【正文】 印象成為了他們談?wù)摰脑掝}和改進(jìn)工作的航標(biāo)。 第七，內(nèi)部宣傳報道，重點在于培訓(xùn)后的行為 第五，參加完培訓(xùn)要寫心得報告，并在內(nèi)部講解。198。比如，在華南地區(qū)，很多企業(yè)將兩天的培訓(xùn)安排為上午培訓(xùn)、下午玩。198。多數(shù)管理者并不愿意擔(dān)任公司內(nèi)部培訓(xùn)講師，為什么？圖61 建立內(nèi)部培訓(xùn)師激勵制度很多企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍的組建依靠的是強(qiáng)制加物質(zhì)獎勵的方法。 外部培訓(xùn)課，員工不愿意聽，往往借參加培訓(xùn)之名，出去游玩；198。也就是在簽單之前，讓相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人先一起看看，大家一起決定是否能夠按手版生產(chǎn)出來。即公司研發(fā)人員通過資料收集，做出少量的手版，將手版交給銷售部，銷售部再將手版推薦給客戶看，對方滿意后簽單。【案例】運用過程參與，解決部門矛盾在我國南方，有一個生產(chǎn)五金工藝品的企業(yè)，它的產(chǎn)品基本上都是出口到美國、歐洲。而解決這一問題的最好的方法，就是讓企業(yè)的上下游之間參與過程的決策，而不再僅僅是執(zhí)行結(jié)論。過程參與而不是結(jié)論執(zhí)行 制度制定出來之后，并不意味著大功告成，還需要討論制度執(zhí)行的成本、制度與現(xiàn)狀的銜接問題、制度執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問題等，并確定再次討論的日期，以便完善和增強(qiáng)制度的可執(zhí)行性。 制度制定之前，應(yīng)該召集制度涉及的部門和員工就一些原則性問題、核心性問題以及存在較大爭議的問題進(jìn)行討論，并明確各自的責(zé)任分工。很多公司的政策、制度制定部門會埋怨公司的執(zhí)行力很差，因為他們制定的很多政策貫徹不下去。領(lǐng)導(dǎo)親自去借電腦，還借調(diào)了一些人員幫助錄入；對于沒有及時更換完IC卡問題，責(zé)任由領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)了下來，讓該員工給剩余的員工繼續(xù)更換。因為這位領(lǐng)導(dǎo)知道，員工完成任務(wù)，是自己完成任務(wù)的基礎(chǔ)；所有的人都喜歡幫助別人，而不喜歡接受別人的支使。此時，人力資源部領(lǐng)導(dǎo)并沒有追究此員工的責(zé)任，而是采取了以下措施來改善。讓員工承擔(dān)起改善的責(zé)任，具體而言，如圖53所示，有六個步驟。就像小孩子讀書一樣，如果父母把他一個人關(guān)在書屋里面，規(guī)定做完作業(yè)才能讓吃飯。過錯已經(jīng)成為了歷史，不可改變，可以改變的是未來。所以，上下級之間，在資源共享的基礎(chǔ)上，共同制定目標(biāo)，在產(chǎn)生巨大激勵作用的同時，對于保持行為的統(tǒng)一和結(jié)果的一致具有重要作用。=目標(biāo)共知+信息共享實際中，行為、目標(biāo)之間并不是必然的一致。他們認(rèn)為完成是一個結(jié)果，而不是行為。比如，公司部署進(jìn)行績效考核，在雙方認(rèn)識沒有達(dá)成一致的情況下，員工也會執(zhí)行這一部署，但是這種執(zhí)行往往對于企業(yè)的經(jīng)營管理沒有任何作用。這種獎勵，不一定是現(xiàn)金，可以是毛巾、茶缸、洗臉盆等物品。第四步，強(qiáng)調(diào)建議的執(zhí)行。這種做法一方面強(qiáng)調(diào)和培養(yǎng)了員工的團(tuán)隊意識，同時也體現(xiàn)了公司對此項活動的重視。具體做法有以下幾個關(guān)鍵的步驟。比如設(shè)置合理化建議信箱或者設(shè)立總經(jīng)理意見箱。具體而言，包括以下內(nèi)容。