【正文】 作用。 (2)薪酬在本質(zhì)上是企業(yè)和員工之間的一種利益交換關(guān)系。6．績效評估中主要有以下幾種評估誤差：第一，中心化趨勢、寬松化和嚴(yán)格化誤差 第二，近因誤差和首因誤差第三，暈輪效應(yīng) 第四，偏見誤差 第五，標(biāo)準(zhǔn)不一避免：（1）對工作中的每一方面進(jìn)行評價(jià)，而不是只進(jìn)行籠統(tǒng)評價(jià)；（2）評估人的觀察重點(diǎn)應(yīng)放在被評估人的工作上，而不要太過注重其他方面；（3）在評估表上不要使用概念界定不清的措詞，以防不同的評估者對這些用詞有不同的理解；（4）一個(gè)評估人不要一次評估太多員工，以免評估先松后緊或是前緊后松，有失公允；（5）對評估人和被評估人都進(jìn)行必要的培訓(xùn)。因?yàn)閷M織而言可以建立正確的向?qū)В海?）360176。2．有效的績效管理系統(tǒng)具有以下特征：（1）應(yīng)該形成一種持續(xù)的計(jì)劃、指導(dǎo)、評估和獎(jiǎng)勵(lì)體制；（2）需要與特定的業(yè)務(wù)目標(biāo)掛鉤并由高層管理人員驅(qū)動(dòng)；（3）績效評估的內(nèi)容應(yīng)該包括可量化的目標(biāo)與不可量化的行為能力目標(biāo)；（4）組織內(nèi)部的透明和公開化；（5）與企業(yè)的其他相關(guān)制度存在密切關(guān)系；（6）進(jìn)行多維的績效評估；（7）自上而下地實(shí)施績效管理；（8）績效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連；（9）通過引入一些以客戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的績效指標(biāo)；（10）進(jìn)行階段性的績效回顧和溝通。等等。它是一種代表現(xiàn)實(shí)中真實(shí)生活情況的培訓(xùn)方法。一般包括使員工熟悉了解組織和工作，建立有益的工作關(guān)系，以及在知識(shí)、技能、態(tài)度、行為、精神等方面為有效完成工作做好準(zhǔn)備等三方面內(nèi)容。第六章 員工培訓(xùn)與開發(fā)思考題參考答案（1）員工培訓(xùn)與開發(fā)是一個(gè)為組織員工灌輸組織文化、道德，提供思路、理念、信息和技能，幫助他們提高素質(zhì)和能力、提高工作效率，發(fā)揮內(nèi)在潛力的過程。在員工選聘中，跨國公司所使用的方法、手段可謂是五花八門、無奇不有。高薪不再是跨國公司攬才的唯一手段，與我國企業(yè)攬才手段相比，他們往往采取更新的手段：（1）提前爭奪時(shí)間，尋找人才苗子。錄用成功比 = （錄用成功人數(shù)/計(jì)劃人數(shù)） 100%如果該值等于或大于100%，則說明在數(shù)量上全面或超額完成招聘計(jì)劃，且可能錄用人員的素質(zhì)較高；反之，則未能完成招聘計(jì)劃。招聘成本通常以錄用員工單位成本來評估：錄用員工單位成本 = 總經(jīng)費(fèi)（元）/錄用人數(shù)（人）即：招聘人數(shù)越多，錄用員工質(zhì)量越高，花費(fèi)成本越少，招聘效率就越高。面試時(shí)間短、氣氛比較張，不宜當(dāng)場表態(tài)，否則悔之莫及。1）歡迎應(yīng)聘人，并復(fù)核來者是否其人；2）介紹面試的目的、目標(biāo)以及公司規(guī)定的面試程序；3）利用事先擬好的面試時(shí)間安排表，逐一討論有關(guān)題目。首先對多位應(yīng)聘人的簡歷、應(yīng)聘職務(wù)和薪資要求等材料進(jìn)行仔細(xì)研究、篩選，然后與初選人約好面試的時(shí)間、地點(diǎn)和需要攜帶的有效證書和證件等，寫出面試的時(shí)間安排表和評分標(biāo)準(zhǔn)。招聘的具體步驟有：應(yīng)聘者簡歷篩選；候選者面試；心理測試；評價(jià)中心；員工錄用。成功的、有效的招聘，不僅可以獲得企業(yè)需要的人才，還具有幫助企業(yè)樹立形象、降低用人風(fēng)險(xiǎn)、減小員工流失率等多種作用。在平衡人力資源的時(shí)候，同樣要具體問題具體分析，配合企業(yè)目前的經(jīng)營狀況、在全球的經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)的愿景和使 命、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，而且在國際范圍內(nèi)開展競爭，公司參與的合并、收購、國際合資企業(yè)等各種形式的跨國聯(lián)盟都需要合理的人力資源計(jì)劃，需要處理 好不同地區(qū)和國家的跨文化管理。10.8.6.人力資源計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的整合有三 種形式，即互動(dòng)式、配合式和完全整合式。人 力資源具體計(jì)劃是總體計(jì)劃的展開和時(shí)空的具體化，每一項(xiàng)具體計(jì)劃也都是由目標(biāo)、任務(wù)、政策、步驟和預(yù)算等部分組成的，從不同方面保證人力資源總體計(jì)劃的實(shí) 現(xiàn)。人力資源計(jì)劃的概念應(yīng)該是：在實(shí)現(xiàn)組織有效地安排工作與滿足個(gè)人目標(biāo)和利益之間保持平衡的條件下，組織將自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)和內(nèi)外環(huán)境的 變化轉(zhuǎn)化成人力需求，以組織整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標(biāo)，使組織擁有必要數(shù)量的人力，以完成組織的工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織目 標(biāo)的過程。4．弄清銷售部經(jīng)理崗位所包含的任務(wù)、職責(zé)以及責(zé)任等，編寫工作描述，具體包括工作活動(dòng)和工作程序、工作條件和環(huán)境、聘用條件等；了解這一崗位工作須具備的知識(shí)、技能、能力等，編寫工作規(guī)范，具體包括一般要求、生理要求及心理要求等。與工作擴(kuò)大化相反，它是對工作內(nèi)容的縱向擴(kuò)展。（2）工作擴(kuò)大化，即橫向工作擴(kuò)展。同時(shí)也能夠給企業(yè)帶來很大的益處。