【正文】 所以經(jīng)理人必須注重對(duì)員工的培訓(xùn)，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。2．以人為本管理專(zhuān)家研究發(fā)現(xiàn)，世界經(jīng)濟(jì)在20世紀(jì)下半葉有了長(zhǎng)足的發(fā)展，管理方式也隨之發(fā)生了重大的變化。這個(gè)制度的實(shí)行很?chē)?yán)格，連高層領(lǐng)導(dǎo)—副總裁、總裁這一級(jí)別的都被罰站過(guò)，甚至柳傳志本人也被罰站過(guò)。_______________________________________________________________________________________________________________________（4）小李：整天想著出去賺錢(qián)，工作沒(méi)有積極性。1．提高企業(yè)經(jīng)理人的自身素質(zhì)有些企業(yè)經(jīng)理人，本身的素質(zhì)較差，分不清哪些員工是優(yōu)秀員工，哪些員工是一般的或者比較差的員工。[M].生活　3）企業(yè)提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，這是企業(yè)給員工的最大福利。比如中興通訊的招聘門(mén)檻高，外界印象是非常難進(jìn)入，而你一旦進(jìn)入成為其中一員，首先你會(huì)覺(jué)得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心很強(qiáng)，工作是愉快而充實(shí)。 現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，最為直接有效的激勵(lì)方式就是薪酬分配。要加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對(duì)內(nèi)公平，就必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對(duì)價(jià)值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評(píng)價(jià)，針對(duì)崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力等方面來(lái)對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，這才是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在?！　≡谶@種情況下，該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，經(jīng)過(guò)對(duì)公司內(nèi)部管理的深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力；公司的薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理，對(duì)內(nèi)缺乏公平，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。要擺正這個(gè)利益觀，靠“治表”的制度法規(guī)是不可能的，只有靠“治心”的文化才能解決。新員工在各個(gè)崗位上輪流觀察一段時(shí)間，親身體會(huì)不同崗位的工作情況，為以后工作中的協(xié)作配合打好基礎(chǔ)。 工作設(shè)計(jì)激勵(lì) 工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容 工作設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)的一部分，成功的工作設(shè)計(jì)可以反映出組織環(huán)境的變化、員工的技術(shù)技能、員工的偏好，從而會(huì)激發(fā)員工充分發(fā)揮其生產(chǎn)潛能，提高生產(chǎn)率和工作滿(mǎn)意度?！　男睦韺W(xué)上分析，取得結(jié)果被承認(rèn)后反饋于勞動(dòng)者，使其產(chǎn)生積極的情緒反慶，而激勵(lì)個(gè)人持續(xù)不斷的，以更高的熱情進(jìn)行工作，其結(jié)果形成一個(gè)正反饋的鏈鎖反應(yīng)，產(chǎn)生性循環(huán)，使兩終端互為能量補(bǔ)充。為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，諾基亞啟動(dòng)了一個(gè)名為IIP項(xiàng)目：每年要和員工完成兩次高質(zhì)量的交談，一方面要對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力。例如，惠普公司就允許核心員工脫產(chǎn)攻讀更高學(xué)位，學(xué)費(fèi)100%報(bào)銷(xiāo)，同時(shí)還主辦時(shí)間管理，公眾演講等多種專(zhuān)業(yè)進(jìn)修課程，還派遣特別優(yōu)秀的核心員工出國(guó)深造，這些措施使核心員工感受到了企業(yè)對(duì)自己的重視，極大地鼓舞了他們的士氣，從而培養(yǎng)了他們對(duì)企業(yè)的歸屬感。為了方便核心員工處理一些生活上的日常事務(wù)，公司將一部分場(chǎng)所租給銀行、自助洗衣店、汽車(chē)修理公司等服務(wù)性行業(yè)，這樣員工就可以在工作之前、當(dāng)中、之后高效率地研究自己的“私事”，從而有更多的時(shí)間，精力從事本職工作。同時(shí)，不同的核心員工在企業(yè)中的作用是不同的，他們的績(jī)效水平也存在差異，為滿(mǎn)足核心員工的不同需求并保證公平性，就應(yīng)該采用不同的激勵(lì)方式，激勵(lì)力度也要有所差別。管理者的任務(wù)就是要使這種調(diào)整有利于達(dá)到最大的激發(fā)力量?！切┠軒?lái)積極態(tài)度、滿(mǎn)意和激勵(lì)作用的因素就叫做“激勵(lì)因素”，這是那些能滿(mǎn)足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。并認(rèn)為人的需要有輕重層次之分，在特定時(shí)刻，人的一切需要如果都未得到滿(mǎn)足，那么滿(mǎn)足最主要的需要就比滿(mǎn)足其他需要更迫切，只有排在前面的那些屬于低級(jí)的需要得到滿(mǎn)足，才能產(chǎn)生更高一級(jí)的需要。