如果員工的問題比較多，就每個禮拜考核一次，并且要抓住一個最重要的點來改善，而且還要及時采取獎勵和處罰的措施。根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)和崗位的特點，找到適合不同特點的員工的發(fā)展途徑與空間。當(dāng)然，光靠長遠(yuǎn)的目標(biāo)是不能夠給人足夠的激勵的，但是短期目標(biāo)又會阻礙企業(yè)和個人長遠(yuǎn)的發(fā)展。同時，要求沒有完成任務(wù)的部門制定本周目標(biāo)，下周現(xiàn)場評判。首先，任何一批貨不能及時交，總是有原因的，要不是物料不及時，要不就是圖紙出來的不及時，要不就是供應(yīng)設(shè)計卡沒有出來，要不就是員工不到位等?！景咐弧繌B門某商店，每天早上店員們都要開會，匯報自己今天的銷售目標(biāo)；晚上十一點鐘關(guān)門的時候，再開一次會，總結(jié)今天是否達(dá)到目標(biāo)，然后進(jìn)行獎懲，達(dá)到目標(biāo)的獎十塊，沒達(dá)到目標(biāo)的罰五塊。 首先，有一個相對具體的目標(biāo)；198?！薄景咐磕彻菊衅阜謭鰪S長，內(nèi)部卻沒有比較合適的人員，所以需要公開招聘?！景咐靠疾靽娪偷暮细衤剩梢詮目疾靽娪偷姆祰娐嗜胧?，來制定最高限額。 其次，即時或分期公布達(dá)成狀況。這一環(huán)節(jié)包括：198。長線激勵對高層而言較有效。第六講 目標(biāo)激勵（三）授權(quán)變更不光要授權(quán)，還要注意前期的監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)被授權(quán)人使用權(quán)力不當(dāng),上級有權(quán)糾正,甚至收回該權(quán)力，這就是所謂的授權(quán)變更。結(jié)果等他回來的時候，老總批評他招聘了一個不稱職的公關(guān)人員，原因就是被臨時授權(quán)的人濫用人事權(quán)。這種授權(quán)方式的風(fēng)險性比較大。（二）部分或臨時授權(quán)部分或臨時授權(quán)是指,上級在考慮崗位責(zé)任者個人運用權(quán)力的能力和被信任的程度前提下,而給予部分或臨時的授權(quán)方式。（三）業(yè)務(wù)開展權(quán)業(yè)務(wù)開展權(quán)包括：大客戶經(jīng)銷范圍（產(chǎn)品、地區(qū)、品牌）的變更、大客戶之外經(jīng)銷范圍的變更與取締、貨運商的評估選擇與確定、一次性退貨的錢數(shù)等?！景咐弧窟\用部門崗位工資影響組織人事以制造部門為例：第一步，規(guī)定員工生產(chǎn)一個產(chǎn)品給三塊錢，再乘以產(chǎn)量就是這個部門的基礎(chǔ)工資數(shù)。如表31，某營銷總監(jiān)的職位權(quán)限中，他不能改變十大客戶，這個權(quán)限是歸公司總裁的。如果將三者統(tǒng)一運用的話，效果將非常明顯（見表31）。第二種情況的結(jié)果就是高層控制力度大減，也影響了企業(yè)辦事效率。銷售部經(jīng)理會跟業(yè)務(wù)員說：“你超標(biāo)的五十塊錢你自己掏，或者從你的獎金里扣除。我們曾經(jīng)做過一次調(diào)查：“你心目中理想上司的主要管理方式，或你心目當(dāng)中理想下屬的行為特征是什么”。名和利，通常被認(rèn)為是很有效的激勵手段，而權(quán)力正好介于兩者之間，有了權(quán)力也就意味著會得到名利。第五講 權(quán)力激勵但實際工作中，如果沒有一個明確的晉升體系，就不知道下一步領(lǐng)多少工資，也不知道下一步會晉升到哪一個職務(wù)上去。薪酬晉升的激勵性低底薪高提成的弊端是：不容易招到高學(xué)歷比較優(yōu)秀的人才，人員流失比較大。比如，杜邦公司的銷售人員，就沒有提成的概念，因為顧客是否買產(chǎn)品，主要取決于杜邦公司的影響力和產(chǎn)品質(zhì)量，而不取決于銷售人員個人的能力。文員技術(shù)員客戶代表操作工圖23崗位價值部長管理類行政類技術(shù)類銷售類操作類總監(jiān)（一）崗位價值崗位價值就是以崗位為核心的價值評估體系，通過崗位評價完成。