【正文】 總轉(zhuǎn)上二級主管核定后填入當(dāng)月考核表中，并據(jù)以核算該員應(yīng)得之工資。貳：怎樣導(dǎo)入績效管理與KPI考核體系一、目的為貫徹“公司經(jīng)營目標(biāo)，由各部門/層級/職稱位加以展開，積極達(dá)成”之瞬息萬變主、自律管理理念，經(jīng)由①目標(biāo)責(zé)任中心個人KPI責(zé)任考核②主管配合度（表現(xiàn)）考核③知識管理防錯提（醒）案等三種考核方式，由人評會綜合評定后，與從業(yè)人員各個人之薪資掛鉤，以調(diào)動崗位工作積極性，達(dá)成客戶滿意、同仁樂意、老板得意之[三意經(jīng)營]境界，特制定本辦法。（2）依考核等級結(jié)果換算員工當(dāng)月之變動薪（，丁等0倍加以增減變動薪額）。（3）主管配合度考核：由部屬與主管就行為面進(jìn)行互動考評，此部分占當(dāng)月考績總分16分——亦即為[過程導(dǎo)向]與[特性化]之考核。（2）因為有了KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）的考核體系之后，每個人工作目標(biāo)更明確，上下左右互動關(guān)系更密切，能做到事事有人管，人人都管事的疏而不漏的地步。所謂KPI（Key Performance Index）即“關(guān)鍵績效指標(biāo)”，它是市場經(jīng)濟(jì)理論的應(yīng)用，是人性化管理的卓越體現(xiàn)！企業(yè)競爭優(yōu)勝劣勝，創(chuàng)新與蛻變才是迎向成功的不二法門，而變革是成功的關(guān)鍵。圍欄代表了制度，門就是考核。”“是何緣故，你快說？”管理員問道。關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI體系導(dǎo) 入 手 冊著作權(quán)人：白崇賢教授（亞洲企管顧問集團(tuán)總裁）壹、前言在澳大利亞的國家公園里，有一個問題一直困擾著公園管理員，袋鼠總是能從圈養(yǎng)它的圍欄里跑出來。管理員很納悶，這里公園里的長頸鹿說話了：“你就是把圍欄加高到500米，它照樣可以出去。這是一個非常有趣的寓言，它從管理實踐的角度所體現(xiàn)的哲理無疑是深刻的?！苯⑵鹜陚涞墓芾碇贫龋荒芤馕吨覀兺瓿闪说谝徊?，更為關(guān)鍵的還是與制度密切相關(guān)的業(yè)績考核的有效實施機(jī)制——建立KPI考核體系是“把門鎖好”，是管理制度的制度。（三）通過個人目標(biāo)(Objective)由整體團(tuán)體目標(biāo)分解而來的過程，使部門主管及員工個人都有目標(biāo)非達(dá)成不可之切身感及緊迫感，進(jìn)而使員工對公司目標(biāo)從過去不明了，或者老不關(guān)心的情況變?yōu)楦e極以及更關(guān)心，從而將公司目標(biāo)、部門目標(biāo)與個人目標(biāo)的績效表現(xiàn)、薪資高低取得完全掛鉤的境界，促使員工全力以赴主動達(dá)成任務(wù)，做到[人力自動化]，以求更公平、公開、公正用人的管理最高境界，亦即：決定薪資待遇進(jìn)行績效考評（評價）設(shè)定每人崗位責(zé)任（目標(biāo)、計劃）（考核結(jié)果）（每月表現(xiàn)）調(diào)整職務(wù)及變動薪資三、怎樣進(jìn)行KPI（關(guān)鍵績效考核指標(biāo)）管理（一）為什么KPI是全套績效管理的核心？！（1）俗語說得好：“擒賊先擒王，打蛇打七寸”亦即80：20原理“抓大放小”的應(yīng)用，企業(yè)對一個人表現(xiàn)考核方式很多，有360度考核、平衡計分卡考核和傳統(tǒng)憑印象式考核，但皆不理想，惟有抓住關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPIKey Performance Index）才能真正讓人才出來，讓混日子的打工心態(tài)消除。（2）員工當(dāng)事人及上二級主管就公司上層要求達(dá)成之任務(wù)，轉(zhuǎn)化成自己及本部門各員工之KPI指標(biāo)項目值（如成本要降低20%以上，生產(chǎn)或業(yè)績成標(biāo)率要提升20%以上，%以下……等）即從Q（生產(chǎn)與服務(wù)質(zhì)、量）C（成本、費用）、D（效率、交期進(jìn)度）、M（出勤率）S（安全、衛(wèi)生）各接口加以定位，此部分占當(dāng)月考績總分之64分——亦即為[結(jié)果導(dǎo)向]與[數(shù)量化]之考核。（三）怎樣將考績等級與當(dāng)月薪資掛鉤？！（1）將員工每人薪水切成二片，一片為固定薪（由推動初期占薪資的60%逐漸轉(zhuǎn)化成40%）；另一片為變動薪，（由初期占40%逐漸擴(kuò)增為60%）以符合人性之切身利益。