【正文】 ③根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點(diǎn)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。工程部經(jīng)理這一崗位相對(duì)后勤部經(jīng)理工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，事實(shí)上沒有，所以造成了工程部經(jīng)理工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運(yùn)作需求的同時(shí)，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費(fèi)?！　‖F(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應(yīng)達(dá)到三個(gè)目的：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對(duì)價(jià)值；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用金錢獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的。針對(duì)這一具體問題，該公司就薪酬水平進(jìn)行了市場調(diào)查和分析，并對(duì)公司原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開始恢復(fù)良好的勢頭。公司領(lǐng)導(dǎo)原以為發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經(jīng)營業(yè)績理應(yīng)超過以前，但事實(shí)上，整個(gè)公司的經(jīng)營業(yè)績不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆?？梢赃@么說，一個(gè)文化發(fā)達(dá)、價(jià)值理念蔚然成風(fēng)的企業(yè)，一定是一個(gè)高效管理、銳意創(chuàng)新、品牌響亮的企業(yè)；反之，一個(gè)只知道以制度“治表”而不知道用文化“治心”的企業(yè)，肯定難以在激烈的市場競爭中最終勝出，也不可能獲得真正長足的發(fā)展。一個(gè)企業(yè)規(guī)模越大，企業(yè)管理制度化程度越高，對(duì)文化的需求就越大。我們知道，拉動(dòng)和激勵(lì)一個(gè)企業(yè)效益最大化的根本動(dòng)力，不可能僅僅源于這個(gè)企業(yè)員工打工謀生（即生存）的需求，更重要的應(yīng)該是這個(gè)企業(yè)與它的員工對(duì)共同價(jià)值和共同愿景的追求。有人打比方說，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，如果經(jīng)營管理能使企業(yè)象一架飛機(jī)飛翔在藍(lán)天上，那么客戶關(guān)系（也就是市場信用）、資金鏈、技術(shù)支持平臺(tái)、團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力、以及制度建設(shè)平臺(tái)等就是這架飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)螺旋槳的槳葉，但是這些槳葉自己不會(huì)轉(zhuǎn)動(dòng)，必須還有一個(gè)強(qiáng)有力的動(dòng)力軸心來帶動(dòng)。要做到這一點(diǎn)，僅靠管理制度中的制約機(jī)制是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須靠激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮作用?！币虼似髽I(yè)應(yīng)創(chuàng)造以人為本的核心企業(yè)文化，通過愛護(hù)核心員工、尊重核心員工、認(rèn)可核心員工，構(gòu)建企業(yè)上下良好的溝通系統(tǒng)，高效開發(fā)核心員工的潛能，激發(fā)員工的工作熱情和信念，從而凝聚企業(yè)核心人才，實(shí)現(xiàn)人盡其能，人盡其用。企業(yè)文化體現(xiàn)了全體員工共同的價(jià)值觀念，它對(duì)員工的行為起著導(dǎo)向、規(guī)范作用。頂頭上司準(zhǔn)備往上匯報(bào)的工作總結(jié)跟群眾見面，也是個(gè)辦法。對(duì)于管理骨干更要實(shí)行崗位輪換，對(duì)業(yè)務(wù)全面了解，對(duì)全局性問題分析判斷的能力，開闊眼界，擴(kuò)大知識(shí)面，一般需要一年以上。在工作設(shè)計(jì)中考慮員工的因素越多，對(duì)員工的激勵(lì)效果就越強(qiáng)。對(duì)從事思維性工作的核心員工來講，固定的工作場所和時(shí)間限制沒有意義，他們更喜歡獨(dú)立自主的工作制度和更具張力的各種安排，因此組織的工作設(shè)計(jì)中應(yīng)體現(xiàn)核心員工的個(gè)人意愿和特征，增加工作時(shí)間的可伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活性，以便把個(gè)人需要和工作要求之間的矛盾降至最低?！? 工作設(shè)計(jì)的方法主要有工作擴(kuò)大化，工作豐富化以及工作特征模型，其中以工作特征模型較為典型，它包括了五個(gè)核心維度，即技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性、反饋。