國有企業(yè)人力資本激勵機制的研究-全文預(yù)覽
【正文】 相適應(yīng)的薪酬體系。并應(yīng)及時將考評結(jié)果反饋給被考評者，通過有效的溝通，保證考評結(jié)果的公平、公正?？冃Э荚u要明確績效考證指標(biāo)，將考證指標(biāo)分成兩大類:工作成果類，行為表現(xiàn)類。最后，將激勵與工作績效緊密相聯(lián)。另外，要注重訓(xùn)練對工作績效的評價技巧以及與各級管理者的溝通藝術(shù)。工作績效的評價，必須著重于工作規(guī)范與工作成果的評價標(biāo)準(zhǔn)。它既有助于緩解管理者的繁重工作，又有助于測量和提高員工的工作績效，從而促進員工職業(yè)素質(zhì)的提高和企業(yè)管理的改善。通過績效考核，判別不同員工勞動支出、努力程度和貢獻份額，有針對性的支付薪酬和給與獎勵。所謂工作分析就是了解工作信息的過程，明確一項工作如何做及做這項工作的人需要具備什么樣的條件。推行聘任制既可在相當(dāng)程度上降低壓縮職工總量的難度，又有利于吸引人才，用好人才。這種用工制度既不能及時裁減冗員，又造成人員流失。企業(yè)文化應(yīng)最終體現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展進程中沉淀下來的文化理念、管理理念和發(fā)展規(guī)劃，它將隨著企業(yè)規(guī)模和發(fā)展趨勢的變化而變化，需要及時加以重復(fù)診斷和完善。即把上述員工達成共識的基本理念和支撐員工思想的精神提煉出來，并用系統(tǒng)的觀點對其進行構(gòu)想和規(guī)劃，由此就形成了企業(yè)的核心理念和理念體系。二是企業(yè)文化的診斷階段。當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每一個員工個人價值觀的時候，每個員工才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)作自己的奮斗目標(biāo)，能夠激勵員工為企業(yè)發(fā)展盡心盡力。沒有文化的企業(yè)是沒有生命的企業(yè)。要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚。要妥善安置職工，維護職工合法權(quán)益，維護社會穩(wěn)定，就必須建立和完善社會保障體系，為國有企業(yè)辭退的員工與離退休的老員工提供合理的社會保障。（2）完善法人治理結(jié)構(gòu)激勵機制是基于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的現(xiàn)代企業(yè)制度而產(chǎn)生的，因而一個完善的法人治理結(jié)構(gòu)是建立行之有效的激勵機制的前提條件。4 建立我國國有企業(yè)人力資本激勵機制的措施企業(yè)能夠真正使員工提高工作績效的方法，莫過于建立一個有效的激勵機制。分配制度方面，一方面是分配不公平，員工干的好與壞和個人所獲得報酬不成比例，搞平均主義，所獲得的業(yè)績有時與地位和榮譽相背離，使某些榮譽稱號失去了應(yīng)有的激勵作用。 勞動、人事、分配制度改革力度不足勞動制度方面，用人機制非市場化，多數(shù)國有企業(yè)在勞動力方面還沒有完全建立起能進能出的流動機制，通常沿用計劃經(jīng)濟體制下的用人機制，員工一旦進入企業(yè)，就一輩子在企業(yè)工作，員工即使不稱職，不能滿足企業(yè)的要求，企業(yè)出于穩(wěn)定考慮，也無法將其清理出企業(yè)。譬如：各種榮譽的授予面較窄，存在嚴(yán)重的論資排輩和輪流做莊現(xiàn)象，而且在某些情況下還存在暗箱操作，使激勵效果受到影響。 企業(yè)管理人員認(rèn)知能力、管理思想存在缺陷同時激勵機制的運行是一個動態(tài)的過程，實踐中不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的、永恒的激勵措施。員工晉升中，僅有晉升管理人員一條途徑，沒有為技術(shù)人員、操作技能人員等各層面員工提供相應(yīng)的發(fā)展空間并落實相關(guān)的待遇，這種機制下，技術(shù)人員和操作技能人員的積極性受到傷害，員工隊伍中出現(xiàn)了干多干少一個樣，不思進取、得過且過的不良現(xiàn)象。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。部分企業(yè)，口頭上重視人才，習(xí)慣上卻還是以往的一套。隨著現(xiàn)代企業(yè)基本制度的不斷完善，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，我國國有企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵機制和約束機制為核心的人力資本管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。