【正文】 資本的目標是很單一的，國際資本進入中國，就是因為中國有個大市場。我們的利益要統(tǒng)一在讓上海通用成功，更成功，不斷成功上。這恐怕是未來自主開發(fā)最主要的一條路，只有這條路可能站在國際前臺去，也就是所說的“站在巨人的肩膀上”。在合作的18個月里，24次重要的項目進程會議，上海通用7次到美國審他們的設計，我本人也去過3次。怎樣有計劃、有步驟，扎實地走到那一步，是現(xiàn)在面臨的問題。從目前看，也許還有機會把外面的東西拿進來，改頭換面變?yōu)樽约旱漠a(chǎn)品，但從長遠來看，是不會有核心競爭力的。論語講“仁者靜，智者動”，一部車對動與靜有獨特的彰顯，君威要體現(xiàn)的正是這種動靜相宜的風范，是當代的君子之車?！　∮浾撸含F(xiàn)在國內(nèi)轎車都在取洋名，或者干脆就用外文字母，是不是跨國公司整合中國汽車工業(yè)的表現(xiàn)？　　陳虹：國產(chǎn)轎車起外國名字，是市場化運作因素在起作用，用戶想要什么，就給什么。其次是向比較落后國家轉(zhuǎn)讓技術，或者在擁有比較優(yōu)勢的地方直接投資。很多企業(yè)（如海爾）在這一階段中逐步從當?shù)仄髽I(yè)成長為全國性企業(yè)，進而與跨國公司在國內(nèi)市場展開競爭。在歐盟的戰(zhàn)略文件中有這樣一句話：“按照購買力平價計算，中國的經(jīng)濟實力已經(jīng)超過日本，僅次于美國”。通過學習，與跨國公司“對標（Benchmarking）”，找到差距，這一過程也是戰(zhàn)略調(diào)整的過程?！　〉谌e極引導跨國公司參與中國產(chǎn)業(yè)調(diào)整，在建設“世界的工廠”過程中，尊重經(jīng)濟規(guī)律，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。要幫助她成長壯大。尤其是媒體，抓住點問題就不放，有些人甚至打著維護民族利益的旗號干敲詐勒索的勾當?！　∑浯?，特別嚴峻的挑戰(zhàn)是，面對全球化和信息化挑戰(zhàn)的中國，還在面對如何兌現(xiàn)承諾，接受WTO規(guī)則約束的問題。IBM中國公司必將成為‘中國的IBM公司’，成為中國經(jīng)濟的一部分。90年代，中國企業(yè)與跨國公司的合作帶來制造業(yè)的大發(fā)展，而服務業(yè)與跨國公司的合作將帶來21世紀初中國新一輪經(jīng)濟高漲，在促進制造業(yè)新發(fā)展的同時，使中國經(jīng)濟不可逆轉(zhuǎn)地全面融入全球化潮流。截止2001年12月底，中國實際使用外商直接投資3955億美元，其中約2/3用于制造業(yè)，中國已經(jīng)成為“世界的工廠”。 變化帶來挑戰(zhàn)　　面對中國“入世”前景以及“入世”帶來的競爭環(huán)境的新變化，跨國公司紛紛調(diào)整在華經(jīng)營戰(zhàn)略，把中國全面納入其全球經(jīng)營網(wǎng)絡?！　　叭胧馈焙螅袊袷爻兄Z，接受國際規(guī)則，逐步而又迅速地開放國內(nèi)市場。但是制造業(yè)研發(fā)中心在中國的設立還只是剛剛萌芽。日本索尼公司也投資成立了保險公司。所以，GE已經(jīng)完成“蛻變”?！　”热缑绹鳪E公司，原來以制造業(yè)為主，但是現(xiàn)在，其產(chǎn)值和利潤大部分來自于服務業(yè)。如此之多的跨國公司集中到一個國家投資，在世界經(jīng)濟史上都是史無前例的。 李維安先生系南開大學國際商學院院長，教授，博士生導師，在公司治理方面享有盛譽　　面對跨國公司日益強大的競爭壓力，中國本土大型企業(yè)必須從制度層面重構(gòu)自己的競爭優(yōu)勢?！　