【正文】 么樣的支持條件，需要什么樣的資源，需要公司或者主管提供什么樣的幫助，這都需要在目標(biāo)的溝通中確定。通過對目標(biāo)的交流，（起到的效果）員工對自身目標(biāo)有一個全面的了解，在執(zhí)行目標(biāo)的過程中就會心中有數(shù)，不會發(fā)生盲目執(zhí)行，不顧目標(biāo)的情況。三、績效計劃溝通（技能點3——績效計劃的溝通X=P143）績效計劃（概念）是雙向溝通的過程，績效計劃的溝通階段也是整個績效計劃的核心階段。在員工的工作描述中，通常規(guī)定了員工的主要工作職責(zé)，以工作職責(zé)為出發(fā)點設(shè)定工作目標(biāo)可以保證個人的工作目標(biāo)與崗位的要求聯(lián)系起來。在進行績效計劃會議之前，必須準(zhǔn)備好一些相應(yīng)的信息，主要可以分為以下三個方面：1. 企業(yè)信息為了使員工的績效計劃能夠與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起，管理人員與員工將在績效計劃會議中就企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司的年度經(jīng)營計劃進行溝通，并確保雙方對此沒有任何歧義。l 說明：這個點簡單的就是直接問你流程。 第五步，績效改進 績效改進是績效管理中不可分割的一部分，對績效結(jié)果的應(yīng)用是非常重要的?？冃гu估的依據(jù)就是在績效期間開始時雙方達成一致的關(guān)鍵績效指標(biāo)，在績效實施與管理過程中，收集到能夠說明被評估者表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，作為判斷被評估者是否達到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的依據(jù)。 第一步，績效計劃 （概念）績效計劃是績效管理流程中的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理的起點，也是實施績效管理的基礎(chǔ)。l 說明：這個點就一句話，那么最多也就是一個小問題，回答一下就可以了。l 說明：這個點就一句話，那么最多也就是一個小問題，回答一下就可以了。十七、職能單元（技能點17——省級公司營銷管理部門職能單元X=P89）省級商業(yè)公司卷煙銷售管理部門承擔(dān)卷煙營銷、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和品牌培育的管理工作，主要由市場研究、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、計劃管理和品牌管理等四大類業(yè)務(wù)職能單元組成：（1）市場研究，（概念）包括全省范圍的卷煙市場調(diào)研分析和卷煙需求預(yù)測工作，市場信息采集分析和零售市場信息的監(jiān)測；（2）網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，（概念）包括零售客戶關(guān)系管理和零售終端建設(shè)工作，研究卷煙消費規(guī)律，開展?fàn)I銷渠道管理，維護營銷管理信息系統(tǒng)，制定營銷人員考核、激勵、晉升和培訓(xùn)等制度或管理辦法，以及卷煙規(guī)范經(jīng)營的管理；（3）計劃管理，（概念）包括卷煙銷售計劃管理，卷煙貨源組織銜接，卷煙貨源供應(yīng)管理，貨源銜接和工商網(wǎng)上交易活動的組織實施，制定卷煙銷售工作考核辦法并組織實施，網(wǎng)上營銷活動管理；（4）品牌管理，（概念）包括制定并組織實施卷煙品牌的發(fā)展規(guī)劃、營銷策劃、評價辦法，工商協(xié)同營銷和管理卷煙品牌的引入、退出和促銷活動等?？赡苁菦]有共同愿景，可能沒有選擇合適成員，可能沒有指定基本規(guī)劃，也可能沒有提升個體效能。也就是從幾方面著手，將四點寫上去就可以了。從一線客戶經(jīng)理、市場經(jīng)理、營銷部經(jīng)理（營銷中心主任）到地市級副經(jīng)理、經(jīng)理，優(yōu)秀團隊在每一個管理層上，都有相應(yīng)的人才培訓(xùn)及接班計劃，保證了每一個團隊的組建都有可持續(xù)發(fā)展?jié)摿?