【正文】 個(gè)人分擔(dān)這項(xiàng)工作，則公司是不可能找出一個(gè)能夠獨(dú)立完成此任務(wù)的工作人員的。道理是淺顯的，然而要區(qū)別哪些是合理的職位、哪些是不合理的就不那么容易了。 如果說(shuō)管理是一門(mén)藝術(shù)的話(huà)，那么用人則是這門(mén)藝術(shù)中最為復(fù)雜的部分。一個(gè)管理者如果抱定非此類(lèi)人不取的信念，他將始終是孤家寡人。 卡耐基總結(jié)了經(jīng)營(yíng)中用人之長(zhǎng)的選人原則。當(dāng)然這僅僅是管理學(xué)上的范例，在現(xiàn)代化管理領(lǐng)域，由于生活水平的提高，安全得到了保證，所以人的激勵(lì)要求呈現(xiàn)出層次提高、各種因素交融的復(fù)雜情況，遠(yuǎn)比矛盾高度突出的暫時(shí)難以處理，這是自然而然的。馬斯洛學(xué)說(shuō)告訴我們，人的積極性與需求的不滿(mǎn)足有關(guān)。 肯尼思對(duì)這些領(lǐng)導(dǎo)同志，必須采取有力措施，促使他們學(xué)習(xí)，使他們成為現(xiàn)代化建設(shè)事業(yè)的促進(jìn)者。國(guó)外有人統(tǒng)計(jì)，十八世紀(jì)的知識(shí)陳舊周期大約是80～90年；二十世紀(jì)的知識(shí)陳舊周期一般只有5～10年?！笔抗饷舴蛘J(rèn)為這樣的環(huán)境是容易造就人才的地方。工作實(shí)踐也是一種培養(yǎng)教育的方式。如果各行各業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都能通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)現(xiàn)人才，我們的事業(yè)就會(huì)更加興旺發(fā)達(dá)。 我國(guó)是禮儀之邦，具有許多優(yōu)秀品質(zhì)，但由于傳統(tǒng)文化的影響也使我們?nèi)旧狭酥杏怪赖娜觞c(diǎn)，其表現(xiàn)就是有相當(dāng)數(shù)量的人隨大流、怕出頭，嫉妒、眼紅，反對(duì)冒尖，甚至打擊冒尖；什么“木秀于林，風(fēng)必摧之”，“出頭的椽子先爛”、“人怕出名豬怕壯”等等，竟成了至理名言。不能大家彼此彼此，相安無(wú)事，一旦有人作出了貢獻(xiàn)，不但不賞，還有非議，“槍打出頭鳥(niǎo)”，明里暗里打擊。 卡耐基認(rèn)為經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的功過(guò)，一定要賞罰分明。 古人云：“非得賢難，用之難；非用之難，任之難也。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如果不相信下級(jí)，那么就很難授權(quán)于下級(jí)，即使授了權(quán)，也形同虛設(shè)。無(wú)數(shù)事實(shí)證明，這是一項(xiàng)用人要訣和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。 干部特別是知識(shí)分子，大多有較強(qiáng)的自信心和自尊心，有成就感和榮譽(yù)感，有通過(guò)自己的努力去完成某項(xiàng)工作或某種事業(yè)的心情和愿望。 當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)時(shí)還要考慮：哪些權(quán)力是必須保留而不下授的？一般說(shuō)來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者至少要保留以下幾種權(quán)力：事關(guān)單位前途的重大決策權(quán)；直接下屬和關(guān)鍵部門(mén)的人事任免權(quán)； 監(jiān)督和協(xié)調(diào)各個(gè)下屬工作的權(quán)力。業(yè)務(wù)活動(dòng)的專(zhuān)業(yè)性越強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)授予負(fù)責(zé)該項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的下屬以更大的權(quán)力，允許其在業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍內(nèi)作出決斷，這是避免“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的瞎指揮的一個(gè)重要措施。授予下屬一定的權(quán)力，必須使其負(fù)擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，有責(zé)無(wú)權(quán)不能有效地開(kāi)展工作；反之，有權(quán)無(wú)責(zé)會(huì)導(dǎo)致不負(fù)責(zé)任地濫用權(quán)力。