198。198。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2—2總之，設(shè)計薪酬的時候，一定要注意涵蓋這三重價值。（三）市場價值這里的市場價值，不是一般意義上的外部的市場價值，而是以公司內(nèi)部作為一個市場，來衡量員工的工作結(jié)果與績效標(biāo)準(zhǔn)。那么，什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)才有激勵性呢？（見圖22）那個初中生的就應(yīng)該高一點④ 通過績效考核，誰把地掃得干凈一點，工資就應(yīng)該高一點從這個角度來考慮，那個初中生應(yīng)該高一點。還有，我是東莞本地人，他是外來的，這些因素比較下來，為什么他的工資還比我高？”老板不緊不慢地說，薪酬是由很多要素組成的，你在資歷方面的確比他高，但是在績效方面就不如他了，綜合考察下來就會得出現(xiàn)在的結(jié)果。設(shè)計薪酬有兩個目標(biāo)，一個是對內(nèi)的公平性，一個是對外的競爭性（見圖21）。第三講 薪酬激勵（上）包括人才測評、勞資關(guān)系、員工招募、人員配置、員工培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃。事件2：老板發(fā)現(xiàn)人力資源部做的績效考核方案，與財務(wù)數(shù)據(jù)有密切的關(guān)系，因此，決定讓財務(wù)部來做績效考核方案。但是，老板看過之后呢，也沒簽字，眼看過兩天就是國慶節(jié)了，是否放假，如何放假，還沒一個明確的答復(fù)。老板接過考核表看了看說：“大家沒有冤枉你！你的‘能’和‘技’都打了5分，你是研究生么，工作能力和技術(shù)強(qiáng)是正常的；你的‘德’打了3分，‘勤’打了4分，說明你在這兩個方面有做得不好的地方?？冃Э己梭w系包括促進(jìn)體系、改善體系、考評體系、授權(quán)體系、目標(biāo)體系。制造部說：“我是嚴(yán)格地按照研發(fā)部的圖紙設(shè)計和工程部的工藝流程制造的”。這樣的崗位說明書沒有起到職責(zé)描述的作用，遇到問題時，就容易產(chǎn)生責(zé)任不清的現(xiàn)象。其中，需要著重指出的是：因為事物發(fā)展的規(guī)律總是從混沌到清晰再到混沌的循環(huán)過程。要弄清部門間職能的劃分，就要從公司整體的產(chǎn)業(yè)價值鏈出發(fā)來考慮各自部門所處的位置，以及它與上下游部門的銜接問題。規(guī)劃體系包括企業(yè)文化、組織溝通、指揮體系、職能劃分、架構(gòu)設(shè)計、人力規(guī)劃、戰(zhàn)略分解。激勵是一種軟性的工作，一定要建立在硬件的基礎(chǔ)上。員工乙卻認(rèn)為：難道就沒有別人去嗎？為什么非要自己去呢，自己還想趁周末出去玩呢。（三）激勵的手段像一團(tuán)云霧相比之下，單獨給他一間辦公室，或者將空間稍微增大一點也許會起到意想不到的效果！因此，從表11中可以看出，上司認(rèn)為的員工的需求和員工實際的需求，是存在差異的。因為，加工資只能保證員工不辭職，它只是一種保健因素。但是，在實際工作中，有許多的管理者解決工作進(jìn)度、質(zhì)量、成本、技術(shù)等問題尚可，但是對看不見摸不著的員工激勵，卻常常感到無從下手。圖12 個人需求與動機(jī)和行動的關(guān)系【自檢11】為什么新員工的工作熱情高，而老員工則普遍相反呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1－1（二）管理者的需要 在分工與合作的前提下，員工必須完成本職工作任務(wù)；198。為什么需要激勵激勵的本質(zhì)是雙贏，也就是說，讓激勵的主體（企業(yè)管理者）和激勵對象（員工）能實行雙贏，這種激勵才是比較有效的。 一類是軟性激勵，包括：情感激勵、榮譽激勵、榜樣激勵等。換句話說，激勵就是為了讓某一個人更好地去做好某事，而這個某事肯定是與企業(yè)的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。