【正文】 峰后，開始慢慢的下滑。 以某商品為例，以前它的廣告?zhèn)鲉蔚姆答伮适?000份比１。 前景一片光明，是一段最快樂的時期。很快，價格開始崩潰，這是全面進入成長期的標志。在這期間會犯下許多實驗性錯誤，大多數商品還沒有萌芽就消失了。投入期的商品由于是新商品沒人知道，要得到市場的承認需要投入龐大的市場費用；還有，產品研發(fā)經常會失敗，這也會花去大筆的研發(fā)經費。〖投入期的特征〗 用圖來表示其成長過程的話，就如圖２－２所示的Ｓ型曲線，所以也被稱為Ｓ曲線。我想您一定聽說過商品生命周期，可大多數人也僅限于知道有這回事而已。 首先在本章，我們將學習利用成長曲線來預測商品（或事業(yè)）的生命力。 不過很可惜，來我這里咨詢的８０％的人都是因商品選擇錯誤而失敗。所以，星型戰(zhàn)略就把“商品”問題作為研修的第一步。從根本上來說，構筑戰(zhàn)略最重要的一環(huán)應該是顧客。 掌握了這種方法，可以讓你預測出何時應該加入，而何時又應該退出，著手開始下一個事業(yè)。 這兩人的共通點是他們加入事業(yè)、從事業(yè)撤退的時機就像經過計算般的準確。 在兩年之內，他經營的NTT電話線代理店年銷售額達１０億日元，而代銷收入基本上就是他的毛利了。 他經營的商品是從臺灣進口的低價DOSV機器。一句話，他們大多屬于那種能嗅到金錢氣味的類型。的確，從長遠來看，企業(yè)業(yè)績的99％是由經營者的實力決定。那時候賺錢就像是擰開水龍頭放水一樣，誰都能賺到錢。由這件事我們可以知道：加入事業(yè)的時機是把握商業(yè)成功的鑰匙。 我聽了這個答案陷入了沉思。是不是有點意外？ 當時正處于ＩＴ泡沫最為鼎盛的時期，所以我猜想他可能是和比爾蓋茨、孫正義一樣的ＩＴ成功人士吧。 就在這個關鍵的時刻，廣告開始了。主持人這時候問：“這個青年實業(yè)家是做什么的呢？” 正因為如此，各種各樣的創(chuàng)意才會噴涌而出，而將創(chuàng)意付諸于實踐的能量才會取之不盡用之不竭。詳細情況，請參見《改變人生的２０/８０法則》。在實踐中，自己一邊閱讀一邊利用圖表做“頭腦體操”固然很好，不過，我要向你提出一個好的建議，那就是在一邊閱讀本書時，最好能一邊和同事進行頭腦的“大碰撞”，接下來你就會為劃時代的創(chuàng)意在如此短的時間內出現而驚嘆不已。因為這樣做可以使疑點、障礙點變得愈加明顯。在進入第２章以前，我就本書的使用方法提一些建議。 簡單地說，即使其他的要素都非常完美，都是100分，可是只要忽略一個因素，方程式的答案就是1000＝０。我們以銷售裘皮大衣為例，進行這方面的探討。 有許多人認為事業(yè)的成功是加法，只要努力，就會有結果，就會越變越好。第12節(jié) 為什么進行多角度思考后，就能實現絕對優(yōu)勢的競爭力？２０分鐘就能解決的問題，拖上好幾年還沒有解決的公司也不在少數。只要思考程序頭緒清楚，再難解決的問題都能在短時間內找到解決辦法?！靶⌒驮岫Y”的概念很符合這股潮流，從方向性來說很正確。 這種模式被驗證成功運作后，接下來開辦全國連鎖店也不是不可能的。到了初春，引導他們更換陳舊的浴缸和鍋爐。針對的目標顧客是那些抱有“現在不需要照顧，可將來一定會需要”心理的、富裕而健康的老年人。店鋪開拓建議是低價銷售試喝套裝。不去想如何銷售啤酒，而是發(fā)起一場拯救埃及金字塔的活動?！?0分鐘后的方向〗 （如果換成你，怎樣完成課題呢？） 借助于星型戰(zhàn)略構筑法，原本沒有戰(zhàn)略的公司會產生怎樣的戰(zhàn)略呢？讓我舉幾個簡單的實例來說明一下吧。 將“頭腦體操”的游戲堅持下去，革新性的創(chuàng)意就會出現在你的右腦中。而是從顧客的感受出發(fā)，對事業(yè)進行多角度的分析，從而一步接一步地構筑起吸引顧客的戰(zhàn)略。而且，在努力創(chuàng)造戰(zhàn)略的同時，還會被游戲的快感包圍著。