【正文】 低了小的視頻網(wǎng)站的威脅程度，更將一個(gè)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)化為合作伙伴，緩解自身競(jìng)爭(zhēng)和財(cái)務(wù)壓力的同時(shí)，也帶動(dòng)了整個(gè)網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)的整合，形成一超多強(qiáng)的局面。合并之后，兩家公司的仍然是實(shí)行獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，但在網(wǎng)絡(luò)視頻內(nèi)容的采購(gòu)、寬帶技術(shù)以及流量引導(dǎo)等方面合作，提高對(duì)視頻提供方以及寬帶提供方的議價(jià)能力。俗話說(shuō)得好：沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益。兩者的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)視頻內(nèi)容的采購(gòu)、寬帶技術(shù)以及流量引導(dǎo)。雖然牢牢占據(jù)著網(wǎng)絡(luò)視頻市場(chǎng)份額第一的地位，但是隨著正版版權(quán)費(fèi)用的上升，優(yōu)酷的流動(dòng)資金也出現(xiàn)問(wèn)題，較上市之初并未有多大的改善。選擇此時(shí)上市是土豆網(wǎng)的唯一選擇，因?yàn)橥炼关?cái)務(wù)狀況不斷惡化，其流動(dòng)資金已經(jīng)不足以撐過(guò)半年時(shí)間，若不上市，只有一種結(jié)果，那就是破產(chǎn)。（2）資本套現(xiàn)優(yōu)酷、土豆兩家視頻網(wǎng)站在經(jīng)過(guò)數(shù)次的融資之后，湊得數(shù)億的投資，這時(shí)風(fēng)投公司為了收回成本會(huì)迫使兩家網(wǎng)站上市“圈錢(qián)”，而兩家網(wǎng)站也會(huì)為了自身的發(fā)展而上市。與2010年之前相比，最近兩年影視作品的版權(quán)費(fèi)用已經(jīng)上漲了十幾倍甚至幾十倍。視頻網(wǎng)站要想長(zhǎng)足穩(wěn)定的發(fā)展，需要老客戶(hù)的長(zhǎng)期支持，同時(shí)也需要吸引更多的新客戶(hù)。土豆網(wǎng)由于存在大量網(wǎng)友上傳和制作的視頻，也在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)，而其它幾家“靠山”牢固的網(wǎng)站如騰訊視頻、搜狐視頻等，也順利存活下來(lái)。我國(guó)的網(wǎng)絡(luò)視頻大致可以分為三種：一種是像百度、騰訊、新浪、搜狐等大型互聯(lián)網(wǎng)旗下的網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站，它們有母公司的大力支持，從來(lái)都不需要為資金發(fā)愁；二種是像CCTV、各地方衛(wèi)視臺(tái)等有內(nèi)容的網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站，它們占據(jù)著整個(gè)行業(yè)的上層；最后一種就是像優(yōu)酷、土豆、PPS、PPTV等專(zhuān)業(yè)的網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站，屬于無(wú)依無(wú)靠，自力更生的，雖然占據(jù)了較大的市場(chǎng)份額，但是生存還是十分困難。土豆網(wǎng)成立于2005年4月15日，是中國(guó)最早和最大的視頻分享平臺(tái)，同時(shí)也是全球最早上線的視頻分享平臺(tái)之一。它成立于2006年12月21日，是中國(guó)首家網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站。在幾家巨頭把持網(wǎng)絡(luò)視頻份額后，其它曉得網(wǎng)絡(luò)視頻公司逐漸向它們靠攏，以尋求生存在發(fā)展的空間。同時(shí)二者之間差異也非常的明顯，愛(ài)奇藝在PC端和移動(dòng)終端的占有率名列前茅，PPS則牢牢占據(jù)這B2C客戶(hù)端的第一名，兩者互不沖突，還可以互補(bǔ)。于是，兩家公司在掌控市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)之后，除了有利于進(jìn)行成本議價(jià)外，在提高網(wǎng)絡(luò)視頻廣告費(fèi)用和付費(fèi)視頻也有了更大的發(fā)言權(quán)。同其它行業(yè)一樣，網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)也免不了并購(gòu)和優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)規(guī)則，它是市場(chǎng)發(fā)展到一定程度的必然選擇，其現(xiàn)狀有以下三個(gè)方面：（1）爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額一項(xiàng)針對(duì)優(yōu)酷、土豆并購(gòu)的調(diào)查顯示，在2011年第4季度，用戶(hù)花在網(wǎng)絡(luò)視頻上的時(shí)間，有46%由優(yōu)酷和土豆占據(jù)。這些并購(gòu)除了具有傳統(tǒng)企業(yè)的特點(diǎn)，同時(shí)兼并網(wǎng)絡(luò)行業(yè)的特俗性，具有自身的特點(diǎn)。曾有預(yù)言指出，3/4的網(wǎng)站都是以倒閉而告終，雖然還沒(méi)有得到證實(shí)，但預(yù)測(cè)視乎得到了大多數(shù)人的認(rèn)可。而目標(biāo)企業(yè)職員覺(jué)得沒(méi)有歸屬感，沒(méi)有工作積極性，最終影響并購(gòu)后的企業(yè)文化，給企業(yè)的預(yù)測(cè)增值目標(biāo)造成負(fù)面的影響。