【正文】 行力就沒有企業(yè)的核心競爭力，執(zhí)行力是企業(yè)核心競爭力的最有力的保障！　　自檢：　　1．在您的公司或企業(yè)里，如果某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，大家是各自檢討，齊心協(xié)力地想辦法解決問題；還是互相推諉、互相責(zé)怪，形成一個(gè)怪圈？如何才能解決這個(gè)問題？　　2．您認(rèn)為您的企業(yè)的核心競爭力是什么？貴公司生產(chǎn)什么產(chǎn)品，貴公司的產(chǎn)品在國內(nèi)或者國際上是否有強(qiáng)大的競爭者？貴公司在這一行業(yè)是否表現(xiàn)出色？貴公司的能力或優(yōu)勢是否容易被競爭對(duì)手所模仿？　　 　　 二 如何打造企業(yè)的核心競爭力：提升執(zhí)行力　　一個(gè)時(shí)期以來，企業(yè)界關(guān)于“培育核心競爭力”、“提升核心競爭力”、“打造核心競爭力”等的說法十分盛行。關(guān)于核心競爭力，我們可以提兩個(gè)問題。因此，執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的一個(gè)重要因素，是21世紀(jì)構(gòu)成企業(yè)競爭力的重要一環(huán)。臺(tái)灣著名學(xué)者湯明哲指出，一家企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，40%靠執(zhí)行力，其余的30%靠運(yùn)氣。美國某商學(xué)院的教授，把這個(gè)寓言搬進(jìn)了課堂，MBA們反應(yīng)熱烈，有的建議做好陷阱，讓貓兒踏上后，鈴鐺自然縛在腳上；有的建議派遣敢死隊(duì)，犧牲小我，完全大我；更有的宣稱干脆下毒餌了事，以永絕后患。于是，老鼠們?nèi)壕垡惶?，討論如何解決這個(gè)心腹大患。例如，光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競爭者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3％的凈利相比，貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。 　　沃爾瑪?shù)陌咐俅沃С至宋覀兊呐袛唷＿@將加深人們對(duì)于企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理活動(dòng)的認(rèn)識(shí)和理解，推動(dòng)中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升，從而促進(jìn)中國企業(yè)整體戰(zhàn)略管理水平和意識(shí)的提高。企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行問題從來沒有像現(xiàn)在這樣嚴(yán)峻的擺在中國企業(yè)面前。 　　2 戰(zhàn)略執(zhí)行不力 　　戰(zhàn)略執(zhí)行已經(jīng)成為困擾中國企業(yè)最高管理者層最重要和最緊迫的問題之一。 　　點(diǎn)評(píng)：從以上的案例中可以看出，戰(zhàn)略的正確并不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和執(zhí)行力兩個(gè)方面都到位。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。如果像一般計(jì)算機(jī)廠商那樣，各項(xiàng)零組件均交由外包，本身只負(fù)責(zé)組裝，便需要告知零組件供貨商自己預(yù)估的數(shù)量，并議定價(jià)格。 　　任何采行直接銷售的公司都有特定的優(yōu)勢：能控制價(jià)格、沒有經(jīng)銷商瓜分利潤、銷售人員對(duì)產(chǎn)品高度投入。在過去的四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，換言之，沃爾瑪以其特有的執(zhí)行力，具備開發(fā)了持續(xù)的競爭優(yōu)勢，培育了企業(yè)核心能力。沃頓開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和與競爭者之間的差距。愿本書能給您帶來啟示！ 　　