我們要沿著星星上散落著的數字的順序進行思考。以上就是創(chuàng)造卓越事業(yè)戰(zhàn)略的三個基本要點。 第10節(jié) 不僅管理者會用，連全體員工都會運用的星型戰(zhàn)略構筑法是什么？在構筑戰(zhàn)略時，既然我們已經了解到人性天生如此，那就不要讓創(chuàng)意和“上司的指示”劃上等號，要讓大家按照自己的意愿對創(chuàng)意進行取舍。 如果執(zhí)行成了義務，社員就感到有風險，愛帕爾業(yè)務改進計劃就會中途夭折。創(chuàng)意雖小，可堅持就是力量。 這個計劃的主旨是每人每周提出兩個業(yè)務改進的創(chuàng)意。 美國的波特屋公司（boudroom）的人均收入相當高，甚至比微軟公司還要高。 為什么是這樣呢？簡單地說，每個人都不情愿去做被命令做的事。如果覺得討論已經進入僵持狀態(tài)了，就先暫時把這個問題放在一邊。于是信息短時間內大量堆積，超出了你的處理量，大腦陷入危機，可喜可賀的混亂狀態(tài)就這樣來臨了。在建筑新家時，首先要把舊房子折掉，騰出空間才能開始蓋新房子。要想得到不同凡響的結果，就必須進行打破常規(guī)，產生不同凡響的創(chuàng)意。頭腦中開始有了動搖，無法安靜下來?？墒牵绻龅綉{以往的經驗無法把握的情況，那么在現存的神經回路中就找不到答案。 突然間，創(chuàng)想在你的腦海中浮出水面?？墒遣唤洑v混亂狀態(tài)就期待有精彩創(chuàng)意是不現實的。在途中看不到方向，真想放棄算了。一旦將創(chuàng)意說出來，會議室的氣氛會為之一變，甚至有時候有的員工會掉下眼淚來。也就是說顧客覺得有吸引力就會購買，覺得沒有吸引力就不買。要以做出對顧客有吸引力的戰(zhàn)略為目的，為了達成該目標用心地提出切實的問題，并盡可能快地從集團內部找出答案。公司內部意見不統(tǒng)一的最大原因是思考程序即評價重心不一致。如果能把專業(yè)人員無意識狀態(tài)下進行的多角度評估有意識地重現出來，那么就算是外行人也能具備專業(yè)人員的水準了。 如果能借助專業(yè)咨詢人員的思考程序(考慮事物的先后順序)，就會事半功倍。提問和回答就像鏡子里映出的影像一樣，具體地提出問題，就會得到具體地回答；抽象地提出問題，就只能得到抽象的回答。真是讓你很沒面子！ 在這里，提取出20%關鍵信息的提問成了重中之重。 成長為大公司后，具有很強的社會影響力，所以不敢輕易的犯錯誤。 這些員工經常接觸顧客，同時對競爭對手的外部信息也很靈通。據精通朗特星型戰(zhàn)略的竹田陽一先生說，經營者構筑戰(zhàn)略所必需的信息，50%來自于顧客，25%來自于競爭對手＊１?？墒谴蠖鄶档墓疽驗橥耆涣私膺@種方法，于是把極其難得的創(chuàng)意扼殺在了萌芽階段。這是為什么呢？因為他們認定“革新性的創(chuàng)意不是那么容易想出來的”或是“我的公司不可能具備改變業(yè)界的影響力”。并不是時間花得越多效果越好。那么怎么做才能創(chuàng)造戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略呢？ 第6節(jié) 60分鐘制定不出戰(zhàn)略的經營者，再過十年依然做不出在數碼相機市場上，本來是數碼相機制造廠商之間在進行競爭，可是不知從什么時候起，最強大的敵人變成了帶攝像頭的手機。這些企業(yè)之所以占據了現在的位置，靠的不是“去年如此，今年也如此”這種階段性的想法。 它以成倍的速度擴張，能在短時間內使業(yè)界重新洗牌。戰(zhàn)略如果不具備高度精確的預測性，那就不能稱其為戰(zhàn)略。就像夏天過完是秋天，秋天之后便是嚴冬一樣，事業(yè)的環(huán)境一定會發(fā)生變化。在打仗時，何時進攻，何時撤退是最重要的決定，而要找到問題的答案也是最困難的?！