因此企業(yè)在舉債收購(gòu)時(shí)要考慮自身的承受能力，只有確保收購(gòu)后的目標(biāo)企業(yè)在未來(lái)一段時(shí)間的預(yù)期收益高于舉債成本，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的情況下才考慮收購(gòu)，同時(shí)還應(yīng)該考慮企業(yè)自身資產(chǎn)與負(fù)債的比率，如果比率過(guò)高就不合適收購(gòu)，這種情況下取消收購(gòu)比收購(gòu)更利于企業(yè)的生存在發(fā)展。（2）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中，各種不確定或者不由自身控制的因素，如并購(gòu)價(jià)格、融資以及支付方式等，并購(gòu)過(guò)程中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)都可能導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化，或者財(cái)務(wù)報(bào)表與實(shí)際情況不符等情況，使企業(yè)蒙受巨大的損失。（1）企業(yè)并購(gòu)并不是一個(gè)僅僅是擴(kuò)大規(guī)模，一本萬(wàn)利的事件，其是一項(xiàng)高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在并購(gòu)前沒(méi)做做好決策分析，往往會(huì)造成極大的經(jīng)濟(jì)損失。Salant、Switzer、Reynolds、Deneckere和Davidson等研究與前人的結(jié)論也有相似之處，即企業(yè)并購(gòu)會(huì)減少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，降低社會(huì)福利。（2）企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的福利變化上述羅列的幾種研究成果雖然可以證明并購(gòu)能夠給企業(yè)和股民帶來(lái)財(cái)富，但是并購(gòu)是否給社會(huì)繼續(xù)績(jī)效帶來(lái)促進(jìn)還不得而知。表1 股民財(cái)富的并購(gòu)績(jī)效衡量方法根據(jù)上表總結(jié)的內(nèi)容，兩種方法研究的思路有很大差異，同時(shí)也各自存在著不足之處。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值，或者說(shuō)股民的財(cái)富，不僅包括現(xiàn)在所擁有的財(cái)富，還要加上企業(yè)未來(lái)可能增長(zhǎng)的價(jià)值。衡量一個(gè)企業(yè)的并購(gòu)績(jī)效方法的好壞應(yīng)該綜合考慮并購(gòu)目標(biāo)公司的目的，所以衡量一筆并購(gòu)是否成功的關(guān)鍵因素在于制定一個(gè)綜合的績(jī)效衡量方法，并且這個(gè)方法需要將收購(gòu)企業(yè)高層對(duì)績(jī)效的滿意標(biāo)準(zhǔn)與收購(gòu)目的結(jié)合起來(lái)。第四，通過(guò)并購(gòu)企業(yè)，給外界釋放出公司規(guī)模擴(kuò)大、公司盈利能力提高的信號(hào)，增加股民對(duì)公司的信心，以此抬高股票價(jià)格，最大化企業(yè)股東的財(cái)富值。企業(yè)在完成并購(gòu)后會(huì)大批量發(fā)行債券或者股票，其債券或股票價(jià)格會(huì)降低，從而降低發(fā)行成本。（3）財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指通過(guò)并購(gòu)使雙方的財(cái)務(wù)帶來(lái)促進(jìn)的作用，使得雙方有同樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)核算。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指單個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本會(huì)隨著產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)而降低，這樣可以大幅度降低生產(chǎn)本，同時(shí)在銷(xiāo)售價(jià)格保持不變的情況下使得企業(yè)的收益增加。具體而言就是講目標(biāo)企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體來(lái)整體管理，或者直接并入收購(gòu)公司內(nèi)部，給其分配新的組織結(jié)構(gòu)。其主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，企業(yè)完成并購(gòu)后，可以充分利用收購(gòu)企業(yè)內(nèi)部剩余的管理資源，從而達(dá)到降低管理成本。目標(biāo)企業(yè)被并購(gòu)后，在收購(gòu)企業(yè)的幫助下完成改革，從而創(chuàng)造出更多的價(jià)值。 協(xié)同效應(yīng)H?伊戈?duì)?安索夫在1965年便提出了協(xié)同效應(yīng)，它的主體思想是“1+12”。按照企業(yè)未來(lái)規(guī)劃，并購(gòu)一些企業(yè)來(lái)獲得資源，這方面在跨國(guó)并購(gòu)中表現(xiàn)的尤為明顯。這樣不僅可以避免企業(yè)培養(yǎng)多年的人才的流失，最重要的是避免單一的業(yè)務(wù)失敗導(dǎo)致的公司破產(chǎn)倒閉。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益繁榮的今天，產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也是暗流涌動(dòng)，沒(méi)有哪一種產(chǎn)品可以長(zhǎng)盛不衰。