【正文】 核結(jié)果有異議可跨級投訴或向人力資源部投訴?？己说膬?nèi)容對于個人很量化，包括每月需要完成的任務(wù)指標(biāo)，崗位責(zé)任以及紀(jì)律、理念、合作等方面的情況。“聯(lián)想”用人：以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向 在“聯(lián)想”，考核分成兩個層面，每季度進(jìn)行一次。對于在試用期內(nèi)不合適的人員，如果確因能力展示不出來的原因，公司將提供延長一些時間的機會，如還不合適，就只好離開了。如果是進(jìn)入業(yè)務(wù)部門工作，還要再進(jìn)行培訓(xùn)。通常面試要由招聘主管和業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人共同來把握。 為了能夠招到這樣的員工，“聯(lián)想”在選人上可謂煞費苦心。 每個員工進(jìn)入“聯(lián)想”都要經(jīng)過素質(zhì)測試，與一般外企中只重勝任崗位責(zé)任不同，“聯(lián)想”還要考查新員工是否有較強的歸屬感和責(zé)任心。劉軍，1993年7月從清華大學(xué)自動化系畢業(yè)后進(jìn)入“聯(lián)想”，2001年已升任聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁，分管產(chǎn)品鏈，并主管消費IT業(yè)務(wù)群組。 (返回)聯(lián)想的用人之道近來，企業(yè)重組、高層人事變動等一系列事件讓聯(lián)想成為人們談?wù)摰臒衢T話題。正式頒布方案，并規(guī)定方案的試行期。項目組組長和項目組成員進(jìn)行小組談?wù)?，根?jù)草案提出第一次修改方案。同時人力資源部對項目組成員進(jìn)行一次統(tǒng)一的培訓(xùn)，讓大家充分了解公司的意圖，并贏得大家的認(rèn)同。人力資源部在進(jìn)行溝通時，應(yīng)包括上面的5方面的內(nèi)容。（2）員工對本企業(yè)薪酬體系分配機制和人才價值取向的感受。另外：在新的薪酬體系推出前應(yīng)先和關(guān)鍵員工進(jìn)行溝通，征求他們的意見。當(dāng)然為確保此種做法的公平和合理性還應(yīng)有較完善的績效考核體系。對績效成績分成等級（以滿分100分為例）：A級（90100分）、B級（8089分）、C級（7079分）D（69分以下）。企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展?fàn)顟B(tài)是人員急劇膨脹，此時需要的一套較完備的績效考核制度和符合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r的薪酬體系。 你如何評價該公司現(xiàn)有的浮動工資制？ 你如何評價該公司原來實行的獎金激勵方式？ 作為該公司的人力資源部經(jīng)理，你如何制定新的薪酬制度？并且如何才能讓大部分員工支持新的薪酬制度？ [解決辦法]眾所周知，每個企業(yè)的薪酬制度都是不同的，都應(yīng)基于企業(yè)的發(fā)展階段和實際狀況來設(shè)計和修訂。但是任何好的激勵制度都要建立在公司營利的基礎(chǔ)上，不然不利于公司的長期發(fā)展。根據(jù)2/8原則，最大的產(chǎn)能是來自TOP 20%的員工。部門經(jīng)理在實施過程中，也感受到來自員工的壓力，如果浮動工資扣得過嚴(yán)，員工流動性增大，如果放松標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)秀員工又得不到激勵。但是不久，新的問題出現(xiàn)了。公司高層就這個問題進(jìn)行了討論，由于公司的業(yè)務(wù)處于快速擴展的關(guān)鍵時期，正需要大量引進(jìn)高素質(zhì)人才，在這個節(jié)骨眼上，應(yīng)該就工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，于是工作結(jié)構(gòu)就變成了基本工資+浮動工資，員工的工資總額調(diào)上去，但是取消原有的獎金。于是老板要求人力資源部去了解市場薪酬情況，但苦于沒有可靠信息來源，只好通過同行之間非正式溝通獲得零碎信息，不過總算有了進(jìn)步，公司內(nèi)部建立起一個初步的薪酬體系，員工的議論似乎也少了。在創(chuàng)業(yè)初期，公司就十來個人，誰技術(shù)過硬、貢獻(xiàn)大，工資、獎金就高，全憑老板一支筆。在宣傳過程中，他避開馬克思《資本論》中剩余價值、經(jīng)濟危機等理論不提，單單強調(diào)馬克思或許想都沒有想到過的“分田地”！