【正文】 n 銷售部n 客戶部n 客戶服務(wù)部161。 綜合管理中心二．制藥事業(yè)部161。161。李雪松也周一走。2/34，中層以上討論。下步工作任務(wù)：A. 戰(zhàn)略澄清B. 集團(tuán)架構(gòu)：現(xiàn)狀，與戰(zhàn)略關(guān)系，新架構(gòu)的原則，新架構(gòu)C. 核心任務(wù)及流程D. 未來組織架構(gòu)：集團(tuán)核心任務(wù)，新原則，新架構(gòu)（下一步工作重點(diǎn)及原則）1/26，與兩陳溝通A、B和C。財務(wù)的信息化。核心的業(yè)務(wù)流程和管理流程。l 墨克。同理，波特的五要素，麥肯錫的7S，都如此。l 管理是滯后的學(xué)問。拿歐美的套路來做中國企業(yè)，怎么能行？薪點(diǎn)制？考核是典型的文化。l 人力資源會計：計算人力資源價值。l 管理是經(jīng)驗曲線，只有先切一刀，才有經(jīng)驗。生產(chǎn)系統(tǒng)1. 中藥材種植2. OTC生產(chǎn)生產(chǎn)3. 處方藥生產(chǎn)4. 中藥提取物成本單元可管理、可控制、高效5. 中藥材飲片6. 中藥精加工7. 保健品制造半生產(chǎn)8. 藥品進(jìn)口9. 藥批采購10. 中藥材采購了解具體各種藥品的制造流程。找出利用價值的所在。如果三個組合就會有大問題。l 對大陳，需要一個“貌似科學(xué)”的戰(zhàn)略，來解決問號，統(tǒng)一思想。需要知道戰(zhàn)略的這個方面的實際需要。老板提出了：戰(zhàn)略是什么？要統(tǒng)一思想，不要再消耗了。l 三一重工：分析得出，企業(yè)要高速發(fā)展，必須介入高科技。違規(guī)，但不犯法。l 匯仁重點(diǎn)不要放在戰(zhàn)略上，放在管理上。l 授權(quán)前提，是明確目標(biāo)和預(yù)算。l 運(yùn)行支撐保障平臺，SBU，職能部門。l 組織越安全、授權(quán)越充分、效率越高。架構(gòu)更強(qiáng)調(diào)一種使命。l 企業(yè)大后，需要一個組織形態(tài)，和組織思想，和有力的機(jī)制，來驅(qū)動組織。l 管理模式要改變：要授權(quán)。所以要犧牲些效率。要抓住主要問題?？隙ɡ习甯杏X到有問題，否則不會找我們。l GAP：贏利不會大。l 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)：職責(zé)要明確。目前二者間職能界定不清楚。不會有沖突。關(guān)鍵是產(chǎn)品選擇。30個足夠。例如：哪些是需要聽取意見的，哪些先不做展開。不能按老板的思路走。l 營銷監(jiān)審不錯；總部應(yīng)有此部門。政治待遇與收入待遇平衡問題。l 涂小平小學(xué)文化。不是盤人，僅是參考。不冤枉，不成世界。 傳播者n 影響者n 推動者n 導(dǎo)演n 編劇控制兩條線：財務(wù)，人力資源。6．咨詢診斷報告為了概念上統(tǒng)一思想，實施統(tǒng)治的工具的一部分。4．問題原因企業(yè)已經(jīng)成功了企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模管理慣性：家長制管理；官本位導(dǎo)向。2．高管層對自身權(quán)力的要求，自尊的潛意識與內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不成熟，外部環(huán)境與軟約束不成熟，使得授權(quán)成為瓶頸。02/01/10 項目轉(zhuǎn)勢與兩陳溝通張：小企業(yè)主靠威嚴(yán)，是用人；大企業(yè)主靠經(jīng)營人和經(jīng)營思想（思想化為規(guī)則，用機(jī)制來鞭策人）。與大陳溝通，每周一次。