【正文】 論證這種關(guān)系：　　如果企業(yè)或個人僅僅關(guān)注短期行為，就會導(dǎo)致被動反應(yīng)；　　被動反應(yīng)，就不愿意承擔(dān)責(zé)任；　　不愿意承擔(dān)責(zé)任，就不可能具備冒險精神；　　不愿意冒險，就懼怕失??；　　懼怕失敗，就謀求自保；　　謀求自保，就會出現(xiàn)悲觀和拖延；　　有拖延，就缺乏干勁和創(chuàng)造力；　　缺乏創(chuàng)造性，就只會跟隨別人；　　跟隨別人，就學(xué)會推卸責(zé)任；　　學(xué)會推卸責(zé)任，就會制造借口。那些他們曾強調(diào)的種種借口：商業(yè)不景氣，資金缺少，人們都希望等到總統(tǒng)大選揭曉以后再買東西等等，仿佛根本不存在似的，統(tǒng)統(tǒng)消失了?！辈槟匪估^續(xù)說，“我現(xiàn)在要告訴你們。”查姆斯回答說，“現(xiàn)在我要告訴你們，你們現(xiàn)在推銷收銀機和一年前的情況完全相同：同樣的地區(qū)、同樣的對象以及同樣的商業(yè)條件。盡管公司每周補貼他5元的薪水，而且工廠里有數(shù)千名員工，但他仍然無法從這個公司賺取足以維持他生活的費用。　　皮鞋擦亮之后，查姆斯先生給了小工友一毛錢，然后發(fā)表他的演說?！比缓?，他命令坐在附近的一名黑人小工友把他的擦鞋工具箱拿來，并要求這名工友把他的皮鞋擦亮，而他就站在桌子上不動。　　首先，他請手下最佳的幾位銷售員站起來，要他們說明銷售量為何會下跌。查姆斯在擔(dān)任“國家收銀機公司”銷售經(jīng)理期間曾面臨著一種最為尷尬的情況：該公司的財政發(fā)生了困難。借口給人帶來的嚴(yán)重危害是讓人消極頹廢，如果養(yǎng)成了尋找借口的習(xí)慣，當(dāng)遇到困難和挫折時，不是積極地去想辦法克服，而是去找各種各樣的借口。借口只能讓人逃避一時，卻不可能讓人如意一世。　　尋找借口的人總是因循守舊的人，他們?nèi)狈σ环N創(chuàng)新精神和自動自發(fā)工作的能力，因此，期許他們在工作中做出創(chuàng)造性的成績是徒勞的。如果細心觀察，我們很容易就會發(fā)現(xiàn)在每個公司里都存在著這樣的員工：他們每天看起來忙忙碌碌，似乎盡職盡責(zé)了，但是，他們把本應(yīng)1一個小時完成的工作變得需要半天的時間甚至更多時間才能完成。一個沒有責(zé)任感的員工，不可能獲得同事的信任和支持，也不可能獲得上司的信賴和尊重。　　歸納起來，我們經(jīng)常聽到的借口主要有以下五種表現(xiàn)形式。出于對美國產(chǎn)業(yè)競爭力下降，“已經(jīng)失去了全球市場中第一位的寶座”這一事實的憂慮，兩位作者在10年前就開始研究充斥于企業(yè)內(nèi)部的“惡劣文化”問題，并把焦點對準(zhǔn)了無所不在的“借口”?！豹ァ　∈返俜虻恼f法冠冕堂皇。　　 自檢：當(dāng)您的上司給您分派任務(wù)時，您總難免要提出一些問題，不妨將您曾提出過的問題列舉出來。他們把羅文找來，交給他一封寫給加西亞的信。　　　自檢：現(xiàn)在我們很快地復(fù)習(xí)一下，我們國內(nèi)對執(zhí)行力的態(tài)度一共有四點，也就是大家要注意到的地方：第一,碰到偏差沒有敏感性，也不覺得很重要；　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第二,不注重細節(jié),不追求完美　　　　第三,不會自己在自己范圍內(nèi)處理自己的問題；　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第四,不會去堅持公司制定的標(biāo)準(zhǔn)。　　如何真正有效地保證決策變成事實，達到既定的效果，這需要制定激勵與約束執(zhí)行者的標(biāo)準(zhǔn)和制度，即好的執(zhí)行往往以建立好的流程和標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)。出乎意料的是，日本企業(yè)只派了幾個人來，除了財務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級管理人員換成了日本企業(yè)派出的人員外，其他的根本沒有任何變動——制度沒變，人員沒變，機器設(shè)備沒變。　　如果一個人連分內(nèi)應(yīng)做的事都做不好，又何執(zhí)行呢？“在其位而不謀其政”或“在其位而亂謀其政”，其結(jié)果必定是“失職”，很可能會造成嚴(yán)重的后果。那些嘲笑他的人中，肯定有不少人才華、能力在他之上，可是最后，只有他成了董事長?！庇谑茄埌⒒毓策M晚餐。　　案例　　美國標(biāo)準(zhǔn)石油公司曾經(jīng)有一位小職員叫阿基勃特。加利佛尼亞酒廠每隔一段時間會請一些樂團來公司演奏，讓員工欣賞美妙的音樂，從中陶冶性情。