與普通員工相比，核心員工更重視具有挑戰(zhàn)性的工作，他們想要充分的自主權(quán)并喜歡按自己認(rèn)為有效的方式工作。由誘因誘發(fā)動(dòng)機(jī)，再由動(dòng)機(jī)到達(dá)成目標(biāo)的過程稱為激勵(lì)過程。目標(biāo)又可分為個(gè)人目標(biāo)和集體目標(biāo)。一般說來，沒有目的性的行為無成果而言，而有目的性的行為，才可取得最大最滿意的成果?！　?yīng)該注意的是，期望不僅與個(gè)人因素有關(guān)，而且也會(huì)受到社會(huì)因素的影響。不同的人需要的報(bào)酬是不同的。　　我們做工作期望得到報(bào)酬，各人的理想不同，所期望得到不同的報(bào)酬才感到滿足。目標(biāo)管理就是針對(duì)目標(biāo)的完成情況對(duì)員工進(jìn)行績效考評(píng)的一種方法。通過此項(xiàng)目，員工可以清晰地感覺到公司對(duì)他們的希望以及自己應(yīng)努力的方向以實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。目標(biāo)是一種刺激，是希望通過努力所能達(dá)到的預(yù)期結(jié)果。因此，適當(dāng)?shù)脑O(shè)置目標(biāo)，能夠激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性。在整個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃過程中，企業(yè)還要主動(dòng)積極地幫助核心員工及時(shí)修定規(guī)劃，保證與他們的及時(shí)溝通，避免和減少他們職業(yè)發(fā)展中存在的偶然性和盲目性，讓核心員工能清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途并朝著正確的職業(yè)方向前進(jìn)，這樣才能讓核心員工與企業(yè)結(jié)成長期合作的伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。 職業(yè)生涯規(guī)劃激勵(lì) 職業(yè)生涯意味著向上的運(yùn)作和個(gè)人抱負(fù)的實(shí)現(xiàn)，是員工進(jìn)入企業(yè)的一種心理契約。核心員工雖然具備特殊的知識(shí)、技能和素質(zhì)，但這種知識(shí)和技能必須不斷更新，從而保持其業(yè)內(nèi)的專家優(yōu)勢和競爭力。它對(duì)高級(jí)管理人員實(shí)行“年薪+獎(jiǎng)金+股票期權(quán)”的激勵(lì)模式，對(duì)高級(jí)科技人員實(shí)行“年薪+獎(jiǎng)金+股票期權(quán)+營業(yè)收入提成”的激勵(lì)模式。長期的績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃指在一個(gè)較長的績效衡量周期內(nèi)對(duì)既定目標(biāo)的達(dá)成提供獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)劃，這不僅能將核心員工的獎(jiǎng)勵(lì)與績效掛鉤，而且可以使核心員工將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期發(fā)展，使兩者利益休戚相關(guān)，如實(shí)行股票期權(quán)計(jì)劃。3M公司還邀請(qǐng)家庭成員參加高層次員工的培訓(xùn)，向他們解釋這些員工工作的艱辛，并希望取得他們的理解和支持。另外由于核心員工比普通員工具有更高的成就需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，他們專注于自己的專業(yè)領(lǐng)域，工作能力強(qiáng)，也更努力，更富有創(chuàng)造性，在工作的同時(shí)往往會(huì)忽略個(gè)人生活和家庭生活。并非每類核心員工都具有高權(quán)利需求，也并非企業(yè)能為每個(gè)核心員工都提供平等的升遷機(jī)會(huì)，在這種情況下，企業(yè)應(yīng)在核心員工內(nèi)部設(shè)計(jì)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，即加大薪酬寬帶的浮動(dòng)范圍，縮減薪酬等級(jí)。由于核心員工是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的最大貢獻(xiàn)者，是同行業(yè)競爭對(duì)手爭奪的對(duì)象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不拘一格，為核心員工提供豐厚的，具有競爭力的薪酬，也就是針對(duì)核心員工施行薪酬領(lǐng)袖政策。3核心員工的激勵(lì)措施綜上分析，核心員工的激勵(lì)措施可以從以下方面加以綜合考慮： 薪酬激勵(lì) 薪酬是員工個(gè)人行為所導(dǎo)向的目標(biāo)和工作動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的源泉，因而也是決定企業(yè)人力資源激勵(lì)有效性的關(guān)鍵變量。由于核心員工的高流動(dòng)性特征，短期激勵(lì)只能起到臨時(shí)作用，甚至?xí)龑?dǎo)員工產(chǎn)生短期行為。 正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合，以正激勵(lì)為主的原則。外在激勵(lì)指保健因素。因此，期望理論是過程型激勵(lì)理論。