剩下工作由衛(wèi)負(fù)責(zé)。澄清由藺益和田陪善。這是第六周。診斷由藺益負(fù)責(zé)，再搞一次討論。戰(zhàn)略澄清：原內(nèi)容+集團(tuán)整體的架構(gòu)方式+核心任務(wù)和關(guān)鍵流程。產(chǎn)業(yè)研究要研究集中度、和成熟度。按經(jīng)營大理念劃分。產(chǎn)業(yè)：屬于中觀經(jīng)濟(jì)學(xué)。屬于宏觀經(jīng)濟(jì)研究范圍。方便于運(yùn)作。企業(yè)群和生態(tài)環(huán)境。只要戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是否可行、合理？現(xiàn)在無法論述清楚。必要條件。一般在四成。平安總趕在政策前面。要找個帽子。財——才。7個創(chuàng)業(yè)人。在武漢，推出職業(yè)經(jīng)理人的成熟和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)成熟。對中層，過分看重自己的價值和角色，而沒有充分考慮企業(yè)的安全。社會軟環(huán)境不成熟。不是就問題談問題。鬼才是做生意，是經(jīng)營；而不是考慮做企業(yè)，考慮如何把企業(yè)作好。用標(biāo)準(zhǔn)的概念、解釋來從上至下統(tǒng)一價值觀。匯仁問題在于兩個：重塑一個老板，重塑高管層。3．診斷報告是不是要有解決思路張挺平：診斷報告是什么，為什么，干什么？首先要解決什么問題？集體決策是為了策，而不是為了決。藺益：1．創(chuàng)業(yè)激情與企業(yè)文化2．老板與部長共同關(guān)心的問題是什么？未來戰(zhàn)略發(fā)展確定性：他們到底怎樣想的？對管理的作用？歷史上起了什么作用，對未來會起什么作用？歷史性評價：功過是非。人力、財務(wù)是解決內(nèi)部秩序危機(jī)。權(quán)力、職責(zé)、人力資源、秩序四大問題?？蚣埽罕尘皰呙?、匯仁審視、問題根源、解決思路。深層次分析：匯仁的管理問題有多嚴(yán)重？在關(guān)鍵業(yè)務(wù)上沒有出問題。匯仁的綜合實力是不支持15億發(fā)展規(guī)模。根本問題：資源（人力）、機(jī)制和觀念。人啊，充分關(guān)注自己該干的事，并盡快去干好，是多么重要和需要超越的呀。216。 壞處：將官級和價值畫等號。216。 手電筒：光看自己，不看別人官本位：216。 將自己喜好強(qiáng)加在下屬：看慣了，不對也對；看不慣，對也不對。 個人還是企業(yè)：一切圍繞我轉(zhuǎn)，而不是企業(yè)的價值216。兩個一塊解決才行。田：治理結(jié)構(gòu)，我們應(yīng)該替兩陳考慮。我覺得他們希望咨詢公司對他們的歷史狀況做個評價。溝通前的準(zhǔn)備。有因果關(guān)系、邏輯性。還有哪些是需要而且能夠培養(yǎng)的。我們是如何認(rèn)為這些是問題的。三大問題：權(quán)力、人才、管理與組織。明天考慮，從哪些要點(diǎn)來打動兩陳。下午：藺益：關(guān)于診斷報告，有幾個假設(shè)，需要溝通。匯仁精神沒有強(qiáng)調(diào)。姜和平：公司老板，做了一些不該是他做的問題。劉曉榮：問題要更直接暴露，不要太含蓄。人才問題，結(jié)構(gòu)性不合理，整體人才素質(zhì)不高、儲備不足。陳飛林：不解渴，都是大家看到的問題。梅工：希望一針見血；如何下藥。 員工希望老板改變什么，希望改變企業(yè)什么？老板希望員工什么？216。216。216。216。 匯仁不改，明年仍會過得很好。 經(jīng)營帶動管理，管理促進(jìn)經(jīng)營216。結(jié)果，你講的對的，和錯的，都沒了。注意脫稿。戰(zhàn)略培訓(xùn)后，休息。溝通是3個方面：語言、目光、形體語言。診斷視覺不同，看出的問題也不同。