【正文】 等因素。在銷售程中有時不遵循正常的銷售程序，不履行必要的手續(xù)。　?。?）銷售網(wǎng)絡(luò)劣勢，實大油墨公司仍然沒有建立起一個完善的銷售網(wǎng)絡(luò)。這和以前實大油墨公司忽略了員工培訓(xùn)有關(guān)。這給和其它企業(yè)競爭時帶來很大的負面影響。和一些小企業(yè)相比，實大油墨的成本較高。研發(fā)優(yōu)勢是實大油墨公司最核心、最有力的優(yōu)勢所在。與此同時，國內(nèi)的各大油墨企業(yè)在和國外企業(yè)合資的過程中，科研開發(fā)能力有了大幅度下降，原因是國外企業(yè)只是想利用中國的生產(chǎn)能力和占領(lǐng)中國市場，有意識的推廣自己的品牌，合資外方只是注入資金，注入先進技術(shù)較少，研發(fā)工作都在國外進行，削弱了中國企業(yè)的科研能力。由于使用和保養(yǎng)得當(dāng)，這些設(shè)備目前都處于較好的狀態(tài)，如果有新產(chǎn)品，大訂單，可進行大批量生產(chǎn)，在設(shè)備方面的投入可以很小。其技術(shù)人員及公司總經(jīng)理又時常發(fā)表一些技術(shù)論文，并且經(jīng)常參加一些油墨學(xué)術(shù)會議。使員工的工作展開有一個很好的平臺。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。但值得注意的是:競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者為管理人員和雇員提供更多的收入與發(fā)展機會。SWOT分析很有針對性，有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在單位的發(fā)展上做出較正確的決策和規(guī)劃。其中，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。波特指出競爭戰(zhàn)略的形成實質(zhì)就是將企業(yè)與他所處的環(huán)境結(jié)合起來。面對這種困境，我們需要一種全面的分析來洞悉，實大需要的是什么，實大的績效考核體系應(yīng)針對哪些劣勢對癥下藥才能維持其生存發(fā)展。公司的生存問題解決后，必須考慮按市場經(jīng)濟的要求建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，增強核心競爭力和解決核心員工的激勵機制等問題。2002年實大牌油墨又首批被評為 “中國環(huán)保產(chǎn)品質(zhì)量信得過重點品牌”及“質(zhì)量檢測連續(xù)合格產(chǎn)品”證書和銅牌，在中共十六大召開期間，公司是十六大印制票證專用油墨指定生產(chǎn)廠商；曾經(jīng)為KFC、德芙巧克力的廣告配制專色，但由于種種原因，近幾年來經(jīng)營業(yè)績較差，在02年底曾面臨生存危機，危險期雖然艱難度過，但企業(yè)在生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、管理等方面均存在一些問題，目前正面臨著維持生存及發(fā)展的嚴峻考驗。這要求組織有一個有效的戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)，否則組織就無法達到這樣的透明度，而且會給管理人員帶來大量的手工操作工作，不利于高級管理人員及時了解績效狀況，通過對實際績效進行討論和分析，決定是否對公司戰(zhàn)略目標(biāo)做適當(dāng)調(diào)整。組織要想成功實施平衡計分卡還須獲得全體員工的一致認可。具有民主式的領(lǐng)導(dǎo)體制平衡計分卡包括對不同目標(biāo)之間聯(lián)系的因果假設(shè)，明確公司層面的因果關(guān)系并分解到基層。平衡計分卡的導(dǎo)入是一個系統(tǒng)而復(fù)雜的過程，成功實施后可以提高組織的管理效率和戰(zhàn)略管理水平，要求組織本身己經(jīng)具有較為嚴格規(guī)范的管理體系尤其是對組織的成本管理水平較高。平衡計分卡的成功之處就是將組織戰(zhàn)略置于管理活動的中心，在組織明晰其戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上發(fā)展一套行之有效的指標(biāo)體系。在中國，從這一工具引入以來，雖然一直被一些企業(yè)推崇，但是令人遺憾的是，我們看到真正通過績效考核達到預(yù)期目的的企業(yè)卻非常少，大多數(shù)企業(yè)最后不是流于形式，就是中途夭折。 平衡計分卡 平衡計分卡核心內(nèi)容平衡計分卡是這樣一種管理工具，它打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，從多個角度，即通過四個層面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及員工學(xué)習(xí)與成長能力來實施策略管理，其目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，并注重全員參與溝通，體現(xiàn)戰(zhàn)略與四個層面之間的因果關(guān)系，如圖11所示。