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵(lì)方向的選擇與激勵(lì)作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系?！　。?）激勵(lì)頻率　　所謂激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間里進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù)，它一般是以一個(gè)工作周期為時(shí)間單位的。核心員工的流失對(duì)企業(yè)而言，并非僅僅損失的是成本或人力資本，企業(yè)的一些核心競(jìng)爭(zhēng)力也有可能隨著核心員工的流失而消失。強(qiáng)較強(qiáng)所謂激勵(lì)就是強(qiáng)化與組織目標(biāo)相契合的個(gè)人行為，換句話說(shuō)就是引導(dǎo)個(gè)人行為，最大限度地開(kāi)發(fā)和運(yùn)用其人力資源去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 核心員工的特征 企業(yè)核心員工是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要載體，他們具有與普通員工不同的一些能力特征表現(xiàn)在： 工作能力強(qiáng)，工作自主性高 核心員工通常具有較高的技能和專(zhuān)門(mén)化的知識(shí)，具有不斷創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的能力。1核心員工具有資源優(yōu)勢(shì)，他們的流失將導(dǎo)致企業(yè)人力資源重置成本的增加，使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力下降，甚至可能致企業(yè)失敗。 薪酬 激勵(lì) 自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)欲望強(qiáng) 自我實(shí)現(xiàn)需求是指一個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要。工作條件一般從上表的工資、福利和工作條件三項(xiàng)中可以看出，核心員工在生理需求上有超過(guò)普通員工的特殊需求，這就是追求高質(zhì)量的生活水平，這也是核心員工在企業(yè)工作的基礎(chǔ)和前提。反之，一個(gè)人能力一般，如果受到充分的激勵(lì)，就有可能激發(fā)巨大的熱情，提高工作效率?！　　獙?duì)于各方面素質(zhì)較差的工作人員，激勵(lì)頻率應(yīng)該高，對(duì)于各方面素質(zhì)較好的工作人員，激勵(lì)頻率應(yīng)該低。激勵(lì)是從內(nèi)部狀態(tài)出發(fā)，把人的動(dòng)機(jī)系統(tǒng)激發(fā)出來(lái)，對(duì)行為具有強(qiáng)大的推動(dòng)力量，因而激勵(lì)可以使核心員工充分地發(fā)揮其技術(shù)、才能，變消極為積極。按照馬斯洛的觀點(diǎn)，如果希望激勵(lì)某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿(mǎn)足這一層次或在此層次之上的需要。雙因素理論告訴我們，滿(mǎn)足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。外在激勵(lì)指保健因素。由于核心員工是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的最大貢獻(xiàn)者，是同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪的對(duì)象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不拘一格，為核心員工提供豐厚的，具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，也就是針對(duì)核心員工施行薪酬領(lǐng)袖政策。長(zhǎng)期的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃指在一個(gè)較長(zhǎng)的績(jī)效衡量周期內(nèi)對(duì)既定目標(biāo)的達(dá)成提供獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)劃，這不僅能將核心員工的獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤，而且可以使核心員工將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)期發(fā)展，使兩者利益休戚相關(guān)，如實(shí)行股票期權(quán)計(jì)劃。在整個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃過(guò)程中，企業(yè)還要主動(dòng)積極地幫助核心員工及時(shí)修定規(guī)劃，保證與他們的及時(shí)溝通，避免和減少他們職業(yè)發(fā)展中存在的偶然性和盲目性，讓核心員工能清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途并朝著正確的職業(yè)方向前進(jìn)，這樣才能讓核心員工與企業(yè)結(jié)成長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。目標(biāo)管理就是針對(duì)目標(biāo)的完成情況對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的一種方法。一般說(shuō)來(lái)，沒(méi)有目的性的行為無(wú)成果而言，而有目的性的行為，才可取得最大最滿(mǎn)意的成果?！? 工作設(shè)計(jì)的方法主要有工作擴(kuò)大化，工作豐富化以及工作特征模型，其中以工作特征模型較為典型，它包括了五個(gè)核心維度，即技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性、反饋。