216。什么是勢，勢和利關(guān)系，為什么要重勢。216。形體語言。目前企業(yè)存在什么誤區(qū)。216。理論的堆積。藺益：216。 安全、有效、可控三 原則216。 作料太多了。 心理有好的優(yōu)勢216。 對你講了以后，聽眾的效果要進(jìn)行設(shè)計。216。 注意停頓。216。 有些散。 thinking goal。 影響和解決思路成因216。如何在環(huán)境中生存和成長。企業(yè)有其性格，猶如個體，就是企業(yè)文化。 個人→團(tuán)隊216。216。如何解釋小企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品，大企業(yè)經(jīng)營企業(yè)。 有轉(zhuǎn)化的工具216。先講什么是企業(yè)，然后講什么是戰(zhàn)略？對管理問題基本概念的深刻理解，是咨詢公司顧問需要特別注意修煉的。團(tuán)隊的作用。216。 資源如何轉(zhuǎn)化為能力？管理、機(jī)制、文化是工具。資源是有地域性，對人、財、物利用能力受局限。驚險一躍的支撐。所以，匯仁在2002年是青黃不接。每一個產(chǎn)品第一年都沒有超過1個億。不能說對錯，但對后續(xù)支持要求較高。目前是嚴(yán)重依賴制藥的發(fā)展。二．戰(zhàn)略層面1．戰(zhàn)略影響明晰清楚：匯仁高層的戰(zhàn)略思想是清晰的，但對其貫徹的支撐是不清楚的。稅收情況。明天討論問題：戰(zhàn)略、集團(tuán)架構(gòu)、根源分析（理念拔高）把自己模糊的要澄清一下。企業(yè)背景資料：不僅是問題，概貌，對類似咨詢的幫助作用。不要一個一個問。再分頭做工作再合并，周二拿初稿。如果客戶確有需求，可以作為伏筆。為后續(xù)項目服務(wù)。僅問題，沒有震撼力。與客戶高層溝通的文件，幫助客戶高層與中基層溝通的橋梁。不僅僅是問題。上市作為大事。）法規(guī)精神：鼓勵種植中藥材；藥品制造先辦生產(chǎn)許可證，然后注冊；藥品生產(chǎn)按照規(guī)范；可以接受委托；藥批同藥品生產(chǎn)要求一樣；集貿(mào)市場可以出售中藥材，其它藥品禁賣；新藥臨床前經(jīng)審批；匯仁集團(tuán)：核心企業(yè)—匯仁集團(tuán)有限公司；緊密層—合資制藥（唯一有生產(chǎn)認(rèn)證）、匯仁營銷公司（無法人）、科研營銷公司（有銷售資格）、雙環(huán)蜂乳公司、深圳匯仁公司、哈爾濱醫(yī)藥公司、廣州匯仁醫(yī)藥公司、上海匯仁醫(yī)藥公司、匯仁實業(yè)有限公司。傳播效率，看收視率。調(diào)研能力強(qiáng)。中層：以分銷網(wǎng)定組織網(wǎng)。營銷人力資源設(shè)想：專業(yè)化，營銷人員江西化策略要改變（特別是處方藥）。馬清海：今年OTC可能8億，但利潤不會少，因為投入也少了。利益群體強(qiáng)。銷售部組織架構(gòu)有問題?，F(xiàn)在允許良性串貨。經(jīng)銷商分4級，不同公司領(lǐng)導(dǎo)去拜訪。銷售部辦雜事。這里的一級和二級是按規(guī)模而不是按拿貨順序。一個企業(yè)不能建兩條銷售渠道。企業(yè)監(jiān)審體系，包括資金和行為兩方面。銷售部和大區(qū)經(jīng)理可以合并，或者明確職責(zé)。營銷層次管理不清。上海是匯仁戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的重點(diǎn)，是研發(fā)、批發(fā)渠道（與這邊的各干各的）、生產(chǎn)和匯仁總部。研發(fā)中心的定位？應(yīng)用性。首先開拓東南亞。應(yīng)開拓國際市場，藥材出口、制劑提取物、國際貿(mào)易。張江，主要是電子和醫(yī)藥?？紤]：萬的渠道，與劉的網(wǎng)絡(luò)，二者的整合？