≡谶@些國有大型企業(yè)之中，等級森嚴，官僚主義盛行，各級管理人員不求有功，但求無過，害怕變革和創(chuàng)新，力求保住自己的位子?！　∠鄬Χ?，中國本土大型企業(yè)卻缺乏這種共享資源、創(chuàng)新和能力的機制，母子公司之間往往是一種控股和被控股的關系，強調(diào)的是控制和服從，而不是共享和創(chuàng)新?！　∧缸庸镜年P系不是僅僅依靠股權來維系的，它需要建立在更多的資源共享的基礎之上。企業(yè)的領導人由國家指派，并實行任期制。即使是少數(shù)多元化經(jīng)營的企業(yè)，也對自己的經(jīng)營范圍有明確的界定，并以能否進入行業(yè)競爭的前列作為判斷這些業(yè)務是否值得保留的標準?！　「鼮閲乐氐氖?，許多企業(yè)為了追求發(fā)展速度，盲目實行多元化，進入許多毫無關聯(lián)的行業(yè)，結(jié)果，多元化變成了侵蝕企業(yè)資產(chǎn)的黑洞。這是中國本土大型企業(yè)競爭力每況愈下的根源所在。這其中深層的原因耐人尋味。這似乎是人們早已預料的結(jié)果。合并之后的新公司將提供從基站到交換系統(tǒng)的全系列產(chǎn)品，這為諾基亞市場提供無縫整體解決方案創(chuàng)造了條件。諾基亞的相關人員解釋說，將四家企業(yè)合并成一家之后，在企業(yè)內(nèi)部就可以進行資源優(yōu)化整合，精簡機構(gòu)，優(yōu)化流程，避免不必要的重復投資?！　∑髽I(yè)合并之后，諾基亞將直接加強對合資企業(yè)的管理和控制?！　《诖饲?，這四家合資企業(yè)彼此獨立，并受諾基亞（中國）投資有限公司的領導。雖然諾基亞在全球手機排名老大，但在中國市場表現(xiàn)卻始終不如摩托羅拉。　　3月31號，諾基亞宣布將在中國的四家合資公司合并成一家公司，這四家公司是：北京首信諾基亞移動通信有限公司、北京諾基亞航星通信系統(tǒng)有限公司、東莞諾基亞移動電話有限公司、諾基亞（蘇州）電信有限公司。但其他公司也在奮力直追，領先優(yōu)勢能夠維持多久就是一個問號了?！　〈蟊娔壳疤幱跇O為尷尬、不穩(wěn)定的狀態(tài)。豐田采取的也是這種形式，與一汽合作緊密。具體來說又分為三種類型：第一種類型叫“群星璀璨”，一家外資和幾家中資合作，沒有主導的合資方，不同的合資方之間也比較少聯(lián)系。　　大眾高層一言以蔽之，大眾在中國今后所有的新增投資，都將依此模式進行?！　〗?，大眾首先在國內(nèi)的車展上聯(lián)合一汽大眾以及上海大眾共同參展，凸現(xiàn)大眾品牌?！　〔贿^，一汽以及上汽是中國政府明令要扶持的三大集團之二，強行將兩大企業(yè)合并勢必激怒兩個合作者，逞一時之快而得罪哪一方都會具有相當?shù)娘L險和巨大損失。由于產(chǎn)品系列不同，南北大眾各自建立了獨立的采購體系，同樣，德國大眾付出的依然是雙份兒的投入。加上目前進口車與國產(chǎn)車要分開經(jīng)營，因此，德國大眾在中國必須建立兩套以上的維修網(wǎng)絡?！　⊙鲑囋缙谥袊囀袌隽攘瓤蓴?shù)的可選擇車型，盡管桑塔納與捷達互為對手，桑、捷之戰(zhàn)反而帶給了大眾中國市場半壁江山的絕好成績。　　沖突首先從品牌開始。資本之年”論壇時發(fā)表演講說，大眾今后將對其在中國的兩大合資公司———一汽大眾和上海大眾———進行重組，具體由設在北京的大眾汽車中國投資公司運作。然而，無論重組如何艱難，畢竟那是重整和重生的希望，新興的市場需要新興的力量，而跨國公司正面臨在中國實現(xiàn)又一個十年輝煌的機遇和挑戰(zhàn)?！　