第一講 激勵概述我們所說的激勵就是為了達(dá)到企業(yè)目的，通過滿足員工的生理、愿望、興趣、情感等需要，有效地啟迪員工的心靈,達(dá)到挖掘員工潛力的管理手段。 一類是硬性激勵，像平常做的很多系統(tǒng)性的工作，包括：薪酬、目標(biāo)管理、晉升等；198。（二）激勵的本質(zhì)圖 11 激勵與操縱的區(qū)別 不僅要吸引人們加入企業(yè)，而且要使他們留在企業(yè)里；198。如圖12：正是個人需求引起人們做事的動機(jī)，這種動機(jī)又會支配人的行動，最后這種行動得到很好的激勵，就會滿足他的需求。激勵部屬是管理者的職責(zé)之一，例如：劉邦打仗不如韓信，策略不如張良，武功不如蕭何，他之所以能夠得天下，是因為劉邦的激勵工作做得好。很多企業(yè)家都犯了概念分析的錯誤！他們總是認(rèn)為，只要加工資，員工就會好好干活，其實，這是在浪費錢做吃力不討好的事情。所以說，要在同樣的職位下激勵他，未必就需要加工資。表11 員工需求比較表上司認(rèn)為下屬最想獲得的下屬最想獲得的例如：領(lǐng)導(dǎo)派兩名員工去聽課，員工甲認(rèn)為：先不管自己學(xué)到了多少知識，要對上司心存感恩，這說明上司看重自己，才派自己來學(xué)習(xí)。激勵的平臺（一）規(guī)劃體系因此，我們不應(yīng)該只是追逐表面的概念，采取混沌的管理模式，而應(yīng)該強(qiáng)調(diào)在做事情的時候，要數(shù)據(jù)化、條理化、流程化，這正是工業(yè)文明的特點。崗位體系包括崗位設(shè)置、工作分析、職責(zé)描述、人員編制、崗位評價、任職要求。（崗位說明書）有些公司的崗位說明書寫得很模糊，例如，中山市的一家公司，財務(wù)部經(jīng)理的崗位說明書上有一句話：“認(rèn)真管好公司財務(wù)管理的各項工作”。經(jīng)理找到品管部，品管部會說：“質(zhì)量是制造出來的，我們品管只是檢驗，質(zhì)量又不是檢驗出來的”。這就是說，失去一個很明確的指揮鏈，對領(lǐng)導(dǎo)來說也就沒有激勵可言了。（三）績效考核體系并且，上司還要定期地與員工就其績效情況進(jìn)行溝通。一進(jìn)門就說，我覺得我們這個考核很不公平，只給我打了20分。授權(quán)體系是績效考核體系中不應(yīng)該忽略的部分，因為授權(quán)的情況有時候也直接影響到績效，影響到對員工的激勵。并且，起草了文件，交給老板簽字。老板一看，馬上簽名發(fā)出去了。（四）人員體系包括福利體系、獎勵體系、工資體系、社會調(diào)查、成本分析。所以，首先談一下薪酬對員工的激勵作用。也就是說，同樣是一千塊錢，用不同的方式分配給員工，會帶來不同的結(jié)果。一位40歲左右的中年婦女跑到老板辦公室，非常氣憤地說：“我覺得很奇怪，我參加工作10年了，操作工張三才來5年，為什么他的工資還比我高呢？再說，我好歹也是高中畢業(yè)，他才初中畢業(yè)，我是三級工人，他是二級工人?！景咐恳粋€本科生，一個初中生，兩人同樣去做清潔工，初中生做了五年，并且當(dāng)了正班長，本科生才做了一年，是個副班長，那么，誰的工資應(yīng)該比較高呢？這個問題的答案是“不一定”，因為薪酬考核要考慮很多的因素，比如，有以下幾種情況：① 誰做的時間長，誰的工資就高一點。③ 誰職務(wù)高，誰的工資應(yīng)該高一點。薪酬總額多少，與能否留住人員有關(guān)；而薪酬結(jié)構(gòu)如何，與能否激勵人員有關(guān)。固有價值可以通過在評估體系中輸入所需的條件計算出來。不同的需求下，就會產(chǎn)生不同的支付意愿，這就是它們的市場價值。但這三者之間一定有因果關(guān)系，而不是孤立和對立的。如果你是人力資源招聘主管，是否會招聘這個員工呢？請簡單闡明你的理由。 你要有對某個地區(qū)一般的薪資水準(zhǔn)的了解。這樣有了人力成本的數(shù)據(jù)，就能計算出加工資的幅度，從而保證企業(yè)仍然盈利而不因加薪虧本。組長專員助工高級代表技工【案例】比較銷售人員薪酬模式的利弊：外資企業(yè)的銷售人員的薪酬模式是高底薪低提成，甚至高底薪無提成。但是，人員也相對比較懶惰，這是客觀事實。 一個是薪水的晉升。薪酬晉