，不會出現(xiàn)人才斷層現(xiàn)象，以發(fā)揮出最大的人才效應(yīng)。這包括兩方面工作：最充分地激發(fā)每一個人的才能；從能力與態(tài)度兩方面提升團隊成員素質(zhì)，盡量不使一個成員掉隊。3. 制定基本規(guī)則 在行業(yè)構(gòu)建面向消費者的現(xiàn)代卷煙營銷體系建設(shè)的要求下，結(jié)合目前行業(yè)營銷體系建設(shè)的現(xiàn)狀，（如何使）營銷隊伍專業(yè)化，是按照組織架構(gòu)、分工、制度、流程、責(zé)任書等的要求，（1）建立對營銷隊伍的約束機制。 建立專業(yè)化的營銷隊伍，可以從以下幾個方面著手： 1. 建立共同愿景 建立高效團隊的第一步便是建立團隊成員切實可行的共同愿景。十五、專業(yè)化的人員隊伍（技能點15——專業(yè)化能人員隊伍X=P86）在以計劃經(jīng)濟為主的環(huán)境下，行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)勢可能比人力資源優(yōu)勢更為關(guān)鍵。主要是崗位設(shè)置的如何需要的一些要素。（概念）包括指標(biāo)、權(quán)重、考核周期等。（概念）包括素質(zhì)水平、技能水平、職業(yè)道德和身體狀況等。（概念）把工作職責(zé)逐一羅列。（概念）包括崗位名稱、隸屬部門、崗位編碼、上下級名稱、薪酬等級、時間等。也有可能題型上稍微有所改變，給你一個崗位設(shè)置的失敗案例，問你應(yīng)該如何轉(zhuǎn)變。有人力資源管理專家指出，人工成本是最直接可控制的成本，因而成本勢必影響崗位設(shè)置。 （4）員工能力 理想的狀況是，崗位設(shè)置只考慮規(guī)范化的情況，即應(yīng)該怎樣效率最優(yōu)，但這種思路下的有些崗位設(shè)置只有“超人”才能勝任。（3）客戶需求 客戶需求對崗位設(shè)置產(chǎn)生影響。例如，以前商業(yè)企業(yè)是通過電話訪銷進行訂單采集，需要配備大量的電話訂貨員。在不同企業(yè)，某一部門職責(zé)相同（即“事”相同），但由于流程的差異（即“做事”的方式），可能導(dǎo)致崗位設(shè)置不同。另外一種也是這樣的案例，但是里面讓你分析部門的職能落實是否完整，那么就很顯然是八步法里面有幾步是缺失的。將八個小點要記熟。第八步，重新歸零。注意按照任務(wù)與目標(biāo)對工作結(jié)果進行全面檢查；認(rèn)真總結(jié)實施過程中的經(jīng)驗與不足；把結(jié)果歸整到指令。第五步，過程跟蹤。需要注意內(nèi)容、質(zhì)量與進度；量適、質(zhì)高、時當(dāng)三者相對統(tǒng)一；以小目標(biāo)的完成，促進大目標(biāo)的實現(xiàn)，兩者統(tǒng)一。需要注意：子項集成不小于母項，劃分依據(jù)崗位細(xì)分，落實到具體人員；詳細(xì)說明子母項之間的關(guān)系，各崗共同承擔(dān)的指令責(zé)任。首先要清楚所接受工作指令的要求；其次要提出執(zhí)行的初步設(shè)想，與需要支持的問題。下面以“八步法”工作程序為例，介紹將營銷職能落實到部門職責(zé)的思路和方法。主要的出題方式就是通過一個各部門職能的條線圖讓你說明職能部門要做什么事情。品牌部門對卷煙流通環(huán)節(jié)以及品牌市場表現(xiàn)進行分析評價；采供部門根據(jù)品牌管理部門提供的品牌市場表現(xiàn)情況實施貨源采購，滿足市場需求；客戶服務(wù)部門主要是指導(dǎo)和監(jiān)督卷煙營銷服務(wù)以及品牌培育工作；縣級營銷部主要是落實營銷中心部署，做好市場需求預(yù)測，實施品牌培育，開展客戶服務(wù)，指導(dǎo)卷煙零售客戶經(jīng)營?？蛻舴?wù)部門職能重點：組織建立完善全市客戶檔案，指導(dǎo)、組織市場調(diào)研，掌握市場行情及發(fā)展趨勢，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。每月月初按進度計劃和市場實際訂單需求確定采購卷煙的需求總量。 