企業(yè)關(guān)注的是什么？是發(fā)展態(tài)勢，還是財務(wù)目標(biāo)？更關(guān)注內(nèi)部機(jī)制、管理、活力。但對生產(chǎn)技術(shù)、可行性方面欠缺。激情、活力、反應(yīng)能力。當(dāng)時，民間批發(fā)市場國家企業(yè)不允許，但利用空間做了。宣傳由總部操作。匯仁不能用醫(yī)藥工業(yè)來養(yǎng)醫(yī)藥商業(yè)。渠道可以同一個。戰(zhàn)略考慮：醫(yī)藥流通存在極大機(jī)會。明年估計有5個產(chǎn)品要上億。產(chǎn)業(yè)運(yùn)作：盲目樂觀，滿足經(jīng)驗，忽視對整個力度的把握。媒體，得益于頻道混亂。真空的時機(jī)。對匯仁評價：成功因素盡早切入醫(yī)藥市場；醫(yī)藥流通是中國最后的堡壘，整合力度目前最弱。企業(yè)發(fā)展背景。對現(xiàn)存問題、態(tài)勢的把握。品牌知名度大，企業(yè)宣傳少。WTO后，挑戰(zhàn)大于機(jī)遇。去年第9，中藥第3。人為物輔。營銷網(wǎng)絡(luò)要調(diào)整，好產(chǎn)品需要出來，新的增長點(diǎn)發(fā)揮作用，中草藥生產(chǎn)基地發(fā)揮作用。解決3問題：新產(chǎn)品推出；管理提高；員工素質(zhì)提高。宮部長買新產(chǎn)品應(yīng)組織專家組。訪談總結(jié) 2001/12/7二組：法務(wù)部部長聶斌；財務(wù)部部長助理陶平；供應(yīng)部部長劉建華一組：保衛(wèi)部：99年重點(diǎn)打假。屬于復(fù)合型人才?！敖虝覀円惶滋茁?。大陳：對別人的寬容和信任情況不了解。職業(yè)經(jīng)理人缺乏，也缺乏相應(yīng)環(huán)境。經(jīng)營者是天生的。對自己的半斤八兩稱得很準(zhǔn)。張：知道自己干什么，知道自己想干什么，盡職盡責(zé)。專業(yè)能力是逐漸提升，開始經(jīng)驗不足，但會提升。何國平，生產(chǎn)部部長張：技術(shù)專家型。理解能力強(qiáng)。管理能力比較強(qiáng)。敬業(yè)。建立供應(yīng)商、價格數(shù)據(jù)庫。采購能否避開親信。跑馬，轡頭，畫好圈。與萬類似。謀士有余，干事魄力不足。姜和平，供應(yīng)部部長張挺平：是謀士，不是斗士。盧強(qiáng)：外企里，實力雄厚，做事情比較輕松。藥圈很小。既然圈子中小有名氣，可能業(yè)務(wù)拓展能力強(qiáng)。更多是務(wù)虛能力。經(jīng)歷不能代表能力。愛操作，不愛思考。衛(wèi)：工作轉(zhuǎn)換較多，為什么？對市場感悟應(yīng)很深，業(yè)務(wù)熟練。劉曉榮藺益：與我原想象的反差較大。可能在規(guī)范大企業(yè)里主管財務(wù)有限制。與人、與事整和能力強(qiáng)。輻射能力強(qiáng)。比較稱職，對規(guī)范公司講，有上升空間。憂患意識，保守。協(xié)調(diào)能力欠缺。操作能力，從經(jīng)歷來看，性格對外交際有限。對高層領(lǐng)導(dǎo)的訪談印象匯總2001/12/6黃飯忠藺益：實干。管理能力，在匯仁來說，還是不錯的。缺乏領(lǐng)導(dǎo)魅力。務(wù)虛可以，務(wù)實會很累?？床怀龉芾砟芰?，應(yīng)該有空間。挺深的。獨(dú)當(dāng)一面。不足：素質(zhì)、學(xué)習(xí)能力。宋：學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、擴(kuò)展能力強(qiáng)。要對老板對這塊戰(zhàn)略價值進(jìn)行理解。創(chuàng)新、開拓差。角色定位不準(zhǔn)，忽高忽低。作為職業(yè)經(jīng)理人，最起碼是執(zhí)行上司命令。