『玫闹亟M形式在現(xiàn)行中國的法律制度框架內(nèi)最大限度地節(jié)約重組的經(jīng)濟和稅收成本，以及降低交易過程中和日后經(jīng)營中的風險，而且可以加速重組的進程，確保達到重組目標?！　”热?，股權轉(zhuǎn)讓和資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓，資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓中的整體資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓和部分資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓，其交易成本、稅收負擔，風險都是不一樣的；同樣是合并，究竟是選擇新設合并還是選擇吸收合并，吸收合并選擇哪一方作為續(xù)存企業(yè)等等，均可能意味著不同的重組成本，和不同的經(jīng)營風險和法律方面風險。而地方保護主義的存在則不僅加劇了這一過程，而且還對很多重組計劃造成了額外的障礙。未能解決好這些問題，勢必影響重組的順利進行。如果不能處理好這一問題，輕則需要補繳土地使用權出讓金，重則可能為政府收回土地使用權，嚴重影響到企業(yè)的整個重組計劃?！　⊥鈬顿Y者早年進入中國投資時，中國外資管理方面的法律法規(guī)還很不完善，許多問題是由地方政府在審批管理時自行決定的。跨國集團的這一重組特點，實際上反映了外商投資戰(zhàn)略開始從“中國事業(yè)戰(zhàn)略”向“中國市場戰(zhàn)略”的轉(zhuǎn)變。　　建立管理、技術和服務中心?！　∵@是為使企業(yè)適應市場需要，實現(xiàn)內(nèi)部資源的合理配置而采取的調(diào)整?！　∵@主要是出于建立統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的管理體制的需要。一系列有關企業(yè)重組、并購方面的法律法規(guī)的出臺，雖然尚未形成完整體系，但是畢竟為外資在中國的重組活動提供了基本的法規(guī)依據(jù)。這些障礙就成為外資重組的內(nèi)在動力?！　∮捎谥袊赓Y投資形式、投資比例、投資規(guī)模、經(jīng)營范圍等等方面的限制，加上地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展差異和地方保護主義的影響，外國投資者無法從一開始就完全貫徹其投資戰(zhàn)略：想獨資的只能合資，計劃設立的一家企業(yè)卻分設成幾家等等?！　⊥馍掏顿Y產(chǎn)業(yè)單一化。　　重組只是時間問題　　跨國公司在中國的重組是其在中國投資活動的延續(xù)和進一步發(fā)展的要求。國際資本巨擘紛紛將目光集中到中國的資本市場，國際資本運作、并購浪潮正逐步在中國形成。早年進入中國的跨國公司搶先一步，獲得領先優(yōu)勢，但隨著新來者的不斷壯大，中國本土公司走向成熟，這種領先優(yōu)勢將會一點點消失，競爭的焦點最終會落到管理的競爭。一旦條件成熟，跨國公司必然會在中國實現(xiàn)專業(yè)化集中經(jīng)營?！　≡诳鐕驹谌A重組過程中，最引人注目的是跨國公司往往試圖通過增資、擴股、收購中方股權等方式，取得控股地位，爭取企業(yè)控制權。”對于自身在華組織架構(gòu)上的大調(diào)整，在接受本報記者采訪時，松下中國公司副董事長張仲文告訴記者?！　