一下子調(diào)動起了所有中國農(nóng)民的積極性，占領(lǐng)了中國這塊市場?。∈敲飨欢檬Ｓ鄡r值這些理論嗎？ 不是！是因為毛澤東知道這些高深經(jīng)濟學(xué)理論在農(nóng)村中沒有“賣點”！而“均分田地”幾個字，只是馬克思主義的一個淺顯的演化，卻一下子切中了農(nóng)民市場的要害。在信息爆炸的今天，各種各樣的科研成果層出不窮，大部分都是非常新穎而且符合市場發(fā)展趨勢的東西，但真正能靠這些盈利的企業(yè)，卻很少。最后，企業(yè)還應(yīng)從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化的融合，主要是體制文化、行業(yè)文化、區(qū)域文化、技術(shù)文化等要素的相互融合。成功的購并戰(zhàn)略不僅需要企業(yè)具有相關(guān)核心能力、獲取低價值性關(guān)鍵資源的外部途徑，更需要企業(yè)擁有能夠?qū)⒏鞣絻?yōu)勢資源綜合運用的整合能力。因此，企業(yè)在構(gòu)建購并戰(zhàn)略時，對資源要素獲取的外部途徑的取舍就要看哪種途徑可以幫助企業(yè)獲得相應(yīng)的低價值性資源，以取得競爭優(yōu)勢，并最終獲得經(jīng)濟租金。在具體途徑的選擇上，考慮到企業(yè)進(jìn)行購并的最終目標(biāo)是為了提高經(jīng)濟績效，獲取超額收益。因此，為了獲得購并經(jīng)濟租金，企業(yè)需要對這些尚不具備的資源要素進(jìn)行評價，以考察企業(yè)尚不具備的資源要素能否在企業(yè)內(nèi)部建立起來，或通過對企業(yè)已有能力進(jìn)行投資與升級可以獲得，即探討改善公司能力狀態(tài)的可能性。通常來說，企業(yè)在對目標(biāo)行業(yè)結(jié)構(gòu)特性進(jìn)行分析后，就可以確定在目標(biāo)行業(yè)中進(jìn)行成功購并所需的關(guān)鍵資源要素。而當(dāng)企業(yè)在現(xiàn)有行業(yè)中很難建立起可為企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心能力或行業(yè)前景不利時，企業(yè)也可選擇逐步退出現(xiàn)有行業(yè)和通過購并逐步進(jìn)入能夠與企業(yè)現(xiàn)有核心能力產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的新行業(yè)的戰(zhàn)略思路。通過綜合評價不同目標(biāo)行業(yè)的吸引力和目標(biāo)行業(yè)內(nèi)企業(yè)活動與本企業(yè)活動之間的相關(guān)性(如生產(chǎn)相關(guān)、市場相關(guān)、技術(shù)相關(guān)、采購相關(guān)、基本設(shè)施相關(guān)、管理技術(shù)相關(guān)等)，從中選擇本企業(yè)最有競爭優(yōu)勢和發(fā)展前景的行業(yè)作為企業(yè)購并戰(zhàn)略的目標(biāo)行業(yè)。如果該行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)高度專業(yè)化，則該行業(yè)的資源專用性程度就比較高，資源在不同行業(yè)之間的轉(zhuǎn)移成本會很高，企業(yè)核心能力的價值通常會被鎖定在相關(guān)行業(yè)內(nèi)，則企業(yè)應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮選擇專業(yè)化購并戰(zhàn)略：反之，多元化購并戰(zhàn)略就在考慮范圍之內(nèi)。因此，企業(yè)在設(shè)計未來的購并方向時，首先應(yīng)該從自身的核心能力出發(fā)，尋找與企業(yè)核心能力相關(guān)聯(lián)或重疊的經(jīng)營領(lǐng)域。首先，企業(yè)需要識別現(xiàn)有的核心能力所在?！　《?、企業(yè)購并戰(zhàn)略模式的選擇與構(gòu)建　　按照核心能力理論的解釋，企業(yè)贏得長期競爭優(yōu)勢和提高經(jīng)濟績效的途徑有兩種：第一種是通過組織和個人不斷地學(xué)習(xí)獲取“天生”具有自身特性的知識，以提高企業(yè)競爭力，即通常所說的依靠企業(yè)自身積累成長；第二種則是通過與外部交流，發(fā)掘和利用外部知識，并與內(nèi)在知識有效整合，給所獲取的外部知識加上企業(yè)自身特有的印記，使之在“后天”具有專用性、不可復(fù)制性、稀缺性等特性，其中最具代表性的方式就是企業(yè)購并?！　∫虼?