【正文】 破和發(fā)展，因此陷入了進(jìn)退兩難的尷尬境地。從1992年開始，萬科用了長(zhǎng)達(dá)9年的時(shí)間，逐漸把房地產(chǎn)之外的其余業(yè)務(wù)全部賣掉或關(guān)閉，成了一家業(yè)務(wù)單一的房地產(chǎn)公司。不過你或許想不到，萬科剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，涉及的領(lǐng)域之多，讓人咋舌：做過電器，搞過服裝廠、手表廠、飲料廠、印刷廠、K金首飾廠……但并不是在每一個(gè)領(lǐng)域，萬科都能獲得不錯(cuò)的利潤(rùn)。在“準(zhǔn)客戶”處打造“第一競(jìng)爭(zhēng)力”你找到了自己的“準(zhǔn)客戶”嗎？你打造出了自己的“第一競(jìng)爭(zhēng)力”嗎？如果你在找尋你的贏利主線時(shí)，這兩者都沒有做到的話，就無法找準(zhǔn)自己的目標(biāo)人群。 （1）通常不會(huì)遇到阻力，也沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可以獨(dú)占利潤(rùn)區(qū)瑪莎借助女權(quán)主義興起這一時(shí)代潮流，迅速將家政服務(wù)專業(yè)化、系統(tǒng)化，彌補(bǔ)了市場(chǎng)空白，因此獲得了超額的回報(bào)。之后她又推出了一系列瑪莎家政服務(wù)產(chǎn)品，包括生活類的電視節(jié)目、婚禮手冊(cè)等?，斏瘡闹忻翡J地覺察到商機(jī)，于是開辦了一家餐飲服務(wù)公司，專門為家庭宴會(huì)提供服務(wù)，她在廣告宣傳詞中寫道：“只要你需要，任何一個(gè)宴會(huì)開始前，你都可以得到由我們餐飲服務(wù)店上門為你準(zhǔn)備好的食品和菜蔬。在未被開發(fā)的市場(chǎng)領(lǐng)域中，存在超額利潤(rùn)你可能會(huì)懷疑這句話的可行性，但美國(guó)家政女皇瑪莎?斯圖爾特卻以自己的經(jīng)歷詮釋了這樣一個(gè)理念：在未被開發(fā)的市場(chǎng)領(lǐng)域中，不存在競(jìng)爭(zhēng)力，就可以獲得超額的利潤(rùn)。 第二章 要點(diǎn)一：找準(zhǔn)你的贏利主線鎖定你的目標(biāo)對(duì)象(1)（2）分析潛在顧客的不同需求我們應(yīng)對(duì)不同的潛在顧客進(jìn)行抽樣調(diào)查，并對(duì)所列出的需求變數(shù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，了解顧客的共同需求。而“如家”在不打一分錢折扣的情況下，客房預(yù)訂量提前一周就逼近100%。面對(duì)現(xiàn)狀，季琦看準(zhǔn)了“經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店”這一商機(jī)，并迅速聯(lián)合首旅集團(tuán)，于2002年6月創(chuàng)辦了第一家“如家快捷酒店”。盡管大家的消費(fèi)觀念在不斷成熟，但在普通游客、商務(wù)旅客、白領(lǐng)一族等龐大的消費(fèi)群體面前，迅猛發(fā)展的國(guó)內(nèi)酒店業(yè)并未討得太大的便宜。在這一點(diǎn)上，如家酒店的成功，進(jìn)一步詮釋了細(xì)分市場(chǎng)的重要性。江南春立即開始著手進(jìn)軍樓宇視頻廣告，同時(shí)成立了分眾傳媒有限公司。在這樣的情況下，廣告哪里還有空間？但江南春不這么認(rèn)為，他開始琢磨新傳媒的概念，其中一點(diǎn)就是：“它一定可以創(chuàng)造特別的時(shí)間和空間，從而創(chuàng)造一個(gè)全新的廣告市場(chǎng)。