【正文】 銷售商和咨詢顧問的錯誤，而在很大程度上是由于我們中的很多人所能接受的結(jié)論導(dǎo)致的。 看一下（結(jié)合產(chǎn)品介紹、銷售商的報告書，以及其他參考客戶的證明等）我們的CRM產(chǎn)品是如何幫助公司取得上述的競爭優(yōu)勢，至少也是取得了巨大的潛力的！■ 一旦在IT領(lǐng)域出現(xiàn)任何出色的概念和技術(shù)，差不多肯定將會被咨詢顧問、研究分析人員和出版商所采納，將其進一步開拓、研發(fā)、分析，并很快在各方面都產(chǎn)生轟動效應(yīng)。這就是高額賭注。成功地實施CRM，不是為了稍好一點，或者隨著時間的推移有一致的進展，所需要的是最終的勝利。假設(shè)你本人建議CEO給250個決策人員增加10％的年花費，共計125萬美元，并且，要說明這筆錢不是要用于招聘25個員工，因為你認為ROI無法保證，但如果這筆錢是用來實施一種叫做CRM的東西，將比ROI潛在收益好得多，雖然你還無法保證這一點（最好的結(jié)果是有一半的機會，保守估計為1/5）。商業(yè)中有著類似的規(guī)律。Hammer和Champy舉了一個例子：在一家航空公司中，有一架存在技術(shù)故障的飛機，在故障飛機所在機場的倉庫中有所需要的備件，但是，這個地區(qū)的經(jīng)理沒有積極地從自己的庫存中動用備件來解決問題。 一個或多個人員負責(zé)這個子過程的實施（通常是指來自企業(yè)一個或多個職能部門的員工）；■而且，常常最終會出現(xiàn)一系列需要得到改進的無效過程。但是，這里給我們的感覺，好像CRM最終就是BPR在決策人員方面（營銷、銷售、服務(wù)）的應(yīng)用，也同內(nèi)勤方面有一定的關(guān)系，并得到技術(shù)上的大力支持。這非常昂貴而且費時，亟需合適的自動化技術(shù)，如計算機輔助，來加快開發(fā)時間并降低開發(fā)成本。出現(xiàn)了CASE后，它被認為是將IT從手工時代推入到了工業(yè)時代，因為：l現(xiàn)在開始CASE與CRM的類比，其中一些主要的假設(shè)就不說了。 CASE和CRM的比較因此，客戶的成熟度可以用來作為衡量公司的標(biāo)準(zhǔn)，來估計該公司從基于產(chǎn)品的經(jīng)營模式（也就是以最低的成本出貨）發(fā)展為基于客戶的經(jīng)營模式（也就是“誰購買了我們的產(chǎn)品，他們?yōu)槭裁聪矚g我們的產(chǎn)品，我們?nèi)绾卧u估滿意程度，為什么他們會離開，我們?nèi)绾文苜u給他們更多的產(chǎn)品？”）。 盡量明確能帶來最大利益的客戶；■ 過程的完善度 第2級：可重復(fù)。因而，在實際中，對于還沒有達到“可重復(fù)”階段的公司，若想僅僅因為沒有自動化過程就去使用CRM軟件，即使是有這種可能的話也將是非常困難的。 等等 人及其動機的成熟度如果有人想在這個話題上探討得更為深入，并在三角形中加入了其他需求，我并不反對。 無論你看到的是哪個部門，銷售、客戶服務(wù)、財務(wù)、人力資源，都沒有足夠的員工。 當(dāng)設(shè)有IT經(jīng)理或主管時，這個人的主要職責(zé)就是管理新到的計算機，還配備有功能幫助，保證在LAN上享有足夠的帶寬，通過MAN/WAN連接到遠程站點、地區(qū)總部或母公司。其目的是讓你了解自己目前所處的地位，而不是按照數(shù)值將你劃分到某個區(qū)域。 在營銷、銷售、訂單管理和客戶服務(wù)部門，至少有1個或兩個關(guān)鍵的執(zhí)行官的位置可能還空著，或者還沒有有人應(yīng)聘，或者沒有起作用?？傊?，對于在執(zhí)行層次上的公司而言，引入CRM并將這一行為強加給其他人員，希望其他人也會擁護CRM，這還是不夠的，因為只有那些工作同CRM有關(guān)系，并將得到回報的人才會擁護CRM，也就是說當(dāng)有了擁護CRM的動機，并且自己也通過培訓(xùn)感到很合適的人們，才會真正擁護CRM。 馬斯洛的“需求等級”三角形例如，對于還不具備基本食物和住房條件（生理需求）的人，不可能要求他們擁有諸如取得成功和社會地位（被尊重的需求）這樣的想法。