【正文】 利方式增加股東財富；②凈現(xiàn)值法考慮的是投資項目整體，在這一方面優(yōu)于回收期法。依存項目指某一項目的選擇與否取決于公司對其他項目的決策。9. 股利分配戰(zhàn)略選擇的類型　?、偈Ｓ喙衫麘?zhàn)略　　②穩(wěn)定或持續(xù)增加的股利戰(zhàn)略　?、酃潭ü衫Ц堵蕬?zhàn)略 　?、艿驼９衫宇~外股利戰(zhàn)略　?、萘愎衫麘?zhàn)略第二章　企業(yè)投資、融資決策與集團資金管理1. 投資項目的一般分類獨立項目指某一項目的接受或者放棄并不影響其他項目的考慮與選擇。不同發(fā)展階段的公司財務(wù)戰(zhàn)略特征　初創(chuàng)期成長期成熟期衰退期財務(wù)戰(zhàn)略選擇擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，采取權(quán)益資本型籌資戰(zhàn)略，實施一體化投資戰(zhàn)略，實行零股利或低股利政策擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，采取相對積極籌資戰(zhàn)略，實施適度分權(quán)投資戰(zhàn)略，實行低股利或股票股利政策穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略，采取負債資本型籌資戰(zhàn)略，實施濃度型投資戰(zhàn)略，關(guān)行高股利、現(xiàn)金股利政策防御型財務(wù)戰(zhàn)略，采取高負債型籌資戰(zhàn)略，建立進退結(jié)合的投資戰(zhàn)略，實行現(xiàn)金股利分配政策8. 融資方式及其選擇內(nèi)部融資戰(zhàn)略企業(yè)可以選擇使用內(nèi)部留存利潤進行再投資。初期繼續(xù)擴充廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產(chǎn)品價格，開展?fàn)I銷籌劃，增加勞動力。原則及特點公司財務(wù)狀況穩(wěn)健，為將來選擇其他財務(wù)戰(zhàn)略積聚了大量現(xiàn)金資源。當(dāng)公司現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)本身已屬夕陽產(chǎn)業(yè)，發(fā)展前景暗淡，如果仍然實行這種財務(wù)戰(zhàn)略，則可能給公司帶來財務(wù)危機，影響公司未來盈利能力和現(xiàn)金流量。穩(wěn)健型戰(zhàn)略含義又稱為穩(wěn)健發(fā)展型，或加強型、平衡型財務(wù)戰(zhàn)略。擴張性戰(zhàn)略含義擴張型戰(zhàn)略，又稱為進攻型的財務(wù)戰(zhàn)略，是為了配合公司的一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略而展開的。對前三者的收益分配相對固定，但股東的收益是彈性的，所以股利分配戰(zhàn)略成為收益性分配戰(zhàn)略的重點。投資戰(zhàn)略含義主要解決投資目標、原則、規(guī)模、方式等重大問題。從資本籌措與使用特征的角度，財務(wù)戰(zhàn)略可劃分為擴張型、穩(wěn)健型和防御型三種類型。價值實現(xiàn)是指通過與股東和外部投資者進行有效溝通，提高價值創(chuàng)造與股票價格之間的相關(guān)性，避免管理期望價值與市場預(yù)期價值的差異，使經(jīng)營績效有效地反映于資本市場的股東投資效益。激勵控制模式是一種高層次的、靈活性的控制模式。 需要管理者及職工有較高的素質(zhì)、企業(yè)文化與理念已深人人心，職工以為企業(yè)做貢獻而感到自豪。 優(yōu)點既有明確的控制目標，又有相應(yīng)的靈活性，有利于管理者及員工在實現(xiàn)目標過程中主觀能動性的發(fā)揮。 ②預(yù)算控制包括預(yù)算計劃、預(yù)算控制、預(yù)算評價和預(yù)算激勵幾個環(huán)節(jié)。 優(yōu)點①企業(yè)行為規(guī)則明確；②操作簡單，便于全員執(zhí)行；③制度控制建立的環(huán)境與條件限制較少。②這種模式鼓勵員工的首創(chuàng)精神，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下的推行，而是自下而上的產(chǎn)生。 即企業(yè)總經(jīng)理運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實施活動。同時，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可能性。 ③從長遠觀點來看，環(huán)境不確定性的企業(yè)，應(yīng)該避免采用這種模式。 ②變革性模式特點 企業(yè)高管層考慮如何實施企業(yè)戰(zhàn)略?！敬_定戰(zhàn)略目標的SMART原則】　　①S（Specific）——具體——不含糊　?、贛（Measurable）——可計量——可以量化　　③A（Attainable）——可行——可以達到　?、躌（Relevant）——相關(guān)——與使命一致　?、軹（Timebounded）——定時——有完成期限5. 戰(zhàn)略實施模式 指揮型模式 變革型模式戰(zhàn)略實施模式 合作型模式 文化型模式 增長型模式 ①指揮型模式特點 企業(yè)高管層考慮如何制定一個最佳戰(zhàn)略的問題。分為投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略和分配戰(zhàn)略。分為基于成本戰(zhàn)略、基于質(zhì)量戰(zhàn)略，基于時間戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的重點是提高企業(yè)各種資源的利用效率，使企業(yè)各種資源的利用效率最大化。業(yè)務(wù)集中化可使企業(yè)某項業(yè)務(wù)的競爭力增強。③差別集中化是企業(yè)在集中化的基礎(chǔ)上突出自己的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)的特色。集中化戰(zhàn)略含義是針對某一特定購買群、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或差異化以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。形象差異化主要指企業(yè)或品牌的形象不同，如個性與形象、標志、書面與聽覺、環(huán)境、活動項目等。服務(wù)的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)、修理服務(wù)等因素。差異化戰(zhàn)略含義是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。④成本領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略一般必然地要求一個企業(yè)就是成本領(lǐng)先者，而不只是爭奪這個位置的若干廠商中的一員。分類根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：①簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過對產(chǎn)品的非實用功能等的簡化降低成本；②改進設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過改進產(chǎn)品設(shè)計降低成本；③材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過材料消耗的節(jié)約降低成本；④人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過提高勞動生產(chǎn)率，減少人工費用降低成本；⑤生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過技術(shù)創(chuàng)新降低成本。