分眾傳媒的CEO江南春最初從事的是網(wǎng)絡(luò)廣告代理，但是隨著2001年網(wǎng)絡(luò)泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅，他一手創(chuàng)辦的廣告公司也慘遭厄運(yùn)。所謂的適合所有人，其實(shí)是對(duì)所有人都不適合：如果你連目標(biāo)人群的特點(diǎn)是什么都不知道，又如何生產(chǎn)出符合他們需求的產(chǎn)品？別人又憑什么下決心為你的產(chǎn)品買單？另外，還需要特別注意的一點(diǎn)是，這一人群必須是有活力的，也就是有相當(dāng)規(guī)模和數(shù)量、可持續(xù)、能夠不斷增長(zhǎng)的，否則，就會(huì)像銥星手機(jī)一樣，越做越窄，甚至付出慘重的代價(jià)。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)表明，到2005年底，小靈通的用戶數(shù)已經(jīng)超過了8500萬人。與銥星手機(jī)形成鮮明對(duì)比的，則是“可以移動(dòng)的固定電話”——小靈通在中國(guó)紅紅火火的運(yùn)營(yíng)。那些手機(jī)信號(hào)接收不到的地方幾乎沒有人跡，而需要移動(dòng)通訊的大眾，他們首先看重的是移動(dòng)通訊設(shè)備的功能與方便，銥星手機(jī)對(duì)于絕大部分人來說，根本毫無用處。摩托羅拉公司針對(duì)這一情況，提出了全新的理念——“Whenever，Wherever ”，即在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)，你都會(huì)收到手機(jī)信號(hào)，花費(fèi)巨資打造“銥星通訊系統(tǒng)”。你只能為獨(dú)特而有活力的人群而活你是否想過讓自己的產(chǎn)品成為所有人的購買對(duì)象呢？如果有的話，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了！作為一流的商人，在尋找贏利主線、打造贏利模式時(shí)，首先要明確的一點(diǎn)是：你只能為獨(dú)特而有活力的人群而活！換句話說，你要明確自己的產(chǎn)品賣給誰？他們?yōu)槭裁匆徺I這一產(chǎn)品？他們的購買力如何？這類人群的數(shù)量有多大？如果沒有這樣獨(dú)特的目標(biāo)人群，就無法建立最適合自己的贏利模式，隨之而來的就是一個(gè)企業(yè)或者項(xiàng)目無法存活。要想鎖定目標(biāo)人群，需要把握好以下五個(gè)方面： 迪奧公司一貫堅(jiān)持的設(shè)計(jì)理念是：繼承法國(guó)高級(jí)女裝的傳統(tǒng)，始終保持高級(jí)華麗的設(shè)計(jì)路線，做工精細(xì)，迎合上層社會(huì)女性的審美品位，象征著法國(guó)時(shí)裝文化的最高精神。 第二章要點(diǎn)一：找準(zhǔn)你的贏利主線　　什么是贏利主線呢？就是能夠在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)穩(wěn)定維持，并為企業(yè)創(chuàng)造主要和最大的利潤(rùn)來源。這種為客戶提供解決方案的贏利模式，讓海爾在中國(guó)的市場(chǎng)上立于不敗之地，也為海爾迎來了廣闊的海外市場(chǎng)。其次，海爾還設(shè)計(jì)了服務(wù)信息反饋系統(tǒng)，以便找準(zhǔn)市場(chǎng)，更好地打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是，著急之余，他忘了告訴海爾客服中心自己的姓名和詳細(xì)地址。