低 服務(wù) （ii）單獨的系統(tǒng)，有一些接口，信息不完全共享，在整個生命周期，可以看到部分客戶視圖（還有一個數(shù)據(jù)庫，沒有顯示出來） 其他。 方法論時期：軟件設(shè)計實現(xiàn)的方法被記錄下來，而且在實際中，也按照這樣的方法來實現(xiàn)。弗菜明（Read T Fleming）將其以更加通俗的話概括為“Five Ages of Methodology Sophistication（方法論完善的5個時期）”（來自1993年4月出版的《iSeries NEWS》中的同名文章）：■ 第3級：可確定的。 以某些過程為參考，同競爭對手相比較；■很多公司非常明確地知道，它用了多少成本來生產(chǎn)、運送產(chǎn)品及開發(fā)新服務(wù)，以及創(chuàng)造的所有收入（他們必須這樣做，這樣能夠計算出它們的毛利）。 10年來BPR和CASE的經(jīng)驗表明，戰(zhàn)略性和相互融合的觀念雖然被認為將會徹底改變企業(yè)，但常常是極為困難和難于理解的。這些都是高額賭注，與一般公司環(huán)境的實際情況和現(xiàn)實性都不相符。CASE的成功是在靈活的方案（明確指定的項目）上實現(xiàn)的，而不是以一種戰(zhàn)略性的方案（董事會中所有的IT項目）得到的。在典型試驗層次上成功引入了CASE的IT商家，具有新員工和接受再培訓(xùn)的老員工的組合；不可避免的，他們也必須讓不能或不愿在新制度下工作的員工離開。由此帶來的生產(chǎn)率和質(zhì)量將允許：1. 系統(tǒng)投入業(yè)務(wù)應(yīng)用的時間更短，成本更低；2. 由于業(yè)務(wù)需求的改變而進行的維護階段更短。這種情況對于簡單的系統(tǒng)還可以接受，但當(dāng)系統(tǒng)比較復(fù)雜時，簡直就像是一種災(zāi)難了。正如我們現(xiàn)在看到的，CASE可以讓我們更好地理解CRM帶來的挑戰(zhàn)。今天的人們很少使用“BPR”這個術(shù)語，他們更喜歡采用一些中性術(shù)語來代替，如“過程再設(shè)計”、“過程再構(gòu)造”、“過程制定”或“過程定義”等。大約10年前，BPR主導(dǎo)了IT和商業(yè)界內(nèi)的流行概念。從理論上說，實際中只有在碰到麻煩并陷入困境時，才會開始思考，而當(dāng)你一旦遇到麻煩，就意味著花錢！所以，現(xiàn)實中應(yīng)該只能采取另一種方式，即“先投資，再思考！”。例如，不花費在CRM上的話，可以用來增加決策人員的數(shù)量，每個決策人員每年花費50,000美元，125萬美元可以另外再聘用25個員工，或者說，在原有250人的基礎(chǔ)上增加了10%。但是在這之前，應(yīng)該通過改進，在一些基本要求上集中力量，由現(xiàn)有的或新系統(tǒng)來支持，而這個系統(tǒng)有可能跟CRM沒有關(guān)聯(lián)。一個排名位于聯(lián)盟中流的普通足球隊，決定在賽季中期采取一種與以往完全不同的策略，這會使球隊排名毫無爭議地升至前列。 高額賭注而且，時間緊迫。 謹慎查驗：是客戶的問題嗎？他們真的以為可以像對待沒有項目經(jīng)驗的初學(xué)者那樣向我們鼓吹嗎？我會真愿意以后在這種公司工作，讓他們像老師教導(dǎo)學(xué)生那樣教導(dǎo)我們？”■當(dāng)然任何事情都可能發(fā)生，但又可能不會發(fā)生?！?可以肯定地說，上述觀點也算是老生常談了，并非什么新的結(jié)論，其中，有很多都適用于所有項目，而CRM才剛剛出現(xiàn)幾年。■也就是說，采用僵化的、集中性、全過程解決的方法，這會導(dǎo)致可能在一年多的時間內(nèi)，也不能產(chǎn)生任何有用的結(jié)果。但是，公司的具體情況表明，這些人一般是無法或根本不愿在決策者的層次尋求合作，因此，一旦預(yù)算的提供者因為無數(shù)次地進行改組，但沒有得到顯著的效果而退出后，最初的設(shè)想也就隨之自然而然地破滅了。當(dāng)集成商和咨詢顧問確實可以發(fā)揮作用時，其顧客就有責(zé)任來實現(xiàn)并維持這種情況產(chǎn)生的條件。 