企業(yè)選擇不同的并購(gòu)方式，可以選擇性的避開(kāi)資本、客戶(hù)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等限制條件，進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域后謀求自身的發(fā)展；同時(shí)并購(gòu)能夠擴(kuò)展企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍，提升自身實(shí)力，還可以提供多方位的服務(wù)吸引客戶(hù)占領(lǐng)市場(chǎng)，打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；再者由于全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快，企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)飽和的情況下，可以通過(guò)并購(gòu)國(guó)外企業(yè)的方式進(jìn)入新興市場(chǎng)，從而在全球范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)自己的市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)國(guó)家化的目的。特別是在某些處于壟斷行業(yè)的原材料，可能會(huì)由于市場(chǎng)的波動(dòng)或者國(guó)家政策的變化，需要付出數(shù)倍的交易成本。其次是以較低的代價(jià)獲得虧損企業(yè)的控制權(quán)，與原企業(yè)合并后，降低了原企業(yè)的利潤(rùn)，也減少了應(yīng)繳納的稅款，利用這種方式實(shí)現(xiàn)合理的避稅；經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)之后，可以提高工程技術(shù)方面的效率，并通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，改變?cè)瓉?lái)的生產(chǎn)模式，來(lái)充分發(fā)揮兩家企業(yè)的工程技術(shù)優(yōu)勢(shì)；管理協(xié)同效應(yīng)是指管理效率高的企業(yè)收購(gòu)管理效率低的企業(yè)，可以促進(jìn)兩家企業(yè)管理效率的提高，通過(guò)整合兩家企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和活動(dòng)，降低營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)支，提高企業(yè)利潤(rùn)。本文對(duì)并購(gòu)進(jìn)行全方面的分析后，將企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)因歸結(jié)為以下五個(gè)方面：（1）擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。 并購(gòu)動(dòng)因及協(xié)同效應(yīng) 并購(gòu)動(dòng)因企業(yè)的發(fā)展可以采取并購(gòu)以及自身發(fā)展來(lái)擴(kuò)張，但是多數(shù)大型企業(yè)都會(huì)部分通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)展，原因可能是現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)的形式發(fā)展瞬息萬(wàn)變，通過(guò)自身擴(kuò)張的項(xiàng)目需要長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)踐和積累，有可能使企業(yè)失去原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，使得企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化。收購(gòu)也分為資產(chǎn)收購(gòu)和有股份收購(gòu)兩種形式。兼并是指兩家或者多家企業(yè)合并成一家企業(yè)，并占有不同的股份。而現(xiàn)實(shí)中不同時(shí)期、不同國(guó)家、不同行業(yè)的不同的整合需要制定不同的方案來(lái)進(jìn)行，同時(shí)對(duì)于整合的研究主要集中在定性方面，定量研究較少。 簡(jiǎn)要評(píng)述基于協(xié)同論的指導(dǎo)，加上國(guó)外并購(gòu)的快速發(fā)展，國(guó)外學(xué)者對(duì)公司并購(gòu)整合的研究比較全面。李四海、尹璐璐（2011）選取汽車(chē)行業(yè)對(duì)其跨國(guó)并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，由于汽車(chē)行業(yè)作為一個(gè)資本與技術(shù)密集型的產(chǎn)業(yè)，在并購(gòu)活動(dòng)中涉及資金、技術(shù)、品牌都比一般企業(yè)更加復(fù)雜，整合風(fēng)險(xiǎn)更高，因而從戰(zhàn)略整合、管理和文化整合、人力資源整合、財(cái)務(wù)整合角度對(duì)其進(jìn)行分析。陳念（2003）對(duì)并購(gòu)整合的類(lèi)型進(jìn)行了定性和定量的分析，通過(guò)對(duì)并購(gòu)整合因素的研究，設(shè)計(jì)了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)，提出了相應(yīng)的決策支持系統(tǒng)。雷蒙德?亦德（1993）強(qiáng)調(diào)通過(guò)結(jié)構(gòu)整合和戰(zhàn)略整合來(lái)促進(jìn)并購(gòu)后的企業(yè)健康發(fā)展。張新（2003）采用財(cái)務(wù)指標(biāo)和事件研究法共同研究，結(jié)果表明并購(gòu)可以增加了目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，但降低了收購(gòu)企業(yè)的價(jià)值。徐偉蘭、崔國(guó)平（2008）也通過(guò)事件研究法，發(fā)現(xiàn)并購(gòu)可以增加了并購(gòu)企業(yè)的股東財(cái)富，而市場(chǎng)對(duì)并購(gòu)也產(chǎn)生了積極的效應(yīng)。