大家都知道，海爾的產(chǎn)品好，售后服務(wù)更好。在一般人看來，家電企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的高低取決于核心技術(shù)的強(qiáng)弱。為了重新贏得客戶，通用電氣的贏利模式必須由賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向到為用戶提供解決方案上。 并不是，兩周之后，他為勞倫斯帶來了通用電氣擬定的一個(gè)方案，內(nèi)容是怎樣讓勞倫斯公司的原料使用達(dá)到最優(yōu)化。他是不是忽略了自己的職責(zé)呢？ 但是這些項(xiàng)目與勞倫斯的公司毫無關(guān)系，因此引不起勞倫斯的興趣。第二個(gè)推銷員與第一個(gè)不太一樣。這個(gè)溫文爾雅的推銷員，一進(jìn)門就向勞倫斯介紹自己公司的產(chǎn)品有多好，運(yùn)費(fèi)又是多么低廉。他曾在兩個(gè)月中，見了來自三家不同企業(yè)的推銷員。提起美國(guó)的通用電氣，大家一定都不陌生，它是世界上擁有最強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的大型公司之一。一家企業(yè)要做大做強(qiáng)，必須以高速度發(fā)展為前提，同時(shí)也要快中求穩(wěn)。最佳贏利模式能讓企業(yè)快中求穩(wěn)盡管很多企業(yè)發(fā)展速度非?？欤胁簧倨髽I(yè)最終并沒有生存下來，這是什么原因呢？關(guān)鍵在于：他們犯了求快者的大忌——盲目求快，忘記求穩(wěn)。 最佳贏利模式是企業(yè)的活力之源企業(yè)有了活力，才有發(fā)展的動(dòng)力。 很快，貝佐斯把“世界上最大的書店”改為“書、音樂，還有更多……”，不但沖破了對(duì)手設(shè)置的障礙，而且讓自己獲得更加迅猛的發(fā)展。它當(dāng)然不甘心讓剛剛起步的后輩走在自己前面，很快就建立了自己的網(wǎng)站，并聲稱自己的存書量是亞馬遜的兩倍。這樣一來，大家如果想買書，不用再到書店一本本找，只要打開亞馬遜的書籍搜索，就可以輕松購買到自己需要的產(chǎn)品。通過分析比較，他覺得西雅圖是最佳的創(chuàng)業(yè)地點(diǎn)，因?yàn)槟抢锊粌H匯聚著大批的科技人才,而且距離英格拉姆集團(tuán)（美國(guó)最大的圖書發(fā)行商）在俄勒岡的倉庫很近。1994年，亞馬遜公司的創(chuàng)始人、現(xiàn)任總裁杰夫?貝佐斯在替公司上網(wǎng)尋找投資對(duì)象時(shí)，發(fā)現(xiàn)上網(wǎng)人數(shù)以每月23倍的速度在急劇上升。很多創(chuàng)業(yè)者可能也像牛根生當(dāng)初一樣，除了一個(gè)帶著夢(mèng)想的團(tuán)隊(duì)以及一部分創(chuàng)業(yè)資金，什么都沒有。無論蒙牛走到哪里，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都會(huì)用更高的價(jià)格把他們所聯(lián)系的廠家挖走。兩個(gè)月后，第一批蒙牛牌純牛奶上市?，F(xiàn)任蒙牛總裁楊文俊在牛根生的指派下，帶領(lǐng)員工開始尋找牛奶生產(chǎn)廠家。 在一般的企業(yè)家看來，創(chuàng)建實(shí)業(yè)公司應(yīng)該是“先建工廠，再建市場(chǎng)”，為什么蒙牛會(huì)反其道而行之呢？原因是：乳界素有“得奶源者得天下”之說，但當(dāng)時(shí)奶源已經(jīng)被大企業(yè)瓜分殆盡，而且自建奶源基地、工廠，沒有一年半載根本不可能。 贏利模式，才是企業(yè)獲得飛速成長(zhǎng)的根本。兵法云：“兵貴神速。 