張：在外企干3年后，成型多。操作型。老板對其要做到有效、安全和可控。戰(zhàn)略管理和理解能力不足；缺乏張力和魄力。對風(fēng)險怕。構(gòu)建5個中心，縱橫交錯，體現(xiàn)了匯仁風(fēng)格。任8年部長，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型做出一個分支。是不叫的狗。價格源，賣1800元/月。衛(wèi)：獨(dú)當(dāng)一面。藺益：首先是設(shè)計師，然后才是工程隊隊長。有靈性。盧強(qiáng)：對香港業(yè)務(wù)有一點(diǎn)異議。自己給自己規(guī)劃了職業(yè)生涯。宋：衛(wèi)：思路清晰盧強(qiáng)：現(xiàn)代職業(yè)化很強(qiáng)。迅速判斷環(huán)境，找到適應(yīng)生存的策略。如何評價老板只評價風(fēng)格，不評價能力因為你沒有資格評價能力。可以評價經(jīng)營風(fēng)格和管理風(fēng)格。缺的是把想法迅速化為行動。有瘋狂傾向，可能要對項目苛刻。我們方案，要分階段來與他溝通。明天排計劃。貨款損失700萬。如何穩(wěn)定市場。10億元左右。經(jīng)營理念：銷售為王。5億，科研7000萬，太大了。最大機(jī)遇：國家對醫(yī)藥行業(yè)的整和。應(yīng)該上市，做股份改造方案人力資源缺：管理人員，現(xiàn)在實戰(zhàn)人員多；技術(shù)，10個高工；產(chǎn)品開發(fā)人，市場管理少。所有的問題都自己看。李自成做天下，不知怎么辦。2001/12/12萬運(yùn)國96年來匯仁，在3珠干3月。市場需求。減少中間成本。一個企業(yè)運(yùn)行了3年以上，必然要進(jìn)行調(diào)整。研發(fā)要救急，買新的產(chǎn)品。報酬是第一位的，對文化和尊重的需求是第二位的。工業(yè)促削方式：分銷，鋪渠道；消費(fèi)者是促削；處方藥，醫(yī)院也是最終消費(fèi)者。營銷有專業(yè)消息調(diào)研機(jī)構(gòu)和聯(lián)系渠道。渠道改革，匯仁太寬，有4000多家，到1000多家。對職工持股不發(fā)表意見。媒體整合又給了匯仁機(jī)會。選擇產(chǎn)品的系統(tǒng)：對市場需求高層把握好。保健品營銷國家不管；但醫(yī)藥不允許廠家業(yè)務(wù)員直接到藥店；可以作到經(jīng)銷商。以前做藥進(jìn)出口。6味地黃丸，精加工后，出口量大于粗加工的總出口量。腎寶在日本。決策程序不能一個人說了算。還要進(jìn)入零售！先做批發(fā)，擠跨現(xiàn)在的批發(fā)，再做零售。保證企業(yè)氣血流暢，起預(yù)防和打擊作用。責(zé)任沒有界定清楚。管理問題：既歸營銷，又歸大陳。周接根：銷售部經(jīng)理OTC和處方藥的市場，是一腿硬，一腿軟。一級搞200家，由總部管理；二級由分總管理。市場反饋信息及時也多，但沒有專人處理。促銷有可能出事就不做。匯仁營銷特色是區(qū)域營銷。所以，考核指標(biāo)需要改進(jìn)。大區(qū)經(jīng)理是匯仁比較怪的階層。廣告風(fēng)波，授權(quán)不夠。下降原因：改變了宣傳方式，低層次宣傳取消了，丟掉了農(nóng)村市場；但對長遠(yuǎn)有好處。人員流失原因：1/3收入；1/3是管理缺陷。消費(fèi)者類型：試用，轉(zhuǎn)移，忠誠（20%）。媒介中心：外委實力專業(yè)策劃。資本運(yùn)作方案保密。十五規(guī)劃：50億的來源。二．對內(nèi)部診斷的考慮和思路（藺益）診斷報告到底干什么？是什么？　是對企業(yè)健康情況的理性認(rèn)識。通過亮明自己觀點(diǎn)。不僅僅是問題。對兩個老板可以無所顧忌?！搬烎~工程”。主要是理念拔高部分。下周五完成診斷報告下下周完成戰(zhàn)略澄清28日這兩個