在引進先進管理理念和績效考核方式、評估指標(biāo)等來制定績效管理制度時，必須要考慮到本企業(yè)的組織文化，仔細斟酌和鑒別擬定的績效管理制度是否與本組織的文化相協(xié)調(diào)。而影響員工績效改進的因素是很多的，既包括客觀因素，也包括主觀因素?？冃Ч芾砣绾螌嵤?，實施的效果如何也就關(guān)系到整個人力資源管理系統(tǒng)的有效運轉(zhuǎn)。因此，績效管理不能只停留在對組織成員的考核和評估上，而是應(yīng)該將績效管理當(dāng)作實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具，運用這個工具促使整個組織成員改進工作績效，從而提高整個的運轉(zhuǎn)績效，促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。財務(wù)指標(biāo)評價是一種內(nèi)部化的評價,忽略了對企業(yè)在市場中的競爭地位及其變化的評價。如改善員工的工作環(huán)境和生活環(huán)境、提供有針對性的培訓(xùn)和輔導(dǎo)、提供相關(guān)的工作設(shè)備支持等，以協(xié)助員工克服績效障礙、提高工作技能、增強工作信心，從而最終達成或超越組織既定的工作目標(biāo)。只有重視績效反饋，改進績效管理方法，持續(xù)地提高員工的個人績效，才能有助于企業(yè)整體目標(biāo)的達成。這也是績效管理真正的落腳點和歸宿點?？冃Э己酥匾曔^去，忽視未來。他們多關(guān)注于員工個體績效的管理，輕視、甚至忽視企業(yè)整體績效的管理。 目前常見的績效考核體系弊端分析經(jīng)過多年的考察，傳統(tǒng)的績效考核方法已經(jīng)無法很好得解決以上諸多問題，逐漸體現(xiàn)出缺陷：強調(diào)員工個體的績效管理，忽視企業(yè)整體的績效管理。這種標(biāo)準是具體的、客觀的、基本可量化的。目前，中國多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國家公務(wù)員式的“德能勤績”模式。這種評價體系，以有限的賞罰作為調(diào)劑，手法相對死板。從微觀角度上講，績效管理關(guān)系到員工個人是否能分享企業(yè)的獎金和繼續(xù)留任所在崗位，又關(guān)系到員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展。 研究理論背景作為人力資源管理的重點，績效考核體系顯得越來越重要，人們把它稱之為“戰(zhàn)略實施的工具。人才的競爭，尤其是高素質(zhì)的人才的競爭愈演愈烈。實質(zhì)上，績效考核的重要作用在于將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對這些指標(biāo)加以落實，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略，最后保證戰(zhàn)略同績效的有機聯(lián)系。 績效考核體系概述績效管理是由一定的人員對組織或員工在一個績效考核周期內(nèi)所作的工作進行考核并給出反饋和改進方案的過程，它同時也是一種重要的管理工具，與計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等四種主要管理職能緊密相關(guān)，其最終目的是為了提高整體的績效。只要誰做出了特殊貢獻則對之有特別獎勵，犯了重大過失則給其懲罰?！暗履芮诳冊u價”階段：一些企業(yè)認識到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個方面，不僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。“量化考核與目標(biāo)考核階段”：客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點，用事先承諾的標(biāo)準來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。那么，第四階段——量化考核與目標(biāo)考核階段，就算是達到考核的頂點了嗎？實質(zhì)上，量化考核真正面臨的問題在于：績效考核多大程度上能支撐其戰(zhàn)略？是否存在個體績效與部門績效的脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效的脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？在實施這種績效考核體系的過程中，存在這樣一種令人無奈的現(xiàn)象：從個體到部門，從部門到整體的績效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著生存危機：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制——這就是績效與戰(zhàn)略的脫節(jié)。