第一章 感受贏利模式的四大魅力贏利模式?jīng)Q定企業(yè)發(fā)展的快慢而贏利的基礎(chǔ)就是建立最佳的贏利模式。而亞細(xì)亞最初的狀況要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于這家小店，然而最后的結(jié)局卻是破產(chǎn)。擁有理想的贏利模式，企業(yè)才能存活下去只要是做生意，哪怕僅僅開一家小商店，都要有自己的贏利模式。 于是，很多人都成了達(dá)美樂忠實(shí)的顧客。莫納漢開始重新思考達(dá)美樂每一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)，希望能夠從中找到突破口。莫納漢開始痛定思痛，他認(rèn)為做事情要穩(wěn)扎穩(wěn)打，不能一味求快求大。但創(chuàng)業(yè)并非一帆風(fēng)順，很快，莫納漢的哥哥就退出了自己的股份。毫無疑問，最佳的贏利模式是最適合自己的贏利模式，只有這樣，企業(yè)才能健康地存活下去。亞細(xì)亞前后存在了9年時(shí)間，但很多決策都是拍腦袋決定，而不是對(duì)贏利模式的方方面面進(jìn)行全面研究。亞細(xì)亞先把配送中心設(shè)在廣州，但由于距中原地區(qū)較遠(yuǎn)，運(yùn)輸不便，于是又重新劃分了8個(gè)配送中心。在亞細(xì)亞的管理層看來，所謂的“連鎖模式”不過就是復(fù)制中心店。我認(rèn)為，盡管導(dǎo)致亞細(xì)亞破產(chǎn)的原因有很多，但沒有找到適合自己的贏利模式，是十分重要的一點(diǎn)?！笨粗o？這可從來沒有聽說過。當(dāng)時(shí)正逢亞細(xì)亞在海南的酒店開張，于是，我就請(qǐng)朋友去嘗個(gè)鮮。上個(gè)世紀(jì)90年代，有一句廣為傳誦的廣告語：“中原之行哪里去——鄭州亞細(xì)亞！”一位天津小學(xué)生甚至給亞細(xì)亞商場(chǎng)的總經(jīng)理寫信說：“老師布置作文題《我的理想》，班里很多同學(xué)寫的都是：‘到亞細(xì)亞，當(dāng)營(yíng)業(yè)員！’” 亞細(xì)亞當(dāng)時(shí)的影響和火暴程度，由此可見一斑。盡管國(guó)外企業(yè)的平均壽命也不長(zhǎng)，只有12～13歲，但是中國(guó)的企業(yè)更加短命：集團(tuán)公司的平均壽命只有7～8歲，中、小企業(yè)的平均壽命更短，只有35歲！在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，因?yàn)閼?zhàn)略原因而失敗的只有23%，因?yàn)閳?zhí)行原因而夭折的也只不過是28%，而因?yàn)闆]有找到贏利模式，最終走上絕路的卻高達(dá)48%?！蔽腋y忘記被譽(yù)為“企業(yè)大救星”的著名企業(yè)家、日產(chǎn)集團(tuán)CEO戈恩?卡洛斯的理念：“這是一個(gè)贏利至上的時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代里，誰能持續(xù)獲得比同行更高的利潤(rùn)，誰就是真正的贏者。處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越來越發(fā)達(dá)的當(dāng)代，企業(yè)家和經(jīng)營(yíng)管理者沒有任何理由輕視贏利模式的戰(zhàn)略價(jià)值。這樣一來，當(dāng)經(jīng)營(yíng)不順利時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以參照這四個(gè)方面去檢查自己缺少什么環(huán)節(jié)；經(jīng)營(yíng)順利時(shí)，也可以參照這四個(gè)方面尋找自己最薄弱的環(huán)節(jié)，找到更好的贏利模式。