缺少明確的業(yè)務(wù)案例及目標(biāo)，也就是說，缺少公認的已解決的業(yè)務(wù)問題，以及可以用來驗證投資正確性的適當(dāng)利益（例如，減少x百分點的客戶關(guān)系；縮短產(chǎn)品ABC的銷售周期到六個星期；回答80%客戶的詢問時無需轉(zhuǎn)接電話）。所以，必須承認，CRM也必須經(jīng)過這樣的學(xué)習(xí)階段，這也就意味著，需要了解CRM的關(guān)鍵成功因素，以及可能導(dǎo)致失敗的風(fēng)險因素。但是，在本書中這個概念將會得到深入淺出的清晰闡述。在每五個CRM項目中，就有四個是徹底失敗的，或沒有獲得明顯的業(yè)務(wù)收益。本書說明了CRM項目的成功因素和風(fēng)險因素，不考慮銷售商、產(chǎn)品和技術(shù)問題，也不考慮行業(yè)和部門，強調(diào)最安全地實施和管理CRM項目并給出切實的解決方案。信息技術(shù)是一種令人振奮的新技術(shù)，因為這種技術(shù)最終將是可信任的，并開發(fā)出了一條通往用戶的捷徑。■來自很多著名公司（Forrester、Gartner、Hewson、Insight、IDC、Meta、Standish等等）的大量研究和調(diào)查表明，CRM的項目成功率很低。僅僅是使執(zhí)行官的名字與該項目有某種關(guān)聯(lián)是不夠的，還需要有一個全權(quán)負責(zé)的主管，或負責(zé)向主辦者進行報告的經(jīng)理來實施這個項目?！?組織結(jié)構(gòu)的改變和公司的政治。很多項目一開始做得轟轟烈烈，或者，只有一個名義上的領(lǐng)導(dǎo)者，在開始階段他們?nèi)f萬沒有想到，最后可能會出現(xiàn)放棄項目的情況。這是制定的一種追求最終目標(biāo)的長期過程，所根據(jù)的是幾百頁的SoR（Statement但實際上，這種工作模式帶來了技術(shù)上的復(fù)雜性，以及業(yè)務(wù)上的局限性，尤其是在瞬息萬變的數(shù)據(jù)環(huán)境下，可能會迅速導(dǎo)致CRM項目失敗。■ 可以使銷售人員同其他環(huán)節(jié)的員工在銷售周期內(nèi)共享信息，并且可以在比以前少得多的時間內(nèi)完成交易（假設(shè)現(xiàn)有運作同整體協(xié)作運作過程相同，針對性不強，并且所有環(huán)節(jié)上員工都同意改變其工作方式）。幾乎所有的內(nèi)容都是關(guān)于客戶和客戶組織結(jié)構(gòu)的，而不是關(guān)于銷售商的產(chǎn)品或咨詢顧問的服務(wù)的。 “你認為營銷不是項目第一階段的組成部分，而現(xiàn)階段他們所需要的是在這一階段利用此系統(tǒng)來替換現(xiàn)有的Access數(shù)據(jù)庫，但要保證額外好處的可能性，你才能夠確定他們會接受Access數(shù)據(jù)庫。也許我們本應(yīng)該放棄所有這一切。能夠根據(jù)理性的判斷得到確定的結(jié)論，沒有任何一個項目會以CRM為結(jié)果而停止，或者哪怕是僅僅拖延一段時間。有了來自咨詢顧問、研究分析人員和出版商的大力支持，CRM銷售商已經(jīng)為企業(yè)定做了一個迷你版本的CRM，并許諾最低限度為企業(yè)帶來巨大的改進。不過現(xiàn)在你可能也會希望“去擁有它”，只是因為你主要的競爭對手們擁有它，即使你沒有得到任何關(guān)于它如何改變了那些對手的日常運作，并使他們更加成功的關(guān)鍵信息。然而，那些實施CRM的多數(shù)公司，都是擁有數(shù)百萬乃至數(shù)十億資產(chǎn)的大公司，都有著成千上萬的員工，在不同的廠址工作，擁有數(shù)條產(chǎn)品生產(chǎn)線，在市場上也占據(jù)了很大的份額。真正通往CRM的道路，似乎應(yīng)該是循序漸進的改進。即使是基本的電話培訓(xùn)，提醒員工對客戶更有禮貌，并保證在24小時內(nèi)給客戶回電話更不用說第一時間找到客戶，都會使客戶的滿意程度有大幅的提高，所以，其他結(jié)果也可以認為是在CRM的某種程度上達到了要求。