（三）KPI導(dǎo)入最好由顧問師配合導(dǎo)入，以避免發(fā)生不必要之障礙或困擾，尤其在推動前宜應(yīng)配合舉辦[企業(yè)文化（共識）活力營]及管理才能提升課程（MTP）才能保證效果。如遇有爭議于每月29日下班前轉(zhuǎn)由各部門上二級主管為委員，由總經(jīng)理批派總監(jiān)級主管一人為主席組成之“KPI人評會”[終審]確定之。五、作業(yè)方式、管理重點與評定步驟：(一)目標(biāo)責(zé)任(KPl)考核：(1)KPI目標(biāo)值設(shè)定[填報j及[審定]工作流程橫向之上二級主管組成之人評會對員工自訂與上一級、上二級主管審定的較大差異進(jìn)行裁定。②①⑤⑥(2)每月2025日，員工向上級主管提交本人[目標(biāo)責(zé)任中心個人KPI責(zé)任考核表](一式三份)計劃訂定：[目標(biāo)責(zé)任中心個人KPI責(zé)任考核表』過程中，被考核之個人必須注意作好下列事項：①充分展開公司／部門目標(biāo)，不可有落差(要與公司及部門各月度之目標(biāo)及預(yù)算相結(jié)合)。⑤應(yīng)達(dá)成目標(biāo)之時間安排。B、設(shè)定計劃目標(biāo)必須遵循“SMART”原則：①S—specific (明確化)、simplification(簡單化)、system(系統(tǒng)化)。⑤Ttimely(有時間性的)。④對[報告書]類之[目標(biāo)值]應(yīng)考慮訂兩項考核因素：[如①延誤天／次數(shù)；②返工件(次)數(shù)]。(4)在每位員工[目標(biāo)責(zé)任中心個人KPI責(zé)任考核表]中還應(yīng)加上必要之兩個[其它項目]，即①扣除已列入而未轉(zhuǎn)入KPI之當(dāng)月工作目標(biāo)任務(wù)(其計算公式或要求為：[末完成件數(shù)]：其目標(biāo)值自訂為[≤]項)②各級[交(請)辦事項](其計算公式或要求為：[未完成件數(shù)]：其目標(biāo)值自訂為[≤](5)在個人責(zé)任考核表內(nèi)目標(biāo)值之設(shè)定過程，當(dāng)事人與主管之[自訂]與[審訂]目標(biāo)值存有差異或爭議時，應(yīng)在[調(diào)整要點說明]欄由直接主管加注意見并在字段內(nèi)簽名，以利上二級主管核定之參考。(7)員工直屬主管對員工提交的[目標(biāo)責(zé)任中心個人KPI責(zé)任考核表]于每月2527日進(jìn)行審訂后經(jīng)部門KPI小組聯(lián)絡(luò)員匯總提交上二級主管評定后轉(zhuǎn)交人力資源部KPI小組收存?zhèn)浒浮?9) 上二級主管之人評會將裁定的員工[目標(biāo)責(zé)任中心個人KPI責(zé)任考核表]返回人力資源部KPI小組收存。確認(rèn)后將資料交人資部KPI小組匯總后，呈交人評會或相關(guān)上二級主管核定。(2)工作條理更清晰。(6)工作可以保質(zhì)，保量及時而準(zhǔn)確地完成。(為避免無謂爭議，直接主管平時對屬員之表現(xiàn)應(yīng)記載其特優(yōu)及特劣之事例，以快速評價)(2)主管“審核(每月2日)”：直接主管應(yīng)就其部屬上月之表現(xiàn)，依據(jù)“評分基準(zhǔn)”和平時優(yōu)劣記錄進(jìn)行評分，且需填寫“綜合考核”意見(就其異常表現(xiàn)進(jìn)行緣由敘述)。(須注意面談座位安排)。(2)知識管理防錯提醒單開立之對象及限制： ①當(dāng)事人不得向直接主管開單。(3)開單及雙方主管與人評會判定互動流程：①提醒人在發(fā)現(xiàn)對方有錯誤事實出現(xiàn)時，應(yīng)于事發(fā)1小時內(nèi)開立三聯(lián)式[提醒單](經(jīng)送主管簽字確認(rèn))，第三聯(lián)自存；另二聯(lián)(一、二聯(lián))交本部門KPI小組聯(lián)絡(luò)員，在收發(fā)文簿上登記，并在2個小時內(nèi)由該部門聯(lián)絡(luò)人員將其中第二聯(lián)送交人力資源部建檔備案(可用E—mail)，并將第一聯(lián)通過被開單人之部門KPI小組聯(lián)絡(luò)員(窗口)登記收文后交當(dāng)事人簽收。⑤人評會于每月5日開會，需通知雙方當(dāng)事人及主管(或授權(quán)之代理人)到場備詢，并陳述理由后即先行退席，由人評會投票決議，并將結(jié)果由人力資源部KPI小組主辦人員通知雙方當(dāng)事人后，依提醒單規(guī)定加扣雙方考績分?jǐn)?shù)。