余世維 　　2005年2月 一、戰(zhàn)略與績效背離的疑問 　　1 戰(zhàn)略雷同，績效不同 　　一些企業(yè)初始條件相似，并且采用了幾乎雷同的戰(zhàn)略，但是最終結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)，有的企業(yè)取得了成功，有的卻失敗了，原因何在？ 　　施樂公司（XEROX），在其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，就選擇了和IBM類似的策略，并請(qǐng)IBM的財(cái)務(wù)總監(jiān)來當(dāng)其CEO，但由于施樂缺乏有效的應(yīng)對(duì)措施和組織保障，造成執(zhí)行不力，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終以失敗收?qǐng)?，企業(yè)逐步走向衰敗。在這本書中，我們首先對(duì)中國企業(yè)的執(zhí)行力進(jìn)行反思，以批判的眼光描述了國人的執(zhí)行力癥狀，接著分析了一些組織執(zhí)行力不佳的原因，從而為真正地執(zhí)行消除了主觀的偏見和障礙。有關(guān)調(diào)查表明：成功的企業(yè)，20%靠戰(zhàn)略，60%靠企業(yè)各級(jí)管理者的執(zhí)行力，其余是運(yùn)氣等因素。 　　企業(yè)經(jīng)營要想成功，戰(zhàn)略與執(zhí)行力缺一不可。另外需要一提的是，在國內(nèi)，有人以我的名義擅自出書或復(fù)制光盤，讀者當(dāng)能明鑒，其實(shí)我亦早有所聞，不過我考慮到這些教材的最終目的也是為社會(huì)教育盡一份綿薄之力，所以從未追究。然而這幾年來，我一直奔波于各地，實(shí)在沒有閑暇時(shí)間靜下心來著書立說。因此在授課和咨詢的過程中，我經(jīng)常強(qiáng)調(diào)文化因素和管理方法的重要性。余世維先生《贏在執(zhí)行》講座實(shí)錄自序我從總經(jīng)理職位退下不久，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，讓我登上講臺(tái)與一些企業(yè)界精英交流并分享我?guī)资陙砺殬I(yè)經(jīng)理人生涯的一點(diǎn)點(diǎn)心得和經(jīng)驗(yàn)。 　　在課堂上，我早就有兩個(gè)體會(huì)：一是我們的國家不缺人才，也不缺技術(shù)，有待提升的是我們的思想和素質(zhì)；二是不乏管理專業(yè)書籍，學(xué)理性的講解已是汗牛充棟。直到近來有一些朋友協(xié)助我把上課的內(nèi)容整理成冊(cè)，《贏在執(zhí)行》、《企業(yè)變革與文化》、《領(lǐng)導(dǎo)商數(shù)》等書將陸續(xù)出版，讓我喜出望外，并樂觀其成。甚至在一些授課現(xiàn)場，為了不讓厚愛我的朋友失望，我還曾經(jīng)在與我同名但并非我寫的書上簽名。許多企業(yè)雖有好的戰(zhàn)略，卻因缺少執(zhí)行力，最終失敗。我國的企業(yè)已經(jīng)紛紛認(rèn)識(shí)到“執(zhí)行”的重要性，并以“執(zhí)行”的好壞來判斷企業(yè)或個(gè)人的“執(zhí)行力”高低，這也正體現(xiàn)了本書的主題——贏在執(zhí)行。接著，我們結(jié)合人員、戰(zhàn)略以及運(yùn)營流程，談到如何將三者結(jié)合起來共同構(gòu)筑執(zhí)行力組織，同時(shí)分別闡明了提升個(gè)人執(zhí)行力以及組織執(zhí)行力的具體方法，強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)行中的重要作用；最后，為了避免執(zhí)行中的誤區(qū)，我們描述了領(lǐng)導(dǎo)者必須規(guī)避的七大執(zhí)行陷阱及根治執(zhí)行扭曲的有效方法，以供讀者參考。 　　再有，我們看到滿街的便利商店，只有7Eleven一支獨(dú)秀；滿街的咖啡店，只有星巴克賓客滿座。 　　例如，光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競爭者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3％的凈利相比，貢獻(xiàn)相當(dāng)可觀。 　 　　案例 　　戴爾(Michael Dell)對(duì)執(zhí)行極為內(nèi)行。不過這并非戴爾的專利，像捷威(Gateway)也是采取直接銷售，但它的表現(xiàn)卻不比戴爾的其他對(duì)手要好。如果銷售情況不如預(yù)期，大家手上都會(huì)堆積著銷不出去的存貨。