頂頭上司準(zhǔn)備往上匯報(bào)的工作總結(jié)跟群眾見(jiàn)面，也是個(gè)辦法。要做到這一點(diǎn)，僅靠管理制度中的制約機(jī)制是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須靠激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮作用。一個(gè)企業(yè)規(guī)模越大，企業(yè)管理制度化程度越高，對(duì)文化的需求就越大。　　現(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應(yīng)達(dá)到三個(gè)目的：第一是提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對(duì)價(jià)值；第三是薪酬必須與工作績(jī)效掛鉤，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)，利用金錢(qián)獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的。第三：學(xué)習(xí)文化，不學(xué)習(xí)的人，實(shí)際上是在選擇落后。優(yōu)秀人才總是跳槽而去，平庸的員工總是賴(lài)著不走。本文的研究是針對(duì)企業(yè)核心員工這個(gè)整體，從宏觀上進(jìn)行分析，提出建議。[8] ,上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,1998.我們發(fā)現(xiàn)，危機(jī)、榮譽(yù)、使命、競(jìng)爭(zhēng)、溝通、生存、興趣和空間能帶給人們最強(qiáng)大的行動(dòng)力。中國(guó)有些大中型企業(yè)已經(jīng)頗有成效，但是大部分企業(yè)在績(jī)效考評(píng)體系和科學(xué)的薪酬體系方面還做得很不夠。這是怎么回事呢？這家企業(yè)確實(shí)是在有些方面沒(méi)有做好，雖然6－000元錢(qián)在當(dāng)?shù)厥呛芨叩墓べY，但是始終只是一個(gè)靜態(tài)的數(shù)字。員工的心態(tài)又決定了企業(yè)的命運(yùn)，決定了企業(yè)是長(zhǎng)盛還是衰敗。現(xiàn)代人力資源管理的理論和內(nèi)涵是了解人性，尊重人性，以人為本。【自檢】請(qǐng)參照上述做法，并依據(jù)實(shí)際情況在各個(gè)層次中補(bǔ)充兩個(gè)可以采取的具體方法。中興通訊與中興文化擁有移動(dòng)、數(shù)據(jù)、光通信以及交換、接入、視訊等全系列通信產(chǎn)品，具備通信網(wǎng)建設(shè)、改造與優(yōu)化一攬子方案解決能力。高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式的開(kāi)發(fā)和利用需要與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的提高相配合。所謂“必要”，就是在條件不成熟的時(shí)候，可以先不設(shè)置有關(guān)規(guī)章制度。八百半公司發(fā)展鼎盛的時(shí)候，還是家族式的非理性化的管理。這些激勵(lì)方式實(shí)質(zhì)上都屬于有效激勵(lì)的范疇。對(duì)于中國(guó)來(lái)講，主要領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄的提高是至關(guān)重要的。這種敏感性包括對(duì)外部市場(chǎng)變化的高度敏感，對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理的高度敏感，對(duì)企業(yè)發(fā)展技術(shù)的高度敏感，內(nèi)部控制的高度敏感和對(duì)人才吸引的高度敏感。[6][J].人才資源開(kāi)發(fā)，2005，11月.在此，謹(jǐn)向高玲老師致以深深的敬意和由衷的感謝。全國(guó)各大重點(diǎn)院校累計(jì)為中興輸送了10000多名高素質(zhì)人才，同時(shí)中興也向社會(huì)輸送了一大批人才，有出國(guó)深造的，有自己創(chuàng)業(yè)的，也有在公司末尾淘汰但換個(gè)環(huán)境又成為其他公司骨干的，等等，許多員工離開(kāi)中興時(shí)都是留著眼淚道別，因?yàn)樗械皆谥信d收獲的無(wú)法用語(yǔ)言來(lái)表達(dá)。有的企業(yè)雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們并不滿(mǎn)意，反而愿意到別的工資、福利相對(duì)低的單位去，這就是因?yàn)楹笳哂辛己玫奈幕諊?，協(xié)和的人際關(guān)系，良好的企業(yè)形象，有思想有魅力的企業(yè)家。對(duì)于國(guó)內(nèi)一個(gè)規(guī)模龐大的高科技公司來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)獨(dú)特的企業(yè)文化，是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。展望未來(lái)之路，中興通訊將引領(lǐng)中國(guó)通信業(yè)馳騁世界，全面進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。在現(xiàn)實(shí)的薪酬管理中，這一點(diǎn)往往被忽視。隨著公司業(yè)務(wù)的增加和規(guī)模的擴(kuò)大，員工也增加了很多，人數(shù)達(dá)到了２２０多人。這個(gè)軸心恰恰也是企業(yè)文化的核心層次。優(yōu)秀的企業(yè)文化能激發(fā)核心員工的創(chuàng)造熱情，形成一種精神振奮、朝氣蓬勃、開(kāi)拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣，提高他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感以及與企業(yè)共命運(yùn)的精神，發(fā)揮出其它管理制度所無(wú)法比擬的激勵(lì)力量，產(chǎn)生超常的激勵(lì)效率?！肮ぷ鞯膱?bào)酬就是工作本身！”管理者必須為員工尋求工作的內(nèi)在意義，也就是要為員工創(chuàng)造工作的意義和價(jià)值。