≈亟M后，松下（中國）公司對松下在華全面行使管理權力，擔負經(jīng)營責任，承擔經(jīng)營風險?！　〖瘷嗯c價值鏈重構(gòu)　　為了清除發(fā)展中的障礙，跨國公司整合在華業(yè)務的顯著特征是———區(qū)域集權?！　氖袌龅慕嵌瓤?，企業(yè)的生存和發(fā)展強烈地依賴于企業(yè)對市場的反應能力和創(chuàng)新能力，要求企業(yè)建立合理高效的管理機制和研發(fā)體系，適應當?shù)厥袌觯辉诋a(chǎn)品和服務方面，二者的關聯(lián)性提高，企業(yè)必須從簡單的生產(chǎn)銷售進化到產(chǎn)品、服務同時提供，這就迫使企業(yè)必須對自己的職能進行改造；而在成本控制上，全球市場一體化導致的競爭加劇，這要求企業(yè)必須最大限度地降低經(jīng)營成本?！　∵@樣做的結(jié)果是，跨國公司在華的各個企業(yè)在功能、產(chǎn)品上往往并無實質(zhì)性差別，不僅造成了重復投資，還使得其在華企業(yè)規(guī)?；б骐y以形成，也影響了全球和區(qū)域財務的統(tǒng)籌安排。面對競爭，跨國公司只有改變自己來迎接機遇和挑戰(zhàn)?！　∑┤?，在移動電話市場上，中國本土廠商憑借精巧的設計、出色的營銷手段和低廉的價格贏得了市場，由外國品牌一統(tǒng)天下的市場格局已經(jīng)發(fā)生了重大改變?！　≡谌蚪?jīng)濟整體低迷的大環(huán)境下，中國經(jīng)濟的迅猛增長儼然成為世界經(jīng)濟回暖的強心劑，跨國公司再次把目光瞄向中國?！　?002年，在全球銷售滑坡的情況下，摩托羅拉（中國）一枝獨秀，增長幅度超過15％，銷售額占全球總額的21％；通用集團的中國業(yè)務已經(jīng)排到了亞太地區(qū)的首位，中國成為其與歐洲并列的兩個全球最大的利潤增長點；而全球最大的照相器材商柯達，2002年第四季度，其中國區(qū)域的盈利大幅攀升33％，而全球其他地區(qū)贏利甚微，“唯一的亮點是亞洲，亞洲的發(fā)展動力是中國”?！　?003年4月1日，日立繼一年前合并了在上海的兩家合資公司后，又整合日立（中國）有限公司的事業(yè)開發(fā)、電力、電機、信息事業(yè)等部門和日立亞洲（香港）有限公司，實現(xiàn)組織上的一體化?！　?003年3月31日，諾基亞公司宣布將其在華的四家合資公司———北京首信諾基亞移動通信有限公司、北京諾基亞航星通信系統(tǒng)有限公司、東莞諾基亞移動電話有限公司、諾基亞蘇州電信有限公司一合并，組成一家新的外商投資股份制企業(yè)?！蓖饨?jīng)貿(mào)部國際經(jīng)貿(mào)研究院、跨國公司研究中心副主任何曼青曾如此評價。拉迪（NicholasLardy）曾經(jīng)這樣說?！　‰S著中國經(jīng)濟開放程度的進一步提高，市場競爭也開始逐步升溫，外商投資仍在源源不斷地涌入中國，加之中國私營民營經(jīng)濟的逐漸壯大，跨國公司面臨著越來越多的競爭壓力和挑戰(zhàn)?！　　敦敻弧氛{(diào)查顯示：入世一年來，超過74％的外商投資企業(yè)認為中國業(yè)務競爭加劇。為了能進入中國市場，跨國公司們不得不采取化整為零的策略，將一個企業(yè)按照功能或生產(chǎn)程序分解為若干部分，在不同的地區(qū)設立多個合資（少數(shù)行業(yè)是獨資）企業(yè)?！　《?，激烈的競爭對跨國公司的經(jīng)營對企業(yè)產(chǎn)品、服務、市場運作能力、成本控制等提出了更高的要求?！　