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。何況在戰(zhàn)略上完全踏空而失敗的公司并不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰(zhàn)略方向下在競爭中拉開了距離，執(zhí)行力在公司的發(fā)展中起到了更持久的作用，它不僅可以執(zhí)行戰(zhàn)略，而且可以在過程中鞏固，優(yōu)化戰(zhàn)略的方向，形成戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的雙向互動(dòng)。隨著企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的不斷深化、市場化改革進(jìn)程的逐漸提速以及科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，中國的市場競爭程度已越來越高，企業(yè)面臨的市場競爭強(qiáng)度和壓力遠(yuǎn)勝于前。 　　誠然，中國企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃水平尚有待于進(jìn)一步提高；但是，在戰(zhàn)略意識(shí)逐漸成熟的過程中，有效地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略才能為企業(yè)贏得更多成長與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和時(shí)間。 　　一些企業(yè)初始條件相似，并且采用了幾乎雷同的戰(zhàn)略，但是最終結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)，有的企業(yè)取得了成功，有的卻失敗了，原因何在？施樂公司（XEROX），在其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，就選擇了和IBM類似的策略，并請(qǐng)IBM的財(cái)務(wù)總監(jiān)來當(dāng)其CEO，但由于施樂缺乏有效的應(yīng)對(duì)措施和組織保障，造成執(zhí)行不力，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終以失敗收?qǐng)觯髽I(yè)逐步走向衰敗。零售業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，按照傳統(tǒng)觀點(diǎn)，那應(yīng)該是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。除此之外，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價(jià)商品，還有全國衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的管理資訊系統(tǒng)等等，沃爾瑪便以這些看似平淡無奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的零售公司。老鼠們頗有自知之明，并沒有獵殺貓兒的雄心壯志，只不過想探知貓的行蹤，早作防范。這是個(gè)沒有結(jié)論的討論，臨走前，教授只是狡黠地留下一句話：“想想看，為什么從來沒看過被老鼠掛上鈴鐺的貓？ 　　從以上的案例中可以看出，戰(zhàn)略的正確并不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和執(zhí)行力兩個(gè)方面都到位。二、執(zhí)行不力導(dǎo)致企業(yè)核心競爭力缺失 　　一 沒有執(zhí)行力就沒有核心競爭力　　保羅可以說，核心競爭力就是所謂的執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力就沒有核心競爭力！　　下面讓我們來看看兩個(gè)國內(nèi)企業(yè)——平安保險(xiǎn)董事長馬明哲先生對(duì)核心競爭力的解讀。第一，什么是核心競爭力；第二，你的核心競爭力靠什么來保障?答案都是執(zhí)行力。這說明我們的企業(yè)對(duì)競爭和競爭力的認(rèn)識(shí)又有了擴(kuò)展和深化，但目前在對(duì)核心競爭力的認(rèn)識(shí)上也存在著一些簡單化和片面性的偏向。