閱讀《贏利模式贏天下》，我深深地感到：本書對(duì)讀者最大的貢獻(xiàn)，不僅是讓經(jīng)營(yíng)者們從根本上認(rèn)識(shí)到贏利模式的戰(zhàn)略價(jià)值，而且創(chuàng)造性地總結(jié)了贏利模式的四大要點(diǎn)，它們分別是：；；；。由于我們兩人對(duì)經(jīng)營(yíng)智慧的探究十分契合，共同合作出版了《商海王道——從奧康奇跡悟世界一流商道》一書，在書中也曾對(duì)贏利模式的重要性和做法進(jìn)行了較為透徹的探討。目前，奧康正在全國(guó)執(zhí)行100條步行街的計(jì)劃，我相信，它們都會(huì)取得同樣的成功。就以奧康黃岡商業(yè)步行街為例：這是一個(gè)被譽(yù)為“商業(yè)奇跡”的案例，不僅得到市領(lǐng)導(dǎo)、商家和老百姓的一致贊揚(yáng)，更令人難以置信的是，在奧康投資建設(shè)步行街以前，那條街上居民樓的價(jià)格是每平方米800～900元，在奧康投資這一項(xiàng)目后，步行街的店面售價(jià)驚人地漲到每平方米12000元，而且還供不應(yīng)求，使許多投資者贊嘆不已。在講座中，我發(fā)現(xiàn)他特別能夠抓住經(jīng)營(yíng)的核心問題做文章。當(dāng)吳甘霖先生所著的《贏利模式贏天下》一書擺在我面前的時(shí)候，我不由眼前一亮：這本書送給我們的，正是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最需要的金鑰匙。北大出版MBA實(shí)戰(zhàn)教材《贏利模式贏天下》 在海內(nèi)外極具影響力的管理培訓(xùn)專家吳甘霖先生通過對(duì)大量成功案例和失敗案例的探索與剖析，揭示了贏利模式的四大核心：找準(zhǔn)你的贏利主線；最大限度地吸收和組合資源；以最小投入獲得最大回報(bào)；避開不必要的風(fēng)險(xiǎn)。于是，不管他們?cè)谏虉?chǎng)中如何打拼、如何努力，卻往往吃力不討好，甚至在投入了許多資金、項(xiàng)目和人力、財(cái)力之后，還是竹籃打水一場(chǎng)空，最后留下的只有沉重的失敗和傷痛的記憶。最早聽到這個(gè)理念，是2006年7月，吳甘霖先生在九寨溝為奧康集團(tuán)做的“沒有理由做不大”的培訓(xùn)。不管是制鞋還是建立西部鞋都、開發(fā)奧康黃岡步行街等項(xiàng)目，無一不體現(xiàn)了這一理念。更重要的是，這種贏利模式可以不斷地復(fù)制，只要奧康去投資，那些品牌就一同進(jìn)駐，不必?fù)?dān)心這一項(xiàng)目的贏利問題。在他講到這一觀點(diǎn)時(shí)，我立即對(duì)此做了高度的肯定和評(píng)價(jià)，希望奧康集團(tuán)的中高級(jí)管理者牢牢記住。本書的探索全部建立在多種贏利模式案例的基礎(chǔ)上，所以不僅具有很好的閱讀性，也有很好的操作性與指導(dǎo)性?！囤A利模式贏天下》與眾不同，它是在分析各種不同贏利模式的基礎(chǔ)上，將所有贏利模式的核心以最有概括力的方式總結(jié)出來。經(jīng)營(yíng)者只要根據(jù)書中的理論去尋找和打造屬于自己的贏利模式，就必然有最理想的收獲。我十分欣賞書中引用的巴黎商學(xué)院“投資的黃金法則”，其中一條就是：“經(jīng)商最重要的不是資金，不是人才，而是贏利模式。讓我們看兩組有關(guān)部門披露的數(shù)據(jù)：改革開放20多年來，我們國(guó)家少有持續(xù)生存10年以上的企業(yè)?！钡乙f：不但沒有贏利模式企業(yè)一定會(huì)死，就算有了贏利模式，但如果不適合自己，企業(yè)同樣會(huì)面臨死亡。