馬黎兵通過(guò)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)文化整合的研究，提出了對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)進(jìn)行文化整合的對(duì)策和方法。 對(duì)并購(gòu)整合的研究隨著并購(gòu)不斷增多，失敗的并購(gòu)案例也不斷增多，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)并購(gòu)整合進(jìn)行了大量的研究，主要集中于事例研究法和財(cái)務(wù)指標(biāo)分析法：魏江（2002）提出了并購(gòu)后整合應(yīng)包括三個(gè)層次，即核心層次整合管理、要素層次整合管理、職能活動(dòng)整合管理，這是基于核心能力的并購(gòu)后整合管理模式。Chatterjee(1986)通過(guò)對(duì)并購(gòu)事件進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)協(xié)同所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值比財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)低。邁克?波特(1985)采用新的協(xié)同效應(yīng)分析法——價(jià)值鏈分析法，分析每項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)公司整體戰(zhàn)略的影響。目前國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)并購(gòu)開(kāi)始較晚，并購(gòu)績(jī)效不明顯，針對(duì)于并購(gòu)案件也局限于定性研究。定量分析和定性分析相結(jié)合的方法。我國(guó)網(wǎng)絡(luò)視頻業(yè)行業(yè)處于成長(zhǎng)期，并購(gòu)后整合必將會(huì)影響到互聯(lián)網(wǎng)公司通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)自身的迅速擴(kuò)張的步伐。并購(gòu)的結(jié)果，導(dǎo)致視頻網(wǎng)站數(shù)量銳減，形成行業(yè)兩營(yíng)對(duì)壘的競(jìng)爭(zhēng)局面。但是網(wǎng)絡(luò)視頻業(yè)的用戶(hù)群體忠誠(chéng)度低、視頻網(wǎng)站內(nèi)容同質(zhì)化嚴(yán)重，加之內(nèi)容成本和寬帶成本激增，小型網(wǎng)絡(luò)視頻公司由于缺乏資金支持，短期內(nèi)虧損嚴(yán)重，頻繁被大型視頻公司并購(gòu)；大型視頻公司強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，選擇通過(guò)并購(gòu)的方式最大限度的獲得協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。2012年是網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)變動(dòng)最為劇烈的一年，也是網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)并購(gòu)元年。除去專(zhuān)業(yè)的網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站，一些門(mén)戶(hù)網(wǎng)站、影視資源也開(kāi)始進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)視頻領(lǐng)域。2006年，YouTube被Google天價(jià)收購(gòu)后，視頻網(wǎng)站中的巨大商機(jī)被挖掘出來(lái)，一時(shí)間國(guó)內(nèi)視頻網(wǎng)站呈爆炸式發(fā)展。目前，中國(guó)網(wǎng)絡(luò)視頻已經(jīng)覆蓋了超過(guò)80%的互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)，網(wǎng)絡(luò)視頻已經(jīng)成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。伴隨著巨大商機(jī)而來(lái)的是視頻網(wǎng)站激增，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也是愈演愈烈。隨著網(wǎng)絡(luò)視頻市場(chǎng)并購(gòu)速度加快，迫使小型網(wǎng)站或被收購(gòu)，或被迫關(guān)閉轉(zhuǎn)型。但是并購(gòu)專(zhuān)家在對(duì)以往各行業(yè)并購(gòu)失敗案例的原因分析研究中發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)失敗的案例中50%源于整合不力，可見(jiàn)并購(gòu)后整合的成敗關(guān)系著并購(gòu)是否成功。本文對(duì)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)和并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的分析將采用規(guī)范分析法逐一闡述，對(duì)并購(gòu)整合績(jī)效的研究將采用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析，并結(jié)合優(yōu)酷土豆并購(gòu)采用案例分析法進(jìn)行分析。區(qū)別于傳統(tǒng)行業(yè)并購(gòu)，網(wǎng)絡(luò)并購(gòu)要突破寬帶限制，將有限的寬帶資源分配給被并購(gòu)網(wǎng)站，并吸引更多的點(diǎn)擊量和廣告商機(jī)，發(fā)揮網(wǎng)站的最大優(yōu)勢(shì)。二 文獻(xiàn)綜述 對(duì)協(xié)同效應(yīng)的研究H?