一個(gè)高明的領(lǐng)導(dǎo)者，其高明之處就在明確了下級(jí)必須承擔(dān)的各項(xiàng)責(zé)任之后，所授予的相應(yīng)權(quán)力。這類(lèi)“短處”不能簡(jiǎn)單地用“減去”消除，只能暫時(shí)避開(kāi)，而關(guān)鍵還在于怎么用它。現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者必須善于區(qū)別不同人的不同才能，讓他們?cè)谧詈线m的崗位上發(fā)揮作用。有的人忠實(shí)堅(jiān)定，耿直公正，身正行端，平易近人。 卡耐基根據(jù)多年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出：不同工作職位有不同要求，不同的人才適合從事不同的工作。 工作對(duì)人的要求不同，才能與職務(wù)應(yīng)該相稱(chēng)。 經(jīng)營(yíng)者要真正做到“善任”，首先應(yīng)該從事業(yè)的全局出發(fā)，充分考慮人才的具體特點(diǎn)，把他放到合適崗位上。 所以，經(jīng)營(yíng)者要善任就決不能依人論人，而必須依事論才、按需任才。長(zhǎng)期以來(lái)，我們?cè)谌斡酶刹繒r(shí)，注意力往往多放在“人”而不在“事”上。而要真正做到知人，一定要從各種各樣的舊觀(guān)念、老框框的束縛中擺脫出來(lái)，不能求全責(zé)備、搞煩瑣哲學(xué)，不要輕信閑言碎語(yǔ)，要從人才的實(shí)際表現(xiàn)出發(fā)，看他們對(duì)事業(yè)的基本態(tài)度，看他們工作表現(xiàn)的主流，要真正愛(ài)惜他們、保護(hù)他們，做到求才若渴，愛(ài)才如命。 知人者必須看主流，注意保護(hù)人才，決不要輕信閑言碎語(yǔ)。一個(gè)人平平庸庸，大家彼此彼此，可以相安無(wú)事；一旦某人冒了尖、有了突出成績(jī)，即可引起有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)注意，馬上各種非議就會(huì)接踵而來(lái)，閑言碎語(yǔ)就是一件“法寶”?！叭搜钥晌贰?，閑言碎語(yǔ)是那些見(jiàn)不得人的人慣用的害人暗器。一個(gè)經(jīng)營(yíng)者如僅能見(jiàn)人之短而不能知人之長(zhǎng)，就易刻意挑人之短而無(wú)法看其所長(zhǎng)；這樣的經(jīng)營(yíng)本身就是一位弱者。 求全責(zé)備必然搞煩瑣哲學(xué)。比如： 什么叫“老實(shí)”、“聽(tīng)話(huà)”、“穩(wěn)重”？長(zhǎng)期以來(lái)，在極少數(shù)人的眼光下，往往把安于現(xiàn)狀，墨守成規(guī)，唯上是從，四平八穩(wěn)，無(wú)所作為的人視作“老實(shí)”的、“聽(tīng)話(huà)”的、“穩(wěn)重”的，而把思想活躍、敢于發(fā)表不同意見(jiàn)，善于思考、勇于改革創(chuàng)新，有膽有識(shí)、肯干能干的人說(shuō)成是“愛(ài)吹?！?、“不安分”、“目無(wú)領(lǐng)導(dǎo)”、“喜出風(fēng)頭”等等，長(zhǎng)期歧視他們。列寧說(shuō)：“人們的缺點(diǎn)多半同人們的優(yōu)點(diǎn)相聯(lián)系。事實(shí)上，好人并不等于能人，能人更非完人。才重一技。清人顧嗣協(xié)《雜興》詩(shī)說(shuō)：“駿馬能歷險(xiǎn)，犁田不如牛，堅(jiān)車(chē)能載重，渡河不如舟。不能一提“德才兼?zhèn)洹保驼J(rèn)為不僅應(yīng)該什么都會(huì)，而且必須是無(wú)缺點(diǎn)、無(wú)毛病的完人。 古今中外，在選人問(wèn)題上，要知人知心、選人唯賢，必須大公無(wú)私、不以個(gè)人感情代替黨的政策。應(yīng)從多渠道、多層次、多視角地了解和考察人才。這是基本要求。司馬光在《資治通鑒》中說(shuō)：“良古昔以來(lái)，國(guó)之亂臣，家之?dāng)∽樱庞杏喽虏蛔?，以至于顛覆者多矣? 就具體某個(gè)人來(lái)看，德才的發(fā)展可能會(huì)出現(xiàn)不平衡。 “才者，德之資也；德者，才之帥也”，二者不可偏廢。 今天，我們已逐漸建立起一整套行之有效的對(duì)干部進(jìn)行日?？己?、定期測(cè)評(píng)和群眾評(píng)議的制度和方法。 “臨之以利，而觀(guān)其廉”。 “告之以禍難，而觀(guān)其勇”。 “窮之以辭辯，而觀(guān)其變”。因此他提出領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該親自考察自己直屬的下級(jí)干部，以知其意志、應(yīng)變、知識(shí)、勇敢、性格、廉德、信用，而決不可憑感情和印象用人。 