然而，在我國企業(yè)管理的現(xiàn)實中，管理者們卻是本末倒置。并在管理的實踐中不斷改進企業(yè)績效管理方式，增強員工對企業(yè)的認同感和歸屬感，發(fā)揮集體的積極性和創(chuàng)造性，推動組織目標(biāo)的實現(xiàn)。但績效管理的目的不是為了考核員工業(yè)績而開展考核工作，其根本目的是為了通過對員工過去業(yè)績的信息收集，整理和分析，及時發(fā)現(xiàn)員工績效存在的問題，幫助員工改進績效，從而推動組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。輕視績效反饋。忽略或輕視績效反饋環(huán)節(jié)，片面靜止地對待績效管理，對企業(yè)的不斷改進和提高的有著十分巨大的危害。及時、具體、頻繁的有效反饋能幫助員工不斷的改進績效水平以達到企業(yè)的要求，從而推動組織目標(biāo)的實現(xiàn)。導(dǎo)致好多員工無法發(fā)揮所長，失去工作興趣，而且，由于財務(wù)指標(biāo)是綜合性的事后指標(biāo),因此只能對企業(yè)經(jīng)營決策和活動的最終結(jié)果進行評價,而不能揭示績效變動的原因。任何管理活動的開展都是為了實現(xiàn)組織的的戰(zhàn)略目標(biāo)，績效管理也不例外。它既是對員工前階段的工作成績的一次評價，又直接為后階段員工的培訓(xùn)、薪酬福利的發(fā)放、員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展和企業(yè)文化的建設(shè)等提高客觀參考依據(jù)?？冃Ч芾聿皇且桃庾非髥T工前階段的工作業(yè)績?nèi)绾危且ㄟ^實施績效管理來促進員工績效管理的改進。組織文化深入到組織環(huán)境中的每一個角落。只有堅持了這一原則才能揭開績效管理的神秘面紗，才是真正意義上的績效管理。 平衡計分卡國內(nèi)外使用及發(fā)展現(xiàn)狀全球最大型的企業(yè)有半數(shù)以上已經(jīng)使用這一方法來改進它們的戰(zhàn)略制定和實施，但有資料統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)績效考核，真正取得成效的比例僅為30%—40%，一半的水平都不到。組織只有制定出符合自身實際的長遠戰(zhàn)略目標(biāo)，并且圍繞著戰(zhàn)略開展所有經(jīng)營活動才能保證組織沿著正確方向前進。具有一定的成本管理水平西方應(yīng)用平衡計分卡是建立在長期以來嚴格、科學(xué)、規(guī)范的組織管理實踐和管理理論的不斷創(chuàng)新和發(fā)展的基礎(chǔ)上的。因此，只有具有一定的管理水平的組織才可以考慮在適當(dāng)?shù)臅r候設(shè)計平衡計分卡。這一過程要求領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)為具有重視設(shè)想、交流、參與以及員工積極性和創(chuàng)造性的民主式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。具有支持平衡計分卡戰(zhàn)略管理的信息系統(tǒng)利用平衡計分卡進行組織績效評價的重要益處之一在于其透明度高，可以讓所有的經(jīng)理人和員工了解組織的戰(zhàn)略、各層次的目標(biāo)與目標(biāo)值以及其實施狀況。從98年到02年這四年間，公司發(fā)展曾一度輝煌，在2001年就被中國油墨協(xié)會評為中國名牌油墨，獲得2001年度“中國市場用戶購物十佳信譽品牌 ”銅牌證書。為達到這一目標(biāo)，必須有一個清晰明確的發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略指導(dǎo)工具，并建立完善的績效評價體系來支持戰(zhàn)略的實行。利用企業(yè)生命周期理論，實大油墨走過了98年的出生期，2年的成長期，2001年基本達到成熟，這也是其最輝煌的時候，02年底公司逐步步入衰退期，但是我國的中小企業(yè)往往對企業(yè)的生命周期意識比較薄弱，不能及時把握市場的脈搏，對自身產(chǎn)品及時更新，不斷充實和擴大自己的研發(fā)力量，因此在面臨衰退期的時候，總會出現(xiàn)諸多問題。這就需要企業(yè)對自身的狀況和外部環(huán)境的影響有著清醒的認識，需要根據(jù)企業(yè)的內(nèi)、外部條件來發(fā)展自己的核心競爭力。S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strength)， W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(Weakness)，0是指企業(yè)外部環(huán)境的機會(Opportunities)，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threaten).