn)入迷宮的老鼠，迷宮中，隱藏著少量的但種類豐富的奶酪（ComputerWorld，1993）。金特爾來(lái)源：中國(guó)水利水電出版社出版時(shí)間：2004年1月第一章 被夸大的事實(shí) 一條捷徑另外，在管理和執(zhí)行層次上，本書還分析一些組織、文化和政治的因素，估計(jì)其綜合性的影響，并對(duì)通常情況進(jìn)行了描述。內(nèi)容簡(jiǎn)介：比如，客戶無(wú)法預(yù)計(jì)的無(wú)效措施實(shí)際上隨處可見，而且，人們或者不喜歡改變現(xiàn)狀，或者希望保