期望值是達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的可能性大小，以及企業(yè)目標(biāo)達(dá)到后兌現(xiàn)個(gè)人要求可能性大小的主觀估計(jì)?！　?3)期望理論美國心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出了期望理論。雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。如果這些因素具備了，就能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)?！＝∫蛩匕ü菊?、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。按照馬斯洛的觀點(diǎn)，如果希望激勵(lì)某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。因?yàn)槿说墓ぷ骺冃Р粌H取決于能力，還取決于受激勵(lì)的程度，通常用數(shù)學(xué)公式表示：工作績效=f（能力激勵(lì)）。雖然核心員工本身對(duì)教育和培訓(xùn)有著極高的熱情，但如果在教育、培訓(xùn)中引入激勵(lì)措施，比如，給予特別優(yōu)秀者適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，崇高的榮譽(yù)以及認(rèn)可其社會(huì)地位或價(jià)值等，不僅可以使核心員工自身才能提高到新的高峰，而且會(huì)產(chǎn)生巨大的激勵(lì)效應(yīng)，在企業(yè)內(nèi)部形成勤奮學(xué)習(xí)的良好風(fēng)氣。激勵(lì)是從內(nèi)部狀態(tài)出發(fā)，把人的動(dòng)機(jī)系統(tǒng)激發(fā)出來，對(duì)行為具有強(qiáng)大的推動(dòng)力量，因而激勵(lì)可以使核心員工充分地發(fā)揮其技術(shù)、才能，變消極為積極。當(dāng)某一層次的優(yōu)勢需要基本上得到滿足時(shí)，應(yīng)該調(diào)整激勵(lì)方向，將其轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)先需要，這樣才能更有效地達(dá)到激勵(lì)的目的?！　∷詮牧可习盐占?lì)，一定要做到恰如其分，激勵(lì)程度不能過高也不能過低。它是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一，與激勵(lì)效果有著極為密切的聯(lián)系?！　　獙?duì)于各方面素質(zhì)較差的工作人員，激勵(lì)頻率應(yīng)該高，對(duì)于各方面素質(zhì)較好的工作人員，激勵(lì)頻率應(yīng)該低。激勵(lì)頻率的高低是由一個(gè)工作周期里激勵(lì)次數(shù)的多少所決定的，激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不完全是簡單的正相關(guān)關(guān)系?！　〖?lì)如同發(fā)酵劑，何時(shí)該用、何時(shí)不該用，都要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體分析。 （1）激勵(lì)時(shí)機(jī)　　激勵(lì)時(shí)機(jī)是激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要因素。反之，一個(gè)人能力一般，如果受到充分的激勵(lì)，就有可能激發(fā)巨大的熱情，提高工作效率?！扒к娨椎茫粚㈦y求”的古訓(xùn)足以說明組織中核心員工的重要性。 2核心員工創(chuàng)造了企業(yè)絕大多數(shù)的財(cái)富和利潤，他們理所當(dāng)然希望通過對(duì)他們的特殊待遇來體現(xiàn)自身價(jià)值。從上表的工資、福利和工作條件三項(xiàng)中可以看出，核心員工在生理需求上有超過普通員工的特殊需求，這就是追求高質(zhì)量的生活水平，這也是核心員工在企業(yè)工作的基礎(chǔ)和前提。強(qiáng)強(qiáng)較強(qiáng)核心員工一般較強(qiáng)發(fā)展機(jī)會(huì)參與意識(shí)工作條件要對(duì)核心員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，就必須首先了解核心員工的真正需求，這是避免激勵(lì)機(jī)制失效的一個(gè)關(guān)鍵步驟。 有較高的人力資本價(jià)值企業(yè)核心員工是這個(gè)企業(yè)內(nèi)重要的人力資本。這種心理期望涉及到核心員工的參與程度、自主權(quán)利、認(rèn)同感、培養(yǎng)鍛機(jī)會(huì)等。 自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)欲望強(qiáng) 自我實(shí)現(xiàn)需求是指一個(gè)人成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要。由于他們所面對(duì)的環(huán)境通常是多變的、不確定的，他們的工作模式和內(nèi)容不可以簡單地復(fù)制，也沒有太多可以參照的東西，這一切都要求核心員工必須具備較強(qiáng)的工作能力和學(xué)習(xí)能力。 一般來說企業(yè)的核心員工會(huì)占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20%~30%，他們集中了企業(yè)80%~90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤，他們是企業(yè)的靈魂和骨干，由于核心員工的可替代性小，替代成本高，是一種稀缺資源，使得他們成為人才市場上的主要爭奪對(duì)象和獵頭公司的“目標(biāo)獵物”。