放棄戰(zhàn)略的目的是去掉經(jīng)營贅瘤，收回資金，集中資源，加強其他部門的經(jīng)營實力，或者利用獲得的資源發(fā)展新的事業(yè)領(lǐng)域，或者用來改善企業(yè)的經(jīng)營素質(zhì)，抓住更大的發(fā)展機會清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略，或稱失敗性收縮戰(zhàn)略，指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時，通過將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束企業(yè)的生命。③選擇收縮型戰(zhàn)略還可能是企業(yè)發(fā)現(xiàn)更有利的發(fā)展機會。適用條件①采取收縮型戰(zhàn)略的企業(yè)往往是由于外部環(huán)境的變化，經(jīng)濟陷入衰退之中。③目標重點是改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，爭取較大收益和資金價值。暫停戰(zhàn)略可以充分達到讓企業(yè)積聚能量，為今后的發(fā)展做準備謹慎實施戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中某一重要因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識的降低實施進度，步步為營，這就是所謂謹慎實施戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略含義收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，在一定時期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承┊a(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。②企業(yè)并不存在重大的經(jīng)營問題或隱患，因而戰(zhàn)略管理者沒有必要進行戰(zhàn)略調(diào)整，或者害怕戰(zhàn)略調(diào)整會給企業(yè)帶來資源分配的困難。（3）企業(yè)實施成長型戰(zhàn)略后，市場占有率等過高可能會引起競爭對手的攻擊和政府的干預(yù)，因此，企業(yè)在一定時期選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略。實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，總是在市場占有率、產(chǎn)銷規(guī)?；蚩傮w利潤水平上保持現(xiàn)狀或略有增加，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有競爭地位。分類無增戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎實施戰(zhàn)略。優(yōu)缺點優(yōu)點：有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，增強企業(yè)競爭力。多元化戰(zhàn)略含義多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營戰(zhàn)略。后向一體化指企業(yè)介入原供應(yīng)商的生產(chǎn)活動；前向一體化指企業(yè)控制其原屬客戶公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。實現(xiàn)途徑①購買，即一家實力占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)購買與之競爭的另一家企業(yè)； ②合并，即兩家相互競爭而實力和規(guī)模較為接近的企業(yè)合并為一個新的企業(yè)； ③聯(lián)合，即兩個或兩個以上相互競爭的企業(yè)在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行聯(lián)合投資、開發(fā)和經(jīng)營。一體化戰(zhàn)略含義一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務(wù)的深度和廣度，以擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)增長。密集型戰(zhàn)略——產(chǎn)品開發(fā)含義通過改進或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。密集型戰(zhàn)略——市場開發(fā)含義是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。密集型戰(zhàn)略——市場滲透含義是指企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額的戰(zhàn)略。③成長型戰(zhàn)略與公司可獲得的資源相適應(yīng)。③實施成長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡。成長性戰(zhàn)略含義成長型戰(zhàn)略以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。價格敏感程度雖然會對價格產(chǎn)生影響，但實際價格取決于客戶相對議價能力。客戶的議價能力分析　　影響因素很多，如替代成本、產(chǎn)品差異、成本和質(zhì)量的重要性、客戶數(shù)量等。替代產(chǎn)品或服務(wù)威脅分析 　　替代產(chǎn)品多——競爭程度高；替代產(chǎn)品少——競爭程度低 ；消費者在選擇替代產(chǎn)品或服務(wù)時，通常考慮產(chǎn)品或服務(wù)的效用和價格兩個因素，如果替代品效用相同或相似，價格競爭就會激烈。新加入企業(yè)競爭威脅分析關(guān)系進入壁壘越低，競爭越激烈，盈利能力越低影響因素規(guī)模經(jīng)濟因素規(guī)模經(jīng)濟程度越高，新企業(yè)進入難度越大。差異程度與替代成本產(chǎn)品差異程度越大，競爭程度越低。高會考點精要總結(jié)第一章　企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施模式管理控制程序經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)內(nèi)部環(huán)境分析管理控制模式職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施組織系統(tǒng)2. 戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析機會威脅行業(yè)環(huán)境分析經(jīng)營環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)資源分析優(yōu)勢劣勢企業(yè)能力分析核心競爭力分析①宏觀環(huán)境分析（PEST分析） 　　目的：確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測這些關(guān)鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機遇與威脅。