早在一千八百年前，我國(guó)的諸葛亮就十分強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者必須善于知人。原來(lái)他們認(rèn)為：假如校長(zhǎng)的夫人品格不高，校長(zhǎng)的工作實(shí)際上將會(huì)受很大影響。美藉華人吳家瑋教授被聘任為美國(guó)加利福尼亞州立大學(xué)校長(zhǎng)，也是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格考核的：還要填寫(xiě)十分詳細(xì)的表格供遴選委員會(huì)審查、判斷，他要經(jīng)過(guò)無(wú)情的口試接受篩選，他要經(jīng)過(guò)校方到他原來(lái)工作的單位進(jìn)行深入地調(diào)查和了解情況，他要通過(guò)約三十位委員及董事面對(duì)面地質(zhì)詢(xún)、聽(tīng)證……而且一次比一次嚴(yán)格：從一百多人中初選十二人，從十二人中篩選六人，從六人中挑選四人，最后剩三人，到確定他一人，連過(guò)“五關(guān)”。有一位拉鎖工廠(chǎng)，為了選擇一名車(chē)間主任，工廠(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者先后同二十多名大學(xué)畢業(yè)的候選人談話(huà)，反復(fù)考察、測(cè)評(píng)、比較，選定以后，又分配去科技科、供銷(xiāo)科以及第一線(xiàn)試用，再進(jìn)一步觀(guān)察，認(rèn)為合格后，才最后聘任。 那么，怎樣才能做到知人善任呢？要做到“知人”可先從了解人的特長(zhǎng)來(lái)說(shuō)。 好比一部機(jī)器，有了先進(jìn)的設(shè)計(jì)、合理的結(jié)構(gòu)和科學(xué)易行的操作規(guī)程，還必須有高質(zhì)量的操作人員。掌握高超的用人之道卡耐基認(rèn)為，要想掌握高超的用人之道，必先要做到知人善任。這是做好領(lǐng)導(dǎo)工作的根本任務(wù)之一。由于重要骨干的選用是否得當(dāng)，已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)好壞和能否取得成就的重要保證，所以美國(guó)有的大企業(yè)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在要花百分之四十或更多的時(shí)間用在選人用人的各種工作上，可見(jiàn)這個(gè)問(wèn)題所受到的重視。有人問(wèn)：日本企業(yè)職工一般也是終身制、“鐵飯碗”，怎么他們干部的積極性都很高？其實(shí)也不一定都很高，但是有一點(diǎn)值得我們重視：就是他們對(duì)于職工，尤其是對(duì)于干部的考察、挑選是非常嚴(yán)格的。雖然日本企業(yè)實(shí)行“鐵飯碗”，但是他們不吃“大鍋飯”，所以對(duì)職工的嚴(yán)格考核及升遷也就成為激勵(lì)人才和鼓勵(lì)積極性的一種重要杠桿了。比如當(dāng)加州大學(xué)對(duì)來(lái)應(yīng)聘的校長(zhǎng)候選人挑選到還剩四人時(shí)，特地發(fā)出邀請(qǐng)，把四位候選人連同他們的夫人一起接到學(xué)校住了幾天，再通過(guò)實(shí)際生活加以觀(guān)察。這件事對(duì)我們應(yīng)如何知人有很大啟發(fā)作用。有的看來(lái)溫良而實(shí)際狡詐，有的外表謙恭而內(nèi)心虛假，有的給人的印象勇不可擋實(shí)則臨事而懼，怯懦得很，有的人在處境順利時(shí)可以盡力，到處于逆境、環(huán)境變化時(shí)就不能忠于事業(yè)和信仰了。就是要親自與下級(jí)干部討論對(duì)各類(lèi)事物是非對(duì)錯(cuò)的看法，來(lái)觀(guān)察他的立場(chǎng)、觀(guān)點(diǎn)、信仰、志向是否明確堅(jiān)定。就是不斷地向下級(jí)干部提出咨詢(xún)，請(qǐng)他們對(duì)一些重大問(wèn)題提出謀略和決策方案，以考察他是否有能力和見(jiàn)識(shí)。就是領(lǐng)導(dǎo)在與下級(jí)同宴時(shí)可以勸他飲酒，以觀(guān)察他是否貪杯、酒后能否自制以及表露出來(lái)的本來(lái)性格如何、是否表里如一？等等。就是委托下級(jí)干部獨(dú)立自主地去完成某種工作，看他是否克盡職責(zé)、克服困難，想辦法去把事情辦好，還是欺上瞞下、應(yīng)付了事，來(lái)考察下級(jí)是否忠于職守、恪守信用。 德才兼?zhèn)?，選人唯賢。德、才兼?zhèn)?，是為賢者。德優(yōu)才弱，通過(guò)努力可以提高自己的才，從而達(dá)到德才統(tǒng)一。”盡管封建社會(huì)的歷史學(xué)家與資本主義的管理學(xué)家對(duì)“德”的理解