通過建立一整套具有中國特色的國有企業(yè)員工激勵機制，逐步形成比較完善、行之有效的運行機制和操作規(guī)范。前者按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新己經(jīng)在相當(dāng)程度上向前推進了，后者則在當(dāng)前國有企業(yè)改革中明顯滯后，成為當(dāng)前國有企業(yè)改革的主要矛盾。本文結(jié)合激勵的一般性研究，對我國國有企業(yè)人力資本激勵的現(xiàn)狀進行了分析，提出加強我國國有企業(yè)人力資本激勵的相關(guān)對策。激勵作為開發(fā)和管理人力資本的一個重要方法，已被越來越多的企業(yè)所采用。簡而言之，激勵就是通過調(diào)整外因來調(diào)動內(nèi)因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預(yù)期的方向發(fā)展的過程。本文從常用激勵機制的方式著手，分析我國國有企業(yè)員工的激勵機制現(xiàn)狀。隨著我國市場化程度的逐步加深，國有企業(yè)的競爭也由物力資本的競爭轉(zhuǎn)向人力資本競爭，企業(yè)正面臨前所未有的人才問題的挑戰(zhàn)。關(guān)鍵詞：激勵機制，人力資本，國有企業(yè)前 言所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。人力資本是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對企業(yè)的興衰成敗起著重要作用。哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆士的研究發(fā)現(xiàn)：按時計酬的員工一般僅需發(fā)揮潛力的20% 30%就能保住基本收入，但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的人可發(fā)揮出潛能的80% 90%。國有企業(yè)制度創(chuàng)新主要集中在兩個基本問題上：一是產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新問題；二是國有企業(yè)激勵機制創(chuàng)新問題。應(yīng)明確建立完善國有企業(yè)員工激勵約束機制的目標(biāo)，從根本上改變普遍存在于國有企業(yè)經(jīng)營管理工作中的既動力不足又制衡不足，既激勵不夠又約束不力的狀況。其中，制度激勵與管理激勵是人力資本激勵的一體兩面，應(yīng)構(gòu)建以制度性激勵為核心的人力資本戰(zhàn)略管理框架，包括基本管理層面的戰(zhàn)略性激勵、產(chǎn)權(quán)制度層的戰(zhàn)略性激勵、企業(yè)精神層的戰(zhàn)略性激勵等；付玉秀等從管理學(xué)的角度認(rèn)為風(fēng)險報酬激勵、控制權(quán)激勵與聲譽激勵是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的激勵機制中的三個重要方面；邵建平認(rèn)為要彌補正向激勵的激勵效用遞減和成本上升的問題，有必要從負(fù)激勵的角度引入威脅激勵理論。由于歷史、區(qū)域等原因，部分國有企業(yè)更多的是靠政策而不是靠人才參與市場競爭，所以企業(yè)管理人員認(rèn)為企業(yè)中有無激勵一個樣。許多企業(yè)管理部門管理者外出不斷的學(xué)習(xí)激勵措施，學(xué)成歸來直接運用到自己的公司，這就存在一定的盲目性。目前企業(yè)中普遍存在實施激勵措施時，并未對不同員工的需求進行具體地分析，而是一刀切地對所有人采用同樣的激勵手段，并且多年不變，激勵手段主要依靠獎金和晉升兩種單一的形式，在獎金分配中，企業(yè)為了避免矛盾實行平均主義，出現(xiàn)了獎金分配的大鍋飯，使激勵因素變成了保健因素。目前國有企業(yè)在員工激勵這一重要問題上，往往是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，實際操作中，常常是東一榔頭西一棒，沒有整體性激勵策略和措施，致使零散的激勵制度和措施產(chǎn)生不了應(yīng)有的作用。3國有企業(yè)人力資本激勵機制存在問題原因分析國有企業(yè)人力資本激勵機制存在問題的原因是多方面的，如管理者的管理能力，企業(yè)的勞動、人事、分配制度等。其次企業(yè)管理者忽視了有針對性的思想政治工作，雖然許多企
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