(2)綜合考績依下列標(biāo)準(zhǔn)核計等級及應(yīng)得倍數(shù)： N0 考績分?jǐn)?shù) 考績等級 變動薪倍數(shù) l 91分以上 A’ 卓越 2 86—90分 A 優(yōu)等 3 81—85分 A— 甲等 4 76—80分 B’ 乙上 1. 1 5 71—75分 B 乙等 6 65—70分 B— 乙下 7 60—64分 C 丙等 8 59分以下 C 丁等 0 備注 考績分?jǐn)?shù)若遇有小數(shù)點時，以四舍五入方式處理之(3)個人考核薪(即變動薪)=變動薪基數(shù)應(yīng)得倍數(shù)(二)變動薪基數(shù)依相關(guān)規(guī)定核定／核計：(1)凡依標(biāo)準(zhǔn)工資表計薪者，變動薪基數(shù)依標(biāo)準(zhǔn)工資表列占40%為基準(zhǔn)。有關(guān)綜合考績得分等級比例如有必要得依7—1—2表列分?jǐn)?shù)經(jīng)董事長批準(zhǔn)在特定期間(如1—2月內(nèi))以打98折方式優(yōu)惠員工(如甲等原為81—85分降為79—83分)作為核算等級之依據(jù)。(重點責(zé)任指標(biāo))加以公開化與明確化。(3)上級主管在計劃過程中應(yīng)先傾聽部屬的問題點，加以必要指導(dǎo)及支持。(5)上司應(yīng)以身作則，確實守法，凡法有未周到或與現(xiàn)狀不符或標(biāo)準(zhǔn)錯誤時，應(yīng)循程序修改后公布實施。(2)公司營運必須隨著外在大環(huán)境的變化與公司生存、以及未來發(fā)展的客觀性需要力求 創(chuàng)新，因此制度本身宜能彈性運用，才不致將人管死，變成組織機(jī)能的僵化。切記不可因小失大，挫傷組織氣氛，或妄圖完美而曠日廢時，甚至猶疑不定不敢去落實行動(要知有行動才會產(chǎn)出成果的道理)及(學(xué)騎腳踏車總會跌倒的；不能因跌倒而不敢騎它)。(7)制度不是萬能丹：但沒有制度卻萬萬不能，所以支持制度等同于遵守[紀(jì)律]，非上下一致支持不可(當(dāng)員工守紀(jì)律就不需要層層管制；當(dāng)思考有紀(jì)律就不需要官僚制度的約束；當(dāng)行動有紀(jì)律就不需要過多的監(jiān)控)。九、附件9—1 工作計劃批發(fā)請／辦信息收集匯總表(KPI—001)9—2 目標(biāo)責(zé)任中心個人KPI責(zé)任考核表(KPI—002)9—3—1 主管人員表現(xiàn)考核表(KPI—003—1)9—3—2 非主管人員表現(xiàn)考核表(KPI—003—2)9—4 知識管理防錯提醒單(KPI—004)9—5 工作改善提案單(KPI—005) 自評簽名： 得分簽名表單編號：KPI0031 目標(biāo)責(zé)任中心非主管人員表現(xiàn)考核表責(zé)任部門 職（稱）位 姓名 工號 考核年度 　年 月份項目考核要項評分標(biāo)準(zhǔn) 評 分最 后得 分優(yōu)5甲4乙3丙2丁1自評主管合評評定工作效率255432154321543215432154321企業(yè)文化2054321543215432154321知能105432154321溝通協(xié)調(diào)15543215432154321操守105432154321合 計評　　　　　語綜　合　考　核(由直接主管針對上述考核項目中之特優(yōu)(5分或1分)部分或異常狀況進(jìn)行綜合評價)主管簽名： 上二級主　管最　終評　定員工自我評價針對上列各考核項目中，較為特殊(5分或1分)之部分，就其特殊情形或?qū)据^有貢獻(xiàn)的工作、達(dá)成情形、效益分析等作具體說明，以說服上司(可以背面增列說明文字)。部屬扣1分。表單編號：KPI004目標(biāo)責(zé)任中心個人IE工作改善提案單提案部門： 　　主管確認(rèn)： 人資部受理編號： 　 提案人姓名： 　　 工號： 提案送件時間： 應(yīng)改善部門： 　　　主管確認(rèn)： 本年累計提案： 件改善主題起止時間月 日至 月 日提案時間　年　月　日配合人員(應(yīng)改善人員)(1)現(xiàn)況分析（由提案人填）(2)改善方法（由提案人填）(3)預(yù)期結(jié)果（由提案人填）(4)可行性分析(執(zhí)行改變部門填)結(jié)論□（A）屬重大創(chuàng)新型案□（B）屬主要改善型案□（C）屬一般改良型案（提案部門主管確認(rèn)及提案相關(guān)權(quán)責(zé)部門之主管填寫）(5)需配合措施(執(zhí)行改善部門填)核　　　　　示總　　經(jīng)　　理人資部KPI( IE)小組應(yīng)改善部 門主 管提 案部 門主 管會簽意見實 際 改 善 成 果 說 （A）IE 委　員　會　價 值 認(rèn) 證（B）（改善部門填）（確認(rèn)改善創(chuàng)利金額）（C）人資部KPI小組財　務(wù)　部總　經(jīng)　理　批　示（核算獎金）