品牌管理部門職能重點：制定品牌培育發(fā)展規(guī)劃，定期進行品牌分析，按照行業(yè)品牌發(fā)展規(guī)劃和品牌管理工作的要求，建立品牌引進、培育、退出機制，對品牌的維護、分析、評價、促銷進行統(tǒng)一管理。一般問如何梳理業(yè)務(wù)流程。商業(yè)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程是由公司價值創(chuàng)造流程衍生出來的。是否有市場分析的內(nèi)容、是否有確定組織內(nèi)部活動的內(nèi)容等等。當(dāng)然要看清問題是需不需要你進行詳細(xì)描述。 2. 組織主管人員的變動 新的主管人員試圖通過改組來體現(xiàn)其管理思想和管理方法。 2. 管理寬度 管理寬度即每一個上級所能控制的下級人數(shù)。 （四）設(shè)計組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和職位類型密切相關(guān)。3. 職位數(shù)量 職位數(shù)量是指企業(yè)建立組織職位的合理數(shù)量。 在實際工作中，一個職位越是專業(yè)化，它就越無法起協(xié)調(diào)作用。對職位類型的劃分有三種方法。同樣，如果企業(yè)產(chǎn)品銷售區(qū)域很廣，并且每個區(qū)域的購買者行為與需求存在很大差異，那么，它就會建立地區(qū)型組織。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時要確立各個職能在市場營銷組織中的地位，以便開展有效的競爭。側(cè)重點的不同會影響企業(yè)的推銷方式，從而要求建立與之相適應(yīng)的組織類型，以滿足顧客需求。相對于服裝、電子消費品和兒童用具等流行用品市場的變化多端，卷煙市場在一個較長周期內(nèi)，消費者購買行為、分銷渠道、產(chǎn)品供應(yīng)等方面變化不大，它們顯得比較穩(wěn)定。一旦組織結(jié)構(gòu)建立起來，營銷管理者又要不斷地對此進行調(diào)整和發(fā)展，否則，隨著企業(yè)自身的發(fā)展與外部環(huán)境的變化，原先的營銷組織將會越來越不適應(yīng)營銷管理的需要，變得僵化和缺乏效率。這個時候就要看案例中是否有一些相應(yīng)的內(nèi)容了。卷煙營銷部門在日常工作中與計劃、專賣、財務(wù)、物流、信息等部門有著密切的聯(lián)系，這就要求各部門之間互相寫作、實時配合。成員之間既有明確分工，又有相互間的有機配合，形成知識和經(jīng)驗優(yōu)勢互補、優(yōu)勢疊加的人員結(jié)構(gòu)。（出現(xiàn)省地市縣級這樣的從屬結(jié)構(gòu)，就是有指數(shù)化管理的特點）從省級公司銷售管理部門到縣級營銷部，部門內(nèi)部設(shè)計基本上是一致的。嚴(yán)格的由上到下的就是金字塔型，有兩種不同維度的就是矩陣型組織。主要缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)，過于公權(quán)化，穩(wěn)定性差和管理成本較高的缺陷又多少抵消了一部分效率。面向不同市場生產(chǎn)經(jīng)營多種不同產(chǎn)品的企業(yè)，可建立一種既有產(chǎn)品經(jīng)理，又有市場經(jīng)理的組織。但在市場經(jīng)濟條件下，信息技術(shù)發(fā)達的今天，金字塔型組織日益顯示出其弊端，主要是：缺乏組織彈性，不利于應(yīng)對市場變化；管理層級過多，造成信息傳遞不暢；權(quán)利集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能難以釋放。六、金字塔型組織（技能點6——金字塔型組織X=P76）金字塔型組織是一種在傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)中最常見的一種組織形式。因為這個點很可能出現(xiàn)的是判斷。主要優(yōu)點：企業(yè)的市場營銷活動是按照滿足各類不同顧客的需求來組織和安排的，這有利于企業(yè)加強銷售和市場開拓，保證營銷活動的系統(tǒng)性和一致性。分管重要市場的市場經(jīng)理，有時可以增設(shè)幾名功能性服務(wù)的專業(yè)人員輔助其開展工作。