行業(yè)集中程度集中度高，競爭度低。退出成本退出成本高，競爭激烈。法律限制因素許多行業(yè)對新進入企業(yè)在法律上有所規(guī)定和限制，如許可證、專利權(quán)等。單個供應(yīng)商的供應(yīng)量單個供應(yīng)商的供應(yīng)量越大，往往對企業(yè)的影響與制約程度越大，其議價能力也越強。產(chǎn)品差別越小，替代成本越低，價格敏感度越高，客戶的議價能力越強；⑵相對議價能力。內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)核心競爭力，包括三要素：對顧客有價值；與企業(yè)的競爭對手相比有優(yōu)勢；很難被模仿和復(fù)制。②實施成長型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。②成長型戰(zhàn)略必須符合政府管制機構(gòu)的政策法規(guī)和條例等的約束。分類市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。適用情況①企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場中還未達到飽和； ②現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高； ③整個產(chǎn)業(yè)的銷售在增長，但主要競爭者的市場份額在下降；④歷史上銷售額與營銷費用高度相關(guān)； ⑤規(guī)模擴大能夠帶來明顯的競爭優(yōu)勢。適用情況①存在未開發(fā)或未飽和的市場； ②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道；③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功； ④企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源； ⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力； ⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。適用情況①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度； ②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段； ④企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力； ⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。目的是減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢。分類縱向一體化包括后向一體化和前向一體化。一旦公司在一生產(chǎn)部門占領(lǐng)重要地位之后，向多種部門擴張便成為其唯一的增長戰(zhàn)略。不相關(guān)多元化指企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)或投資于其他行業(yè)，開拓出與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒有關(guān)系的業(yè)務(wù)。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。（2）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體的比例遞增，是一種常規(guī)意義上的增長，而非大規(guī)模的和非常迅猛的發(fā)展。這些企業(yè)一般來說是由于資源狀況不足以使其抓住新的發(fā)展機會，因而選擇相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略態(tài)勢。 采用它的企業(yè)可能基于以下兩個原因：①企業(yè)過去的經(jīng)營相當(dāng)成功，并且企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有發(fā)生重大變化。但如果使用不當(dāng)?shù)脑?，維持利潤戰(zhàn)略可能會使企業(yè)的元氣受到傷害，影響企業(yè)長期發(fā)展暫停戰(zhàn)略在一段較長時間的快速發(fā)展后，企業(yè)可能會遇到一些問題使得效率下降，這是就可以采用暫停戰(zhàn)略，即在一定時期內(nèi)降低企業(yè)的目標和發(fā)展速度。②逐步縮小企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，降低市場占有率，同時相應(yīng)地降低某些經(jīng)濟效益指標。一般說來，企業(yè)只是短期內(nèi)奉行這一戰(zhàn)略，其基本目的是使自己擺脫困境，渡過危機，保存實力，或者消除經(jīng)濟贅瘤，集中資源，然后轉(zhuǎn)而采取其他戰(zhàn)略。由于企業(yè)經(jīng)營失誤，只有撤退才有可能最大限度地保存企業(yè)實力時被迫采取緊縮型戰(zhàn)略。這是在企業(yè)采取選擇性收縮戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略均無效時而采取的收縮戰(zhàn)略。分類成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略含義也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。③成本領(lǐng)先企業(yè)能賺取高于平均水平的收益。②內(nèi)部資源與技能條件　　企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源條件：⑴持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；⑵生產(chǎn)加工工藝技能；⑶認真的勞動監(jiān)督；⑷設(shè)計容易制造的產(chǎn)品；⑸低成本的分銷系統(tǒng)；⑹培養(yǎng)技術(shù)人員。②服務(wù)差異化戰(zhàn)略。④形象差異化戰(zhàn)略。③推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準備。②內(nèi)部條件　?、啪哂泻軓姷难芯块_發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；⑵企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；⑶企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；⑷很強的市場營銷能力；⑸研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調(diào)性；⑹企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；⑺各種銷售渠道強有力的合作。通過低成本集中化戰(zhàn)略可以在細分市場上獲得比較領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。分