爱斘覂A聽成功的經營者講話時，有一點總讓我很驚訝，那就是他們的結論都帶有預言性質。經營咨詢顧問大前研一先生在所著的《企業(yè)參謀》（經理書社）一書中，說過這樣的話： ” 真正優(yōu)秀的經營者會從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術兩方面考慮。 見識膚淺的公司只會研究和模仿競爭對手看得見的地方。這種努力當然是必不可少的。 舉例來說吧，一個廣告以“某某商品40％off”為題，而另一則廣告則以“還在忍受高價機票嗎？”為題。它們就好比是戰(zhàn)爭中的弓箭、鐵炮等武器。只要有忽略的地方，就總要有一部分顧客感到不滿。因為看一下它周圍的企業(yè)就知道了，它們的標語幾乎一模一樣。無戰(zhàn)略公司的社長說話朝令夕改，沒有一貫性。 所謂戰(zhàn)略即為順序。（《小倉昌男經營學》P146） 有戰(zhàn)略的公司則慎重地選擇本公司擅長的領域，專注于此并投入資源（經營資本）?！　￡P于戰(zhàn)略，最容易理解、定義也精確的例子就是下面的這幅漫畫。①所謂戰(zhàn)略就是順序 ”對于這種觀念的蔓延我感到很遺憾。戰(zhàn)略不是會議室的產物，它產生于咖啡館中。 可是到了現在，我可以坦白告訴大家，我以前的戰(zhàn)略只限于在會議室里熠熠生輝，可是在實戰(zhàn)中它卻沒有什么用處。 像這種信手拈來的字眼和戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，就算沒有什么意思，聽上去也很鄭重其事。學歷不是必需的，資歷也不是必需的。沒有明確的戰(zhàn)略，職員們就不可能獲得收益，當然也不會再追隨他了。也就是說，大部分的公司在10人左右的規(guī)模時就停滯了，很難長大。據竹田陽一先生（LB－C星型戰(zhàn)略的創(chuàng)始人）說，日本中小型企業(yè)經營者中幾乎沒有人學過戰(zhàn)略。為什么大多數公司沒有戰(zhàn)略？ 第3節(jié) 不足30人的公司在為了一飛沖天，渴求戰(zhàn)略這就是有戰(zhàn)略公司和無戰(zhàn)略公司的真實寫照。 不過，他很有領袖的手腕，重新設定了商品銷售的優(yōu)先順序，把店鋪環(huán)境營造得讓人一看就心動不已，和顧客建立起ONETOONE的關系，并成立了員工自學的組織。這里的社長格外的溫厚，職員們都能在獨立思考后去做事。一踏進這家店鋪，所見的情景會使你懷疑自己的眼睛。 “運動家”股份公司（東京武藏野）的山口哲史社長，以店鋪和郵購兩種方式，經營與健康、運動有關的商品。 可是平社長卻一點也不驕傲。試想一下這樣的情形，當你借了30年期的貸款去委托他為你建一所終生居住的房子時，公司的日程居然早已排滿。在動手參與之前，面對競爭激烈的業(yè)界，他徹底地、多方面地檢討自己，磨練事業(yè)的戰(zhàn)略，并以該戰(zhàn)略為基礎，做出了細則?！蔽医ㄗh道。我們結識時他還在為別人打工。 有了戰(zhàn)略后，可以在短期內使業(yè)界重新洗牌。 工作也許很有趣，可是一旦工作中毒，就會視工作為生命，失去屬于自己的人生。我一邊在合同上蓋章，一邊問推銷員有多少錢的提成。“我在明智地經營著，所以才會這么繁忙。 連派來的女員工也是要七點上班，一直工作到夜里一兩點。為了賣出這價值24萬日元的冰箱，我竭盡了全力。我一邊對供職于金光閃閃的銀行或證券公司的MBA同學們側目以視，一邊拼命提高銷售量，“上下求索”存活的道路。分社長說起來挺神氣的，可這只是個頭銜，實際上就是個土里土氣的推銷員罷了。但是，這必定只會是曇花一現。我曾經很愚蠢。 當然，我無法當著推銷員的面說“你的商品氣數已盡了”。 可還是沒有找到銷售額急速下滑的明確原因。我這個新入行的咨詢顧問不禁陶醉于喜悅中?！皩ρ?，只要有了有效的武器，后面就萬事無憂了?！?