這250個使用者的每一個每年都要花費5,000美元，也就是每年在CRM上的花費需要125萬美元。一個來自某家跨國電信公司的副總裁，對CRM項目中沒能進行足夠的考慮而感到遺憾。雖然BPR不再是當(dāng)時流行的詞匯，但這并不意味著，它作為一種概念而消失了。在編寫代碼前的設(shè)計階段，也就是“體系結(jié)構(gòu)”部分，也完全是手工過程，以一種技術(shù)工人的方式來完成。而且，IT主管不會將整個IT部門完全交給CASE，也不會在所有項目中都使用CASE。也就是說，首先要給予數(shù)據(jù)和過程建模一定的重視，然后才是工具。 CRM是有效的業(yè)務(wù)概念，可以為公司和客戶帶來巨大的效益。 你是否來自一個高度合作化的環(huán)境，同客戶的交互過程需要來自每個部門（指銷售和服務(wù)）不同員工的信息輸入？■ 誰會去購買特定的產(chǎn)品和服務(wù)呢？這個答案可以讓我們以類似的客戶群作為目標(biāo)，然后將他們吸引為自己的客戶。 SFA（Sales Force Automation，銷售力量自動化）系統(tǒng)；■漢弗萊（Watts Humphrey）在1989年具里程碑意義的著作《Managing the Software Process》（管理軟件過程）中定義的，后來，在1993年4月的《iSeries NEWS》中一篇文章，復(fù)述如下：■現(xiàn)在，組織已經(jīng)有了繼續(xù)改善和優(yōu)化過程的基礎(chǔ)了。甚至是銷售通道這種曾經(jīng)被認為可以最大程度地減少過程和檢驗的工具，而現(xiàn)在銷售人員認為只是在報告一些啰嗦的事情：從第一次與有希望成為客戶的人接觸，到最后交易完成，都像是黑魔法在起著作用！因此，現(xiàn)在對于銷售和營銷而言，這是一個很好的機會來改進過程。 根據(jù)前面討論的客戶完善度和過程完善度，我們開始看一下關(guān)于系統(tǒng)完善度的評估：1. 交易系統(tǒng)從“自動化的孤島”發(fā)展成為帶有接口的系統(tǒng)（如圖31所示，這張圖與圖26實質(zhì)相同，只是縱向代表的范疇不一樣）；2. 決策支持成為其中的一部分，同時交易系統(tǒng)改進后建立了數(shù)據(jù)庫，以及有選擇的建立數(shù)據(jù)集（如圖32所示）。 訂單數(shù)據(jù)合并被尊重的需求自尊，成功，社會地位社會性需求情感，被接受，友情安全需求保護身體和情感免受傷害生理需求食品，住房…一般來說，最先考慮到的人員是呼叫中心的客服人員，他們的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)很少同真實客戶的滿意率相關(guān)聯(lián)，而是基于Taylor式?jīng)]有智力挑戰(zhàn)任務(wù)的產(chǎn)量（Taylor是20世紀(jì)初所謂工業(yè)操作效率研究分析的創(chuàng)始者）。所有這些信息最終都需要采用不同的方式進入未來的CRM系統(tǒng)中。追求利益是游戲的目的，其他都是次要的，包括客戶保持數(shù)量和CRM（可以理解，任何新公司都會強烈排斥這些），在這樣的環(huán)境下：低級的過程完善度、組織的不穩(wěn)定性和不足的人力，CRM是首當(dāng)其沖被淘汰的。例如，2001年，我參加了一個CRM的銷售商－用戶的展示會，有一位來自某家跨國電信公司的副總裁展示了一套名為“對于新手，這很容易！”的幻燈片，他基本的觀點就是說，在實施一個不完整的非正規(guī)方案時，他所在的公司花費巨大。其中主要的觀點是說，如果人們的工作內(nèi)容與CRM有關(guān)，那么，他們會更傾向于實施CRM，如果他們又普遍對其職業(yè)感到滿意，從良好的工作環(huán)境中受益匪淺，并且不必擔(dān)心會失去工作，那他們就更可能會實施CRM。系統(tǒng)完善度 客戶服務(wù)營銷 銷售正如客戶完善度一樣（上一節(jié)），上述過程完善的每一步都可能會花費6個月到兩年，甚至更長的時間，以及數(shù)百萬美元的資金。無需太多想像就可以看出，上述的完善度水平也可以相同地應(yīng)用在