，基于以上考慮，我們認(rèn)為，正確選擇和利用外部資源的前提是對企業(yè)現(xiàn)有核心能力的準(zhǔn)確分析，因為核心能力作為企業(yè)獲取市場競爭優(yōu)勢的核心要素，會對企業(yè)實現(xiàn)市場價值產(chǎn)生決定性作用?？梢哉f企業(yè)擁有比競爭對手更有價值的稀缺性能力是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，忽視這一點或不夠充分重視，將使企業(yè)購并戰(zhàn)略分析成為。因此，核心能力理論可以看作是企業(yè)能力理論發(fā)展到更高階段的總結(jié)，雖然圍繞企業(yè)核心能力的研究存在著不同的流派，如知識觀、技術(shù)創(chuàng)新觀、資源觀、組織與系統(tǒng)觀、文化觀等，但它們都沒有超出企業(yè)能力理論的研究邊界。本文就試圖通過構(gòu)建一個修正后的核心能力分析框架，對企業(yè)購并行為進(jìn)行分析，以期形成關(guān)于企業(yè)購并戰(zhàn)略決策的綜合思路。【理念篇】企業(yè)購并戰(zhàn)略模式的選擇與構(gòu)建企業(yè)購并作為現(xiàn)代企業(yè)成長過程中的一個重要的戰(zhàn)略成長模式，它克服了通過自身積累實現(xiàn)漸進(jìn)式發(fā)展的局限，為企業(yè)實現(xiàn)跨越式增長提供了可能。但縱觀國內(nèi)外理論界，關(guān)于企業(yè)購并的金融經(jīng)濟理論仍處在發(fā)展過程中，基礎(chǔ)分析框架尚在不斷完善，很需要理論界不斷進(jìn)行探索以豐富該理論的內(nèi)涵和使其真正成為廣大企業(yè)購并行動的依據(jù)。此后，其他學(xué)者如安索夫等相繼就此開始研究，核心能力概念才在理論著作和實踐中產(chǎn)生廣泛的影響。　　對于核心能力理論的不斷研究使我們對企業(yè)購并行為和相關(guān)績效結(jié)果有了更為深刻的理解。而核心能力理論作為對波特的競爭戰(zhàn)略分析模式的反思和修正，在企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性方面研究卻又顯不足，沒有充分考慮包容著資源決策的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和社會背景因素，以及這種背景因素將如何影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策行為，從而使企業(yè)購并戰(zhàn)略決策失去了必要的外部因素支撐。因此，我們認(rèn)為只有以競爭環(huán)境為背景全面分析企業(yè)的核心能力構(gòu)成與特性，圍繞核心能力進(jìn)行企業(yè)的購并戰(zhàn)略決策，并最終實現(xiàn)企業(yè)核心能力的不斷強化和擴展，企業(yè)才可能制訂出成功的購并戰(zhàn)略和形成長期的競爭優(yōu)勢?！　?．企業(yè)核心能力現(xiàn)狀與背景分析。當(dāng)企業(yè)擁有的核心能力與在目標(biāo)行業(yè)成功購并所需的關(guān)鍵資源要素相互重疊時，企業(yè)就可以贏得競爭優(yōu)勢，從而可能獲得經(jīng)濟租金。在分析現(xiàn)處行業(yè)結(jié)構(gòu)特性時，企業(yè)要對該行業(yè)的技術(shù)特點、生命周期以及企業(yè)在行業(yè)中所處的競爭地位和未來趨勢進(jìn)行全面的分析。通常，我們會借助行業(yè)吸引力評價和行業(yè)相關(guān)性評價兩種分析工具輔助企業(yè)決策。企業(yè)可以通過判斷現(xiàn)有核心能力的狀態(tài)，構(gòu)建專業(yè)化購并戰(zhàn)略模式，通過對目標(biāo)企業(yè)的購并，使原有核心能力在同行業(yè)中得以擴展和滲透，為購并行為的成功提供內(nèi)在保證，同時也從購并行為中獲得相應(yīng)的互補性資源，彌補現(xiàn)有核心能力的不足?！　≡跇?gòu)建購并戰(zhàn)略模式時，企業(yè)還要明確所制訂的購并戰(zhàn)略的成功實施還需要哪些關(guān)鍵資源要素是企業(yè)目前不具備的，以及這些要素與企業(yè)現(xiàn)有核心能力的相關(guān)性?？紤]到完全通過內(nèi)部化積累而形成的能力往往具有低價值性(指以低于價值的價格獲得)。當(dāng)然，也可借助其他手段獲取，如借款解決資金能力不足，購買技術(shù)解決創(chuàng)新能力不足，與其他企業(yè)合資合作解決銷售力量不足等。所有明顯的經(jīng)濟租金，都來源于企業(yè)獲得低價值性資源，即以低于價值的價格獲得有價值的資源?！　?．實施購并后的整合管理思路。同時，企業(yè)的業(yè)績衡量