（判斷關(guān)鍵：品牌經(jīng)理、按每類產(chǎn)品分設(shè)一名經(jīng)理、品牌管理部門等等）主要優(yōu)點：產(chǎn)品或品牌經(jīng)理能夠?qū)⒏鞣N營銷要素較好地組合起來，發(fā)揮營銷系統(tǒng)的綜合優(yōu)勢；產(chǎn)品經(jīng)理或品牌經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)所屬產(chǎn)品或品牌的整個營銷活動，能夠快速地對市場上發(fā)生的問題做出反應(yīng)，并及時解決；產(chǎn)品或品牌專屬化管理，提高了產(chǎn)品或品牌培育工作的針對性。主要缺點：信息傳遞有可能由于層級過多，存在失真現(xiàn)象，不易于控制。從全國經(jīng)理依此到地區(qū)經(jīng)理，其所管轄的下屬人員的數(shù)目，即“管理幅度”逐級增加。主要缺點：職能部門自成體系，橫向信息溝通閉塞，部門間協(xié)調(diào)難度較大，管理成本較高；按職能分工的組織通常彈性不足，對環(huán)境的變化反應(yīng)比較遲鈍；職能專業(yè)化分工不利于培養(yǎng)綜合管理人才。例如，XX地市級公司營銷中心下設(shè)采供部、訂單部、客戶服務(wù)部、綜合部。那就變成這個鑒定點單列變成大點單獨出題了。所以只能將可能出現(xiàn)的一些狀況告訴大家。管理深度則主要取決于業(yè)務(wù)的分工復(fù)雜程度以及組織的規(guī)模大小。例如，XX地市級公司營銷中心，下設(shè)客戶服務(wù)部，訂單采集部、品牌采供部、綜合管理部及區(qū)域營銷部五個部門，營銷中心主任負(fù)責(zé)各部門之間的協(xié)調(diào)管理，部門負(fù)責(zé)人統(tǒng)一由營銷中心主任負(fù)責(zé)，那么我們就可以說此地市級公司營銷中心的管理寬度為5。按照工商協(xié)同、品牌培育、客戶服務(wù)三個方面的核心業(yè)務(wù)要求，重新梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化流程環(huán)節(jié)，科學(xué)設(shè)置流程關(guān)鍵節(jié)點，提高業(yè)務(wù)流程對企業(yè)營銷組織的支撐作用。外部因素主要為企業(yè)組織的外部環(huán)境因素。企業(yè)組織設(shè)置必須保證組織高效率地運作，以利于實現(xiàn)企業(yè)、部門以及員工的工作目標(biāo)。那么，營銷組織就應(yīng)該在部門及崗位設(shè)置方面充分反映客戶關(guān)系管理的內(nèi)涵及要求，使?fàn)I銷組織真正面向零售客戶。在卷煙營銷過程中，根據(jù)零售客戶對行業(yè)卷煙營銷的貢獻度，判斷不同零售客戶的價值和等級，進行科學(xué)分類，實施分類動態(tài)管理，提高零售客戶的忠誠度和滿意度。零售客戶唯有獲得其滿意的價值需求和價值體現(xiàn)，才能顯示出應(yīng)有的客戶滿意、客戶忠誠和客戶貢獻。營銷師（卷煙商品營銷）高級技能筆記（營銷管理）A、組織管理一、卷煙營銷組織的設(shè)置原則（技能點1——卷煙營銷組織的設(shè)置原則X=P71）構(gòu)建卷煙營銷組織的基本原則，可以從營銷管理工作的內(nèi)部和外部來考慮，內(nèi)部是以提升營銷工作效率、深化營銷管理深度和寬度改革為目標(biāo)；外部從協(xié)同營銷的角度，圍繞市場、品牌、客戶維度來考慮，這樣會使?fàn)I銷組織的構(gòu)建更具科學(xué)性、適用性和長效性。這客觀上要求商業(yè)企業(yè)必須立足行業(yè)價值鏈，堅持“以客戶為中心”，將企業(yè)所有的發(fā)展戰(zhàn)略、愿景規(guī)劃、經(jīng)營理念、管理模式、業(yè)務(wù)流程等定位在幫助零售客戶更多地實現(xiàn)其價值需求上。因此，著眼于未來，建立以客戶為中心的發(fā)展戰(zhàn)略，以零售客戶為導(dǎo)向組織公司的經(jīng)營和管理，實現(xiàn)和堅持以客戶為中心的經(jīng)營模式和營銷策略。堅持以客戶為中心的原則，需要依據(jù)市場導(dǎo)向，將客戶關(guān)系管理系統(tǒng)分為銷售、經(jīng)營、客服等業(yè)務(wù)單元。