核心競爭力的本質(zhì)是一種超越競爭對(duì)手的內(nèi)在能力，是企業(yè)獨(dú)有的。你可以說他們死板、機(jī)械，也可以說他們沒有創(chuàng)造力，不懂足球藝術(shù)。第一位是中國著名的企業(yè)家——聯(lián)想電腦的總裁柳傳志先生，他被公認(rèn)為2003年非常有影響力的企業(yè)領(lǐng)袖之一。這種以高效運(yùn)作體系為基礎(chǔ)的執(zhí)行力，也正是聯(lián)想在PC市場崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手锏。從某種意義上說，選對(duì)人意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成功了一大半。 　　從1997年起，楊元慶便多次力圖在聯(lián)想文化中加入“楊式”變奏曲。 　　半年后，他開始大張旗鼓地向聯(lián)想“大企業(yè)病”和“體內(nèi)病毒”開火。　 　　如何才能選對(duì)人？對(duì)此，管理學(xué)大師彼得 　　第六，及時(shí)糾錯(cuò)。國內(nèi)眾多“空降兵”的失利大都與此有關(guān)。為了更好的實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，必須反思管理者的角色定位管理者不僅僅制定策略，還應(yīng)當(dāng)具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力。 　　2 杰克?韋爾奇：執(zhí)行力就是消滅妨礙執(zhí)行的官僚文化 　　每個(gè)企業(yè)都希望能找到持續(xù)成功的靈丹妙藥，但它到底在哪里？讓我們回首歷史，一百多年前，當(dāng)紐約證券交易所開盤時(shí)，選取了十幾家當(dāng)時(shí)最大的公司作為道瓊斯指數(shù)股，而一百年后的今天，只有GE還依舊是道瓊斯指數(shù)股?！豹ァ—?　　從GE最基層的一個(gè)實(shí)驗(yàn)車間的化學(xué)工程師，韋爾奇一步步脫穎而出，20年后終于登上GE最高層的權(quán)力寶座。為此，他曾有“中子彈杰克”、“美國最強(qiáng)硬的老板”之稱。雖然康柏的員工規(guī)模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商的原因所任。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。　　這是這三位著名企業(yè)家對(duì)執(zhí)行力的看法，您對(duì)執(zhí)行力的看法又是怎樣的呢？　　　　基于一些企業(yè)領(lǐng)袖對(duì)執(zhí)行力的看法，我們來探討一下“執(zhí)行力”的定義。關(guān)于國人對(duì)執(zhí)行力的態(tài)度，我個(gè)人把它歸結(jié)為四點(diǎn)：　　第一,碰到偏差沒有敏感性，也不覺得很重要；　　第二,不注重細(xì)節(jié)，不追求完美；　　第三,不會(huì)自己在自己范圍內(nèi)處理自己的問題；　　第四,不會(huì)去堅(jiān)持公司制定的標(biāo)準(zhǔn)。而全世界最快的火車日本新干線時(shí)速達(dá)到320公里，每個(gè)月的誤差卻不超過3秒鐘。一個(gè)做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要做事完美，就必須注重細(xì)節(jié)。　　　　案例　　很久很久以前，一位有錢人要出門遠(yuǎn)行，臨行前他把仆人們叫到一起并把財(cái)產(chǎn)委托他們保管。但是拿到二兩銀子的仆人卻把它埋在了土里。我會(huì)讓你掌管更多的事情。我會(huì)讓你掌管很多事情?！敝魅嘶卮鸬溃骸坝謶杏秩钡碌娜耍慵热恢牢蚁胧斋@沒有播種的土地，收割沒有撒種的土地，那么你就應(yīng)該把錢存到銀行家那里，以便我回來時(shí)能拿到我的那份利息，然后再把它給有十兩銀子的人。然而他的主人卻不這么認(rèn)為。這是人類精神的永恒本性。　　而正是因?yàn)榘拙频钠可w沒有密封好，使得好酒被白白浪費(fèi)了。為此，加利佛尼亞酒廠策劃了很多小舉措，以使每個(gè)員工實(shí)現(xiàn)追求完美的目標(biāo)。藝術(shù)本身就是一種美，當(dāng)人們?cè)谧非竺啦⒈幻姥盏臅r(shí)候，他做事情的時(shí)候就會(huì)追求完美。他因此被同事叫做“每桶4美元”，而他的真名倒沒有人叫了。　　