1991年我還在海南工作的時(shí)候，一位朋友出差順路來看我。我們高高興興地吃完了飯，沒有想到的是在準(zhǔn)備結(jié)賬時(shí)，彬彬有禮的服務(wù)生卻微笑著對(duì)我們說： “先生，現(xiàn)在是酒店開業(yè)期間，這頓飯您就看著給吧，您覺得值多少錢就給多少錢。我當(dāng)時(shí)只把這當(dāng)成一個(gè)孤立的現(xiàn)象，但是過了一段時(shí)間，當(dāng)亞細(xì)亞整個(gè)集團(tuán)倒閉的時(shí)候，我不由自主地開始分析和思考亞細(xì)亞的失敗之源。在他們看來，既然日本的和田一夫都能把一個(gè)小菜店發(fā)展為大跨國(guó)集團(tuán)八佰伴，自己為什么不行？這樣的雄心并沒有錯(cuò)，但當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)還沒有連鎖經(jīng)營(yíng)的概念，有關(guān)這方面的資料也非常少，而亞細(xì)亞只是召集了幾個(gè)骨干人員，僅僅對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)、討論了半個(gè)月，就匆匆上馬了“連鎖模式”。然而對(duì)配送中心的成立，亞細(xì)亞同樣也沒有考慮整體情況。整個(gè)過程中，配送中心沒有發(fā)揮半點(diǎn)作用。亞細(xì)亞集團(tuán)所做的僅僅是低層次的移植復(fù)制，還沒有弄清楚“連鎖經(jīng)營(yíng)”這種贏利模式是怎么回事，就匆匆上馬，最后導(dǎo)致的是復(fù)制了一些空殼子，而沒有形成自己骨肉相連的軀體。之后，他與哥哥一起，借了500美元買下了一家瀕臨倒閉的比薩餅店。最終，銀行接手了達(dá)美樂的管理權(quán)，但由于一時(shí)找不到合適人選，因此繼續(xù)讓莫納漢管理。”也許換作一般人，對(duì)這樣一個(gè)有利于自己的結(jié)果會(huì)欣然同意，可莫納漢不一樣，他不甘心就這樣放棄，他相信：一定有一種最合適的贏利模式，能夠拯救達(dá)美樂。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，就算是大型的連鎖店也未必能做到，更何況是一個(gè)瀕臨倒閉的小店呢？很多人最初只是抱著試一試的心理，訂購了達(dá)美樂的比薩餅，但是時(shí)間一長(zhǎng)，他們發(fā)現(xiàn)達(dá)美樂不但信守承諾，而且服務(wù)態(tài)度非常好。由此可見，贏利模式是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，只有找到了最適合自己的贏利模式，才能保證企業(yè)存活下去，并獲得快速發(fā)展。 擁有最佳的贏利模式，企業(yè)才有長(zhǎng)久的生命力當(dāng)達(dá)美樂背負(fù)著巨額債務(wù)、面臨破產(chǎn)的時(shí)候，莫納漢找到了最佳的贏利模式，由此迅速扭轉(zhuǎn)了局面，迎來了快速發(fā)展。 具備最佳贏利模式，企業(yè)才有最大的生存空間對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說，只有不斷贏利，才能拓展企業(yè)的生存空間。要想讓自己的企業(yè)成為常青樹，就必須注重贏利模式，并且保證在發(fā)展的每一個(gè)階段，都有最適合的贏利模式。那么又是什么決定了企業(yè)的發(fā)展速度？是產(chǎn)品？是人才？還是管理？這些固然都非常重要，但并不是最根本的因素。 蒙牛剛剛創(chuàng)建的時(shí)候，采取的是“先建市場(chǎng)，后建工廠”的戰(zhàn)略。1999年，蒙牛有了自己的液態(tài)奶品牌，卻沒有工廠。就這樣兩者一拍即合?！苯酉聛硎堑诙獭?