因此，SW、OT分析實際上是對企業(yè)內(nèi)外部條件等方面的內(nèi)容進行綜合分析和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法，是一種能夠比較客觀而準確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。優(yōu)勢和劣勢，機會與威脅都不是孤立的、絕對的和一成不變的，需要決策者對變化迅速做出反應(yīng)，制定與修改企業(yè)的戰(zhàn)略。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)——贏利。由于企業(yè)是一個整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)、劣勢分析時必須在整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。優(yōu)勢解析與國內(nèi)的競爭對手相比，某有限公司有以下一些優(yōu)勢:（1）管理意識優(yōu)勢實大油墨有限公司一直比較重視管理，對于每一批員工的加入，都會進行全面的員工培訓(xùn)，包括企業(yè)文化介紹，公司內(nèi)部流程熟悉，案例教學(xué)和模擬訓(xùn)練。在當(dāng)時市場環(huán)境不太嚴峻，競爭不很激烈的情況下，實大闖出了自己的品牌。（3）設(shè)備優(yōu)勢實大油墨公司目前有六臺機器設(shè)備，并且準備再上新的生產(chǎn)線開始新品種墨的生產(chǎn)。相應(yīng)的一些油墨研發(fā)設(shè)備也較為齊全。同時由于試驗投入和人力成本等方面的原因，研發(fā)成本要比國外公司低。在這個領(lǐng)域競爭對手很多，和國外大公司相比，實大油墨的產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性等方面有所差距。用國外設(shè)備可能磨一、二遍油墨的細度和分散性能就達到要求了，用國產(chǎn)設(shè)備可能要三、四遍甚至六、七遍才能達到要求，而且上機磨的次數(shù)太多會使油墨的其它性能變壞?！　。?）生產(chǎn)人員素質(zhì)劣勢實大油墨公司生產(chǎn)人員技術(shù)不過硬，產(chǎn)品在實驗室做小試時質(zhì)量不錯，但生產(chǎn)給客戶的產(chǎn)品卻經(jīng)常出現(xiàn)這樣那樣的問題，其中一個重要的原因就是生產(chǎn)人員的技術(shù)水平不高，工藝掌握的不熟練。待公司效益好轉(zhuǎn)，可以給職工適當(dāng)增加收入以降低技術(shù)工人的流失。有時盲目的把貨鋪過去，造成產(chǎn)品和資金的積壓，有時甚至連鋪底的資金都要不回來了。包括宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。對于中小企業(yè)來講，外界環(huán)境是不可控制的，企業(yè)只能盡可能去適應(yīng)它。油墨工業(yè)產(chǎn)量不斷增長，近年來一直保持世界第四的位置，位居德國、日本和美國之后；產(chǎn)品品種不斷增加，質(zhì)量不斷改善，檔次不斷提高，國產(chǎn)油墨的花色品種已有千余個；中、高檔產(chǎn)品所占份額不斷擴大，有些產(chǎn)品質(zhì)量已接近或達到國外同類產(chǎn)品水平。我國不但油墨自給能力不斷增強，在進出口貿(mào)易中的表現(xiàn)也非?；钴S，年年都有相當(dāng)數(shù)量的油墨產(chǎn)品出口。單位：噸　　 油墨進出口走勢圖（2）高性能環(huán)保油墨有用武之地目前世界各國對環(huán)境保護問題日益重視，對于油墨工業(yè)來說，必須對噪聲、臭味、排氣、粉塵、排水、揮發(fā)性有機溶劑等問題采取相應(yīng)措施。無苯型油墨、水性墨、UV光固油墨等新型環(huán)保油墨得到廣泛應(yīng)用，傳統(tǒng)的油墨應(yīng)用受到極大的限制。這將使實大油墨公司有機會接觸到世界最先進的油墨產(chǎn)品，開闊自己的眼界，同時有機會增加和國際市場的聯(lián)系和了解，有利于更好的進入國際市場。(3)徹底克服傳統(tǒng)營銷方式下的低利潤和高成本(4)實現(xiàn)營銷過程實時監(jiān)控，加快響應(yīng)速度。正在起著變化的國有企業(yè)。各個國有企業(yè)大多引進了國外先進的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，產(chǎn)品品種、質(zhì)量、生產(chǎn)規(guī)模等都有了大幅度提高。許多經(jīng)銷商和客戶存在見利忘義等短期行為，導(dǎo)致在采購和銷售過程中的信用度低、回款不及時、三角債拖欠、不按合同履行責(zé)任和義務(wù)等問題屢有發(fā)生。 實大油墨公司SWOT分析總結(jié) 內(nèi)部外部優(yōu)勢S品牌優(yōu)勢設(shè)備優(yōu)勢研發(fā)潛力優(yōu)勢劣勢W產(chǎn)品劣勢設(shè)備性能劣勢研發(fā)現(xiàn)狀劣勢生產(chǎn)人員素質(zhì)劣勢銷售網(wǎng)絡(luò)劣勢機會O油墨需求穩(wěn)步上升