第一篇 戰(zhàn)略產生于乘法，而非加法一言以概之，擁有戰(zhàn)略的公司在快樂的賺錢，這種賺錢的方式不會半途而廢，在勝方與負方的兩極分化中，它會取得壓倒性的利益。 “公司已經有了戰(zhàn)略，可是不知道具體該做些什么？” “這樣的話，只要清楚該用何種開拓市場的武器（戰(zhàn)術）就行了。銷售額的增加也易如反掌。于是我重新訪問委托方，不間斷地和推銷員會面；檢查直投廣告的反饋率以及提案資料和推銷術。即便它再頑強，也只有半年的壽命了。” 這是我惟一力所能及的事情了。當然，即使是沒有戰(zhàn)略的公司，也能憑借有效的武器（戰(zhàn)術）而提升業(yè)績。 記得還是在我為別人打工的時候，我曾經在一家外資家電工廠當日本分社的社長。不僅困難如此，而且業(yè)績一旦下滑，二話不說就得走人，這就是外企。產品質量是沒得說，可就是賣不出去。有時聯(lián)系不到維修人員，我這個MBA就要上門去維修。我切實感受到每天都學到了新東西。我看不是什么壞事，所以當場就簽了合同。工資會很低，職員過不上幸福的生活，當然職員們的家人也不會有幸?？裳浴３蔀閷︻櫩陀形Φ墓竞?，即使不那么賣力地推銷，顧客也會排著隊來買 ；生意會自動地找上門來，所以不用擔心每月的資金周轉；員工很少加班，月薪卻會很高。 比如L HOUSE股份公司（茅野市長野縣 ）的平秀信社長正在經營的工程公司。搏一下吧。有了資金后，他和我商討情況，說這次想進軍向往已久的住宅建筑業(yè)。創(chuàng)業(yè)第二年——成為當地最優(yōu)秀的工程公司，這是讓人大跌眼鏡的成功。 通常，如果有這樣的成績，社長就會飄飄然。 再舉另一家擁有戰(zhàn)略的公司為例。2002年更是飛速的增加到了10萬人。不過，它絕不是那種社長命令滿天飛、“生意至上，金錢第一”的公司。據說有段時間他和所信賴的骨干員工打起了內戰(zhàn)，員工們紛紛辭職不干。他沒有換乘奔馳，依舊開著他的破老爺車去上班。 這就是兩極分化的現實。 到了今天，包括個人創(chuàng)業(yè)在內的不同規(guī)模的企業(yè)比率是：1至9人的公司占82%，10至29人的公司點13%，30至99人的公司占4%，%?？墒?，如果規(guī)模再擴大的話，社長一個人就力不從心了。 在這種狀況下，脫穎而出幾乎不需要什么能力。像什么企業(yè)戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略、IT戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等，還有信息戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略等等。說實話，在那家總銷售額高達1000億日元的美國精英企業(yè)工作時，我也曾在氣派的會議室中向CEO（執(zhí)行總裁）高談闊論過進軍日本的戰(zhàn)略。我連自己會不會構筑戰(zhàn)略也不知道，更談不上如何構筑戰(zhàn)略了。 有人說：“戰(zhàn)略太難了，不苦學就建構不出來。第5節(jié) 戰(zhàn)略的四個基本要素為了能讓大家構筑出具有可行性的戰(zhàn)略，我來描述一下戰(zhàn)略是什么，而它又必須具備哪幾個要素。亞當姆斯著《呆伯特的法則》 正如漫畫畫的那樣，什么都做的是無戰(zhàn)略的企業(yè)。大和運輸的原會長小倉昌男在著作《小倉昌男經營學》（日經ＢＰ社）中對戰(zhàn)略是這樣論述：把什么都排在“第一”的社長是“戰(zhàn)術水平”的社長；在本公司的現有情況下，能清楚的指出何為第一，何為第二，這樣的社長是“戰(zhàn)略水平”的社長。企業(yè)目標沒有什么優(yōu)先順序，連方法論也是胡子眉毛一把抓。 如果企業(yè)掛出來的標語是“我們的目標是做顧客最滿意的企業(yè)”，那么它就是無戰(zhàn)略企業(yè)的典型。 如果選擇了經營目標并且專注于此，那就一定會