要取得成功，必須在每一個細節(jié)上都要一絲不茍，否則不是功虧一簣，就是與成功察肩而過。　　案例　　瓶蓋密封不過關(guān)的上好名酒　　有一次我買了一瓶國內(nèi)出產(chǎn)的名酒，準(zhǔn)備送給我父親，因為怕路上被砸破，我仔細用毛衣包好，放在皮箱里面。　　點評：不要滿足于尚可的工作表現(xiàn)，要做最好的，你才能成為不可或缺的人物?！豹ァ　∵@個仆人原以為自己會得到主人的贊賞，因為他沒丟失主人給的那二兩銀子。”　　 最后拿到二兩銀子的仆人來了，他說：“主人，我知道你想成為一個強人，收獲沒有播種的土地，收割沒有撒種的土地?！豹ァ　⊥瑯?，拿到五兩銀子的仆人帶著他另外的五兩銀子來了。拿到十兩銀子的仆人帶著另外十兩銀子來了。拿到十兩銀子的仆人把它用于經(jīng)商并且賺到了十兩銀子。然而，環(huán)顧我們周圍，大而化之、馬馬虎虎的毛病隨處可見，“差不多”先生比比皆是，好像、幾乎、似乎、將近、大約、大體、大致、大概、應(yīng)該、可能等等，成了“差不多”先生的常用詞。而中華民族就沒有力求完美的習(xí)慣。我國的鐵道部和民航總局都要求提速，其實他們最應(yīng)該做到的就是準(zhǔn)點。四、國人的執(zhí)行力癥狀 　　執(zhí)行力并不是工具，而是工作態(tài)度。 　　因此，戴爾重視從供貨商到工廠組裝、到送貨的各個環(huán)節(jié)，只有每個環(huán)節(jié)都能按時按質(zhì)的完成，戴爾才能取得“按單生產(chǎn)”的競爭優(yōu)勢。” 　　“按單生產(chǎn)”這種做法與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的區(qū)別在于：工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產(chǎn)。　　 　　3 邁克爾 　　正是這種充滿活力的激情成為他出任CEO后一切改革的源動力。 　　GE執(zhí)行的有力推動者之一是大家非常熟悉的原通用公司CEO杰克?韋爾奇。  　　策略是企業(yè)發(fā)展的指南，根據(jù)策略來指定執(zhí)行方案：一方面，管理者制定策略時應(yīng)考慮這是不是一個能夠得到徹底執(zhí)行的策略；另一方面，管理者需要用策略的眼光詮釋執(zhí)行。 　　組織的效率需要合適的人才來保證，個人的執(zhí)行力水準(zhǔn)是基本的要素。除非有所改變，否則它還會像擊敗前兩個人那樣，擊敗第三個上任者。 　　第二，仔細推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性質(zhì)；。發(fā)布會現(xiàn)場，柳傳志代表聯(lián)想董事會承認(rèn)，由于對實現(xiàn)長期業(yè)務(wù)目標(biāo)的強烈追求，更由于經(jīng)驗方面的原因，上一個三年計劃目標(biāo)定得過高了…… 　　而對于未來，楊元慶稱：為保證公司把主要精力放在核心業(yè)務(wù)競爭力的提升和重點發(fā)展業(yè)務(wù)競爭力建立上，要先學(xué)會二元化，再學(xué)多元化，并為此在營銷及人事安排上作了調(diào)整…… 　　點評：楊元慶有今天的作為，可以說是柳傳志先生提拔了他，而他貫徹了柳傳志的主張。但它們似乎始終沒有形成強音，最后免不了默默消失在聯(lián)想文化強音的海洋中，幾乎沒有留下痕跡。 　　案例 　　聯(lián)想公司找到的執(zhí)行者 　　楊元慶，1964年11月出生于安徽，浙江人，1986年畢業(yè)于上海交通大學(xué)，1988年在中國科技大學(xué)取得計算機碩士學(xué)位，在南方的《周末畫報》評選的2003年中國十大杰出企業(yè)家中位列第一。 　　執(zhí)行力是指企業(yè)貫徹落實領(lǐng)導(dǎo)決策、及時有效地解決問題的能力，是企業(yè)管理決策在實施過程中原則性和靈活性相互結(jié)合的重要體現(xiàn)?！豹?　　1 柳傳志：執(zhí)行力就是任用會執(zhí)行的人 　　過去，聯(lián)想最為人稱道的就是它的強大的執(zhí)行力，這與柳傳志所受的軍事教育是一脈相承的。　　點評：無論是足球隊還是企業(yè)，一個團隊、一名隊員或員工，如果沒有完美的執(zhí)行力，就算有再多的創(chuàng)造力也可能沒有什么好的成績。　　案例　　喜歡足球的朋友都知道，德國國家足球隊向來以作風(fēng)頑強著稱，因而在世界賽場上成就斐然。　　美國企業(yè)核心競爭力權(quán)威詹姆斯如果企業(yè)能像邁克爾?戴爾講的在每一個環(huán)節(jié)和每一個階段都一絲不茍，就不會有這么多的推諉扯皮的現(xiàn)象。馬明哲先生在談起對執(zhí)行力的體會時說：核心競爭力就是所謂的執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力就沒有核心競爭力。