點(diǎn)評(píng)：在簽名的時(shí)候署上“每桶4美元的標(biāo)準(zhǔn)石油”，這算不算細(xì)節(jié)？嚴(yán)格說來，這件小事還不在阿基勃特的工作范圍之內(nèi)。　　不管從事什么職業(yè)，處在什么崗位，每個(gè)人都有其擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有分內(nèi)應(yīng)做的事。　　　　慘痛的教訓(xùn)在警示我們“責(zé)任重于泰山”的同時(shí)，也在告訴我們：履行責(zé)任是執(zhí)行的首要任務(wù)！　　4 對(duì)于公司的要求不能堅(jiān)持，也不想堅(jiān)持　　案例　　東北有家大型國有企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財(cái)團(tuán)收購。結(jié)果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。該控制標(biāo)準(zhǔn)對(duì)涉及收入、采購、工資、制造、融資、財(cái)務(wù)報(bào)告、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)控制、政府法規(guī)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程都做了詳盡的規(guī)定，而且還指出如果不按照標(biāo)準(zhǔn)做將會(huì)產(chǎn)生何種風(fēng)險(xiǎn)。然而，美國總統(tǒng)必須盡快地獲得他的合作。三3個(gè)星期之后，徒步走過一個(gè)危機(jī)四伏的國家，把那封信交給加西亞這些細(xì)節(jié)都不是我想強(qiáng)調(diào)說明的。在聽到史蒂夫說“由于網(wǎng)絡(luò)故障，下屬23個(gè)子公司的報(bào)表還沒有匯總完”的話后，文森大為不悅，“今天必須討論銷售策略調(diào)整的問題”。　　點(diǎn)評(píng)：這是美國咨詢顧問詹姆士M布里奇和大衛(wèi)G馬奇蘭，在一本名為《別找借口：提高業(yè)績、效益的務(wù)實(shí)之路》的書中提到的一個(gè)故事。借口讓我們暫時(shí)逃避了困難和責(zé)任，獲得了些許心理的慰藉。　　許多借口總是把“不”、“不是”、“沒有”與“我”緊密聯(lián)系在一起，其潛臺(tái)詞就是“這事與我無關(guān)”，不愿承擔(dān)責(zé)任，把本應(yīng)自己承擔(dān)的責(zé)任推卸給別人。　?。?）這幾個(gè)星期我很忙，我盡快做。這樣的員工會(huì)讓每一個(gè)管理者頭痛不已堪。　?。?）我從沒受過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)來干這項(xiàng)工作。　?。?）我們從沒想過趕上競爭對(duì)手，在許多方面人家都超出我們一大截。　　忠告：優(yōu)秀的員工從不在工作中尋找任何借口，他們總是把每一項(xiàng)工作盡力做到超出客戶的預(yù)期，最大限度地滿足客戶提出的要求，而不是尋找各種借口推諉；他們總是出色地完成上級(jí)安排的任務(wù)，替上級(jí)解決問題；他們總是盡全力配合同事的工作，對(duì)同事提出的幫助要求，從不找任何借口推托或延遲。到后來，情況更為嚴(yán)重，銷售部門不得不召集全體銷售員開一次大會(huì)，全美各地的銷售員皆被召去參加這次會(huì)議?！　‘?dāng)?shù)谖鍌€(gè)銷售員開始列舉使他無法完成銷售配額的種種困難時(shí)，查姆斯先生突然跳到一張桌子上，高舉雙手，要求大家肅靜。他們有些人以為查姆斯先生發(fā)瘋了，人們開始竊竊私語。他擁有在我們整個(gè)工廠及辦公室內(nèi)擦鞋的特權(quán)?！豹ァ　　艾F(xiàn)在我問你們一個(gè)問題，那個(gè)白人小男孩沒有得到更多的生意，是誰的錯(cuò)？是他的錯(cuò),還是顧客的？”　　那些推銷員不約而同地大聲說：“當(dāng)然了，是那個(gè)小男孩的錯(cuò)。這是誰的錯(cuò)？是你們的錯(cuò)，還是顧客的錯(cuò)？”　　同樣又傳來如雷般的回答：　　“當(dāng)然，是我們的錯(cuò)。只要你們回到自己的銷售地區(qū)，并保證在以后30天內(nèi)，每人賣出5臺(tái)收銀機(jī)，那么，本公司就不會(huì)再發(fā)生什么財(cái)務(wù)危機(jī)了。只有不斷朝著卓越的工作目標(biāo)邁進(jìn)才能讓你找到成就感。“網(wǎng)絡(luò)有問題”，的確是一個(gè)財(cái)