（二）組織效率優(yōu)先 組織效率是指組織管理工作投入的勞動量與勞動成果之間的比率。一般來講，影響組織效率的因素分為外部因素和內(nèi)部因素。管理寬度是指在一個組織結(jié)構(gòu)中，管理者所能直接管理或控制的下級（人或者部門）數(shù)目。一般情況下，一個管理者的下級不應(yīng)該超過8個，否則可能出現(xiàn)顧此失彼的情況。l 說明：營銷管理是新出來的東西，所以在如何把握上我也不是很吃的準(zhǔn)。諸如給你一個關(guān)于構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)（或者調(diào)整組織結(jié)構(gòu)）的案例，讓你試根據(jù)案例來分具體分析案例中的設(shè)置原則。二、職能型組織（技能點2——職能型組織X=P74）職能型組織是一般企業(yè)最常見的營銷組織，是以工作方法和技能作為部門劃分的一句來（關(guān)鍵詞）組織部門分工，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略下基于工作職能的形式。主要優(yōu)點：規(guī)章制度、工作程度、工作職責(zé)規(guī)范、權(quán)責(zé)清晰，結(jié)構(gòu)垂直，能實現(xiàn)較好的工作控制；管理權(quán)高度集中，易實現(xiàn)對企業(yè)營銷組織的有效控制。（組織結(jié)構(gòu)判斷）大致由全國經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和營銷員構(gòu)成。（判斷關(guān)鍵：按地理區(qū)域、主要優(yōu)點：能夠根據(jù)細(xì)分的市場精耕細(xì)作，把產(chǎn)品及企業(yè)做大做強。例如，XX地市級公司獨立設(shè)置品牌管理部門，在崗位結(jié)構(gòu)上設(shè)置品牌經(jīng)理，開展卷煙品牌調(diào)研分析、需求預(yù)測、制定品牌規(guī)劃和工商協(xié)同等工作。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是由一個總市場經(jīng)理管轄若干個（判斷關(guān)鍵）子市場經(jīng)理，各子市場經(jīng)理負(fù)責(zé)自己所管轄市場的年度計劃和長期計劃，他們開展工作所需要的功能性服務(wù)由其他功能性組織提供。例如，XX縣級營銷部在行業(yè)卷煙市場分類標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，將轄區(qū)內(nèi)區(qū)域市場氛圍若干區(qū)域子市場，并由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)對轄區(qū)內(nèi)的子市場開展客戶服務(wù)、品牌培育和信息采集工作。l 說明：對以上四個點放在一起說。上面的每一個組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵詞，判斷關(guān)鍵我已經(jīng)列明，看到什么關(guān)鍵詞就基本可以判斷是哪一種組織結(jié)構(gòu)，只要分別說明優(yōu)缺點就可以了。在計劃經(jīng)濟時代，該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下，在生產(chǎn)力相對落后的階段、信息相對閉塞的時代，不失為以一種較好的組織形態(tài)，它結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)責(zé)分明、組織穩(wěn)定，并且決策迅速、命令統(tǒng)一。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的核心是垂直和水平兩維結(jié)構(gòu)的組合。矩陣型組織主要優(yōu)點：能加強企業(yè)部門之間的協(xié)作，能集中各種專業(yè)人員的知識技能又不增加編制，組建方便，適應(yīng)性強，有利于提高工作效率。也是給你案例判斷為主。其特點如下：省級