伯恩在《執(zhí)行力》一書中這樣說道：滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨秀；同是做PC，惟有戴爾獨占鰲頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首，而造成這些不同的原因，則是各個企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業(yè)無疑都是具有很強的執(zhí)行力。 　　因此，我們說在企業(yè)發(fā)展速度要加快、發(fā)展質(zhì)量要提高、發(fā)展規(guī)模要擴大、企業(yè)壽命要延長的條件下，除了企業(yè)的決策層要不斷善于捕捉發(fā)展機遇，制定出好的戰(zhàn)略之外，更重要的是要具有實施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行力，它是企業(yè)貫徹落實領(lǐng)導(dǎo)決策、及時有效地解決問題的能力，是企業(yè)管理決策在實施過程中原則性和靈活性相互結(jié)合的重要體現(xiàn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。 　　在一片叫好聲中，有只不識時務(wù)的老鼠突然問道：“誰來掛鈴鐺？” 　　點評：不難理解，這是個諷刺“坐而言”未必能“起而行”的寓言。 　　案例 　　有這樣一則古老的寓言：某地的一群老鼠，深為一只兇狠無比、善于捕鼠的貓所苦。沃頓開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點一滴拉大和競爭者之間的差距。各家便利商店和咖啡店經(jīng)營方式大致雷同，但績效卻大不相同，道理何在？這使我們不得不再一次將目光集中在企業(yè)執(zhí)行力身上。 　　建立描述戰(zhàn)略執(zhí)行力的綜合理論框架和思路，在此基礎(chǔ)上總結(jié)在中國目前特定的發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略制定及執(zhí)行的現(xiàn)狀并分析戰(zhàn)略執(zhí)行力的決定因素及其特征，將使理論和實務(wù)界能夠從一個新的視角對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行進行更全面和深入的思考。尚處于初創(chuàng)和成長階段的中國企業(yè)在應(yīng)對國內(nèi)競爭對手的同時，還要面對經(jīng)過成熟市場環(huán)境下錘煉出來的跨國企業(yè)的強大攻勢。臺灣著名學(xué)者湯明哲指出，一家企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，40%靠執(zhí)行力，其余的30%靠運氣。這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少；相對手的客戶相比，戴爾的客戶更能及時享有最先進的產(chǎn)品。按單生產(chǎn)興這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產(chǎn)。 　　以傳統(tǒng)大量生產(chǎn)的制造業(yè)而言，大都是以預(yù)估未來數(shù)月的需求來設(shè)定生產(chǎn)數(shù)量。雖然康柏的員工數(shù)與規(guī)模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個人計算機制造商的原因所任。沃爾瑪便以這些看似平淡無奇的管理手方法，創(chuàng)造出全球最大的零售公司。但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆 　　通過閱讀本書，您將領(lǐng)會執(zhí)行力的真正含義，掌握充分利用現(xiàn)有能力和資源達成目標(biāo)的思路和方法。本書將為您提供卓越而極具操作性的有效方法，使您有效提高組織內(nèi)部的執(zhí)行力，從根本上解決組織“知易行難”的問題。如果對手在執(zhí)行方面比你做得更好，那么它就會在各方面領(lǐng)先。執(zhí)行力，就是各級組織將戰(zhàn)略付諸實施的能力，反映戰(zhàn)略方案和目標(biāo)的貫徹程度。我惟一要說明的是這些書稿都是以通俗的言詞和故事撰寫而成，讀者不必用看教科書的眼光來審視它，但應(yīng)以沉淀的心靈來深思它。 　　曾經(jīng)有客戶問我有沒有出書的計劃，坦白地說，這些年來我一直想寫本書，有系統(tǒng)地來闡述我的思想，將我?guī)资甑娜松啔v拿出來與大家分享，并期盼能給快速成長的中國企業(yè)提供一些參考。 　　承蒙上蒼的眷顧，使我有機會在美國、英國接受教育，在日本、德國、東南亞工作，并因業(yè)務(wù)需要經(jīng)常穿梭于歐美各地，使我深刻地體會出文化差異和管理思維對一個國家、一個企業(yè)的影響之大。