∫磺袉栴}的出路只能是重組———將同一功能的企業(yè)合并為一家企業(yè)，使其在定單、生產(chǎn)、銷售、服務等環(huán)節(jié)連接為一體，降低成本；將這些企業(yè)規(guī)劃入中國區(qū)總部的管轄之下，全球總部就可以通過區(qū)域總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)全球的戰(zhàn)略；同時，重組的好處還有，全球和區(qū)域總部還可以從人事、財務、資源等方面對其在華企業(yè)進行直接的調(diào)控。這種各自為政的狀態(tài)，和松下進入中國時的外部政策環(huán)境有關，但分散的機制更來源于日本制造業(yè)輝煌時普遍采用的“事業(yè)部制”，即按產(chǎn)品品類清晰劃分各事業(yè)部，各事業(yè)部的研產(chǎn)銷完全自己負責，互不交叉干涉?！　　八上拢ㄖ袊⒂稍瓉淼氖聵I(yè)支援性公司轉(zhuǎn)變成地域統(tǒng)括性公司，也就是地域總部的概念。據(jù)統(tǒng)計，單落戶在上海浦東的跨國公司地區(qū)總部就有阿爾卡特、摩托羅拉、三菱商事等32家?！　墓踢x擇、采購、物流、生產(chǎn)，到營銷、分銷、服務，跨國公司的優(yōu)勢在于在全球范圍內(nèi)配置資源，通過規(guī)模效益降低成本，獲得競爭優(yōu)勢?！痹温氂谠策_信中國公司的西蒙說?？鐕緸楹沃袊亟M？——跨國公司中國重組的動因、特征與挑戰(zhàn)來源：21世紀經(jīng)濟報道 作者：孫菊茹　周翊加入世貿(mào)組織標志著中國在改革開放歷程上一個歷史性的躍進，整整15年的艱苦談判，“蓬門今始為君開”，從世界到中國的大門打開了。重組活動中往往還涉及投資性公司、地區(qū)總部和特殊的職能公司的設立以及對外并購活動，呈現(xiàn)出錯綜復雜的局面。然而，在外資飛速發(fā)展的同時，跨國企業(yè)在中國的投資也都多少面臨著一些問題、尷尬甚至困境，限制其投資的進一步發(fā)展。　　松散的投資形式和管理模式不適應需要?！　‰S著這些外商投資企業(yè)的發(fā)展，投資規(guī)模的不斷擴大，歷史遺留問題也日益突出。中國成功加入世界貿(mào)易組織為此提供了契機，隨著市場開放的步伐加快，許多法律和行政審批方面的限制被取消?！　ζ髽I(yè)組織形式、管理機構(gòu)的調(diào)整?！　ζ髽I(yè)職能和交易形式的調(diào)整。而伴隨著企業(yè)職能的調(diào)整，跨國集團在華的交易形式、交易流程自然要作相應的調(diào)整。一個緊貼市場的管理中心意味著能夠直接面對市場做出最快的反應，在市場爭奪中先行一步?！　》蓡栴}。比如中外合資經(jīng)營企業(yè)的土地使用權取得的合法性問題。這在中方的利益與外方的重組目標不完全相符，特別是在涉及到多個中方的情況下，如何對說服中方或者做出怎樣的經(jīng)濟利益補償會對重組的成本產(chǎn)生重大影響，如果重組需要購買中方的股份，則問題就會更加復雜。多如牛毛的政府審批和變更登記往往使重組的過程變得十分漫長。不同形式的重組意味著不同的經(jīng)濟和稅收成本，不同的風險，以及不同的目標實現(xiàn)程度。有些稅收優(yōu)惠，在重組后可以繼續(xù)延續(xù)，而另一些稅收優(yōu)惠則不僅不能延續(xù)，已經(jīng)享受的還必須予以返還。中國復雜但仍欠完備的法律體系無疑給重組過程增加了極大的不確定性，中國復雜的稅法體系也正在經(jīng)歷這個史無前例的話題的考驗。比?；舴蛟诔鱿爸袊聡蟊妳s在品嘗勝利的同時，開始為自己“一女嫁二夫”帶來的麻煩發(fā)愁。直至今日，在內(nèi)陸一些地區(qū)，“桑塔納”的品