但究其本源，核心員工的實(shí)質(zhì)卻是相同的。核心員工概念及特征如何留住核心員工，激勵(lì)他們積極發(fā)揮自身的資源的比較優(yōu)勢，必然也成了眾多企業(yè)在管理過程中努力探討的問題。企業(yè)能否在日益激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢，取決于企業(yè)的核心競爭力。引言 薪酬 激勵(lì)從核心員工的特征及核心員工的需求和必要性來分析，對(duì)企業(yè)激勵(lì)和留住核心員工提出了建立合理的薪酬激勵(lì)體系等一系列可行的應(yīng)對(duì)措施。………………………………………………...1 核心員工的概念…………………………………………………………1 核心員工的特征………………………………………………………….1 工作能力強(qiáng)，工作自主性高………………………………………....2 自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)欲望強(qiáng)…………………………………………………2 有更高的心理期望………………………………………………….2 較高的專業(yè)忠誠度，較低的企業(yè)忠誠度………………………………….2 有較高的人力資本價(jià)值………………………………………………3……………………………………………………….3 核心員工的物質(zhì)需求…………………………………………………………………3 核心員工的社會(huì)需求…………………………………………………32核心員工概念及特征核心員工具有資源優(yōu)勢，他們的流失將導(dǎo)致企業(yè)人力資源重置成本的增加，使企業(yè)的競爭力下降，甚至可能致企業(yè)失敗。 企業(yè)文化由此可以看出，人力資源的優(yōu)勢在企業(yè)發(fā)展中的巨大作用。所以，核心員工的管理問題，已經(jīng)越來越多的受到了關(guān)注。1不少專家學(xué)者都對(duì)核心員工的內(nèi)涵特征以及如何對(duì)核心員工進(jìn)行有效地管理進(jìn)行了深入的探討和研究，由于他們各自知識(shí)經(jīng)驗(yàn)以及思考問題的角度的差異，不同的專家學(xué)者都有各自不同的想法和觀點(diǎn)。首先，核心員工具有高度的企業(yè)價(jià)值性是因?yàn)樗麄冋莆找欢ǖ娜?、?cái)、物、信息等核心資源，并具有某方面的特長，例如，專業(yè)的技術(shù)技能、杰出的管理才能、嫻熟的財(cái)務(wù)管理能力等；其次，核心員工具有高度的勞動(dòng)力稀缺性是因?yàn)楹诵膯T工不僅在技術(shù)、管理上有自己的專長，更重要的是擁有與他們相似的技術(shù)、知識(shí)、客戶關(guān)系等資源的同類人才在短期勞動(dòng)力市場上很難找到，他們可替代性較差，招聘成本和重置培訓(xùn)成本也高于一般員工。 核心員工的特征 企業(yè)核心員工是企業(yè)核心競爭力的重要載體，他們具有與普通員工不同的一些能力特征表現(xiàn)在： 工作能力強(qiáng)，工作自主性高 核心員工通常具有較高的技能和專門化的知識(shí)，具有不斷創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的能力。因此，他們通常希望在工作中有較大的自由度和決定權(quán)。 有更高的心理期望 相對(duì)于普通員工，核心員工能清楚地認(rèn)識(shí)到自我貢獻(xiàn)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要性，從而期待更高的回報(bào)。對(duì)他們來說，企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢，鍛煉提升專業(yè)技能的一個(gè)平臺(tái)，他們更關(guān)心的是個(gè)人在專業(yè)領(lǐng)域取得的進(jìn)步以及個(gè)人價(jià)值的回報(bào)。所謂激勵(lì)就是強(qiáng)化與組織目標(biāo)相契合的個(gè)人行為，換句話說就是引導(dǎo)個(gè)人行為，最大限度地開發(fā)和運(yùn)用其人力資源去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。工資歸屬感組織認(rèn)可較強(qiáng)強(qiáng)一般強(qiáng)強(qiáng)較強(qiáng) 核心員工的物質(zhì)需求任何人都有物質(zhì)需求，只有在生理需要獲得滿足以后，才可能從事其他工作。從表中可以看出，核心員工比普通員工更希望獲得組織的認(rèn)可，成就感更強(qiáng)。 綜上分析，核心員工與普通員工相比，其主導(dǎo)需求可歸納為以下幾個(gè)方面：一是利益的需要，即核心員工對(duì)薪酬福利方面的需要；二是情感的需要，即核心員工對(duì)名譽(yù)、尊重、認(rèn)可的需要；三是發(fā)展的需要，即核心員工對(duì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展、能力發(fā)展的需要。核心員工的流失對(duì)企業(yè)而言，并非僅僅損失的是成本或人力資本，企業(yè)的一些核心競爭力也有可能隨著核心員工的流失而消失?？梢?，一個(gè)人能力再高，如果缺乏足夠的主動(dòng)性，也不會(huì)有好的工作績效。它的功能集中表現(xiàn)在對(duì)激勵(lì)的效果有直接和顯著的影響，所以認(rèn)識(shí)和了解激勵(lì)的機(jī)制，對(duì)搞好激勵(lì)工作是大有益處的。超前激勵(lì)可能會(huì)使下屬感到無足輕重；遲到的激勵(lì)可能會(huì)讓下屬覺得畫蛇添足，失去了