這樣的機遇讓我開始了人生另一項重要的事業(yè)：教育培訓(xùn)和管理咨詢。于是我選擇以通俗的案例和眼前的問題來激起讀者和聽眾朋友的思考，引發(fā)共鳴，達成共識，以求為中國的管理培訓(xùn)行業(yè)、為中國人的世紀(jì)盡份薄力。 　　在此首先感謝那些為本書出版而嘔心瀝血的朋友們，并希望讀者能抽出時間來閱讀這些書。我由衷地感謝大家對我的認(rèn)可，如果我的個人經(jīng)歷與體悟能給各位讀者一點點思考和啟發(fā)，將是我最大的欣慰與歡喜，也算是對大家的一點回報吧！ 前言 前言　　執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”，是組織不能實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因，是各級企事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)層希望達到的目標(biāo)與實現(xiàn)目標(biāo)的實際能力之間的差距；它不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；它是戰(zhàn)略的一部分……執(zhí)行，是各級組織在一年365天里最基本的常態(tài)。市場競爭日益激烈，在大多數(shù)情況下，企業(yè)與競爭對手的差別就在于雙方的執(zhí)行力。 　　執(zhí)行力是所有組織管理者都必須面對的問題——從政府機關(guān)到跨國企業(yè)，從政府各級領(lǐng)導(dǎo)到企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人，甚至到非洲某一個角落的雜貨鋪店主……誰都無法回避。在這本書中，主要針對企業(yè)執(zhí)行難及效率不高的缺點提出具體的意見和方法，并結(jié)合中外知名企業(yè)的經(jīng)典案例，以幫助讀者盡快找到提升執(zhí)行力的有效途徑。各家便利商店和咖啡店經(jīng)營方式大致雷同，但績效卻大不相同，道理何在？ 　　零售業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，按照傳統(tǒng)觀點，那應(yīng)該是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。除此之外，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品，還有以及全國衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的管理資訊系統(tǒng)，等等。他所運用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式。戴爾眼光獨到之處在于：接單生產(chǎn)、優(yōu)異的執(zhí)行能力，而加上盯緊成本，就讓他立于不敗之地。如果銷售情況超乎預(yù)期，又得手忙腳亂地應(yīng)付市場需求。這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時間內(nèi)就將計算機交貨。 　　因此，我們說在企業(yè)發(fā)展速度要加快、發(fā)展質(zhì)量要提高、發(fā)展規(guī)模要擴大、企業(yè)壽命要延長的條件下，除了企業(yè)的決策層要不斷善于捕捉發(fā)展機遇，制定出好的戰(zhàn)略之外，更重要的是要具有實施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行力，它是企業(yè)貫徹落實領(lǐng)導(dǎo)決策、及時有效地解決問題的能力，是企業(yè)管理決策在實施過程中原則性和靈活性相互結(jié)合的重要體現(xiàn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。 　　在中國加入WTO以后，經(jīng)濟全球化浪潮的澎湃之勢已然洶涌而至，越來越多的行業(yè)和市場已逐漸向國外企業(yè)放開。執(zhí)行能力的不斷增強反過來也會促進戰(zhàn)略制定水平的提高，企業(yè)才能不斷在制定與執(zhí)行戰(zhàn)略的輪回中逐漸從稚嫩走向成熟。 　　再有，我們看到滿街的便利商店，只有7Eleven一支獨秀；滿街的咖啡店，只有星巴克賓客滿座。但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，換言之，沃爾瑪以其特有的執(zhí)行力，具備了持續(xù)的競爭優(yōu)勢，培育了企業(yè)核心能力。有只老鼠的提議立刻引來滿場的叫好聲，它建議在貓的身上掛個鈴鐺。何況在戰(zhàn)略上完全踏空而失