合適的目標(biāo)能夠誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)，規(guī)定行為的方向。因此，一個(gè)人的努力雖然是受著他的目標(biāo)也就是期望所決定的，但是不同的人所期望的目標(biāo)的性質(zhì)是不同的。目標(biāo)既可以是外在的實(shí)體對(duì)象（如工作量），也可以是內(nèi)在的精神對(duì)象（如學(xué)術(shù)水平）。這種激勵(lì)計(jì)劃極大地調(diào)動(dòng)了核心員工的積極性和工作熱情，核心員工開(kāi)始關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，從而為上海貝嶺股份有限公司保留了一大批優(yōu)秀骨干人才，人才流失率大大降低。 設(shè)計(jì)人性化的多元福利體系 上海貝爾總裁曾說(shuō)“深得人心的福利，比高薪更能有效地激勵(lì)員工”；較好的福利待遇不僅可以滿(mǎn)足核心員工在物質(zhì)方面更高的需要，也在一定程度上滿(mǎn)足了其精神方面的需要，還可以減少由于薪資不同而造成的差別感，從而減少核心員工與核心員工，核心員工與普通員工之間的利益摩擦，和諧員工之間的人際關(guān)系。負(fù)激勵(lì)是指對(duì)其所做的違反企業(yè)期望的行為進(jìn)行懲罰，使這種行為不再發(fā)生，由于核心員工的個(gè)人素質(zhì)較高，自主性和自尊心強(qiáng)，所以在激勵(lì)過(guò)程中以正激勵(lì)為主。就是說(shuō)，推動(dòng)人們?nèi)?shí)現(xiàn)目標(biāo)的力量，是兩個(gè)變量的乘積，如果其中有一個(gè)變量為零，激勵(lì)的效用就等于零。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿(mǎn)意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿(mǎn)的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。持續(xù)有效的激勵(lì)能夠使一個(gè)組織呈現(xiàn)出向上、熱情、追求卓越的良好氛圍，核心員工在這種優(yōu)秀的人文環(huán)境中潛移默化，將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，提高了他們的歸屬感和忠誠(chéng)度。超量激勵(lì)和欠量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的真正作用，有時(shí)甚至還會(huì)起反作用。打個(gè)比喻，廚師炒菜時(shí)，不同的時(shí)間放入味料，菜的味道和質(zhì)量是不一樣的。核心員工把企業(yè)當(dāng)作自我實(shí)現(xiàn)的舞臺(tái)，這種需求在上表的績(jī)效、發(fā)展機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)性和參與意識(shí)等幾項(xiàng)中可以清晰的體現(xiàn)出來(lái)。強(qiáng)成就感對(duì)工作環(huán)境和工作內(nèi)容的高要求使得他們的滿(mǎn)意度相對(duì)降低，忠誠(chéng)度自然也會(huì)下降。 核心員工的概念 所謂核心員工就是指那些擁有專(zhuān)門(mén)技術(shù)，掌握核心業(yè)務(wù)，控制關(guān)鍵資源或具有行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和杰出的經(jīng)營(yíng)管理才能，對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，具有高度企業(yè)價(jià)值性和勞動(dòng)力稀缺性的員工。核心員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和忠誠(chéng)，在一定程度上對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用。本科畢業(yè)論文論文題目：企業(yè)如何激勵(lì)和留住核心員工專(zhuān)業(yè)班級(jí)：2006級(jí)國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易學(xué)生姓名： 指導(dǎo)老師： 完成時(shí)間：2010年12月10號(hào)目錄 1而核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成、強(qiáng)弱及能否維持發(fā)展是由企業(yè)所擁有的人才決定的。 較高的專(zhuān)業(yè)忠誠(chéng)度，較低的企業(yè)忠誠(chéng)度核心員工作為優(yōu)秀的、高績(jī)效的群體，本身就具有很高的市場(chǎng)需求，再加上社會(huì)價(jià)值的變遷，勞動(dòng)力的自由流動(dòng)，就業(yè)渠道的拓寬，他們對(duì)工作環(huán)境和工作成就的要求更高。挑戰(zhàn)性較強(qiáng)自我實(shí)現(xiàn)需求：每一個(gè)核心員工都十分注重自身技能和知識(shí)水平的提高，注重自己在公司的發(fā)展機(jī)會(huì)以及自身的職業(yè)生涯發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。激勵(lì)在不同時(shí)間進(jìn)行，其作用與效果是有很大差別的。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度，直接影響激勵(lì)作用的發(fā)揮。激勵(lì)能推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，提高核心員工的歸屬感和忠誠(chéng)度。雙因素理論20世紀(jì)5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們?cè)诿绹?guó)匹茲堡地區(qū)對(duì)二百名工程師、會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查訪問(wèn)。該理論認(rèn)為，激發(fā)的力量來(lái)自效價(jià)與期望值的乘積，即：激勵(lì)的效用=期望值效價(jià)。正激勵(lì)是指對(duì)核心員工所做符合企