就是在員工感到工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵(lì)性時(shí)，把他們輪換到水平、技術(shù)要求相接近的另一個(gè)工作崗位上去。工作規(guī)范的內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面（1）一般要求：包括年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等。（5）工作職責(zé)，又稱工作任務(wù)，是工作描述的主體。（2）工作編號(hào)，又稱崗位編號(hào)、工作代碼。有效的人力資源管理，首先就是要進(jìn)行工作分析。讓企業(yè)文化深入每個(gè)員工內(nèi)心，成為員工們的自覺行為規(guī)范。首先進(jìn)行診斷，然后對癥下藥，再加上跨文化管理的情況，具體可以參考：（1）建立企業(yè)文化建設(shè)指導(dǎo)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)、方案的制定，以及具體實(shí)施與控制工作；（2）對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境開展調(diào)查，根據(jù)環(huán)境的變化，進(jìn)行有效果的文化變革 ；（3）對現(xiàn)有文化進(jìn)行診斷，診斷的結(jié)果就是要找到現(xiàn)有文化的不適癥結(jié)所在，以便更好的建設(shè)企業(yè)文化；（4）對企業(yè)文化需求進(jìn)行評估，保證企業(yè)文化建設(shè)的效果；（5）制定企業(yè)文化建設(shè)的方案。因此良好的企業(yè)文化還會(huì)對整個(gè)社會(huì)產(chǎn)生一定的輻射作用，帶動(dòng)社會(huì)風(fēng)氣的好轉(zhuǎn)；（5）導(dǎo)向功能。企業(yè)文化通過改變帶有不同技能、不同知識(shí)、不同需求和動(dòng)機(jī)的員工們頭腦中的不同觀念、樹立起共同觀念，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，使得員工能夠產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感和認(rèn)同感，進(jìn)而協(xié)調(diào)地融合于一個(gè)共同的集體中，為著共同的目標(biāo)奮斗；激勵(lì)功能。（2）企業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在：約束功能。4.（1）企業(yè)文化的含義：是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人倡導(dǎo)的、企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營和變革的實(shí)踐中逐漸形成的、企業(yè)員工共同遵守的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則、不斷革新的精神。（2）人力資源管理的開發(fā)功能。組織需要找到這些合格的人，然后激勵(lì)這些人努力地工作，這樣才能最終使得這些先進(jìn)流程真正起到改善組織業(yè)績的作用。（4）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略結(jié)合的波士頓矩陣模型就是對兩者不可分割的關(guān)系做了有力的說明。（2）人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略：當(dāng)今，人力資源戰(zhàn)略已經(jīng)成為了企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，甚至可以將其看成是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施與保障的分解戰(zhàn)略，只不過，它比企業(yè)戰(zhàn)略更具體。 （3）人力資源管理部門成為企業(yè)的生產(chǎn)效益部門。 。人力資源管理的各項(xiàng)職能包括崗位（工作）分析、人力資源計(jì)劃、招聘、培訓(xùn)、績效管理、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系管理，等等，都是為了動(dòng)用一切科學(xué)合理的手段，對內(nèi)部員工和外部潛在員工形成激勵(lì)，達(dá)到有效招人、育人、用人、留人，以保證組織目標(biāo)的順利完成。 （2）前者將人力視為企業(yè)的第一資源并注重對其開發(fā)，因而更具有主動(dòng)性。 4.（1）企業(yè)戰(zhàn)略：在三個(gè)層面上對企業(yè)經(jīng)營發(fā)生作用：第一，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)經(jīng)營范圍、組織結(jié)構(gòu)和資金運(yùn)作以及資源在企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的分配；第二，規(guī)定了企業(yè)的經(jīng)營或競爭策略，如企業(yè)在市場上如何競爭、開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品、服務(wù)于什么樣的顧客等，經(jīng)營戰(zhàn)略還規(guī)定了市場、資金、生產(chǎn)等如何為更高層次的戰(zhàn)略做貢獻(xiàn)；第三，企業(yè)戰(zhàn)略對員工人力資源發(fā)展的起著直接的影響作用。人力資源管理正是主張員工的成長與發(fā)展，企業(yè)應(yīng)變性要建立在員工的知識(shí)和能力基礎(chǔ)之上。第二章 人力資源管理概述思考題參考答案，為此，許多企業(yè)采用了最新的生產(chǎn)流程包括靈活生產(chǎn)技術(shù)、柔性生產(chǎn)系統(tǒng)、全面質(zhì)量管理、零庫存等，但是，這些流程不會(huì)自己發(fā)揮作用，它們必須由合格的人來運(yùn)作。從下面模型可見一斑。人力資源管理正是通過一系列措施、方法和手段，直接幫助企業(yè)達(dá)到這個(gè)境地。所以，就要求人力資源管理部門的人員具有成為四種角色的素質(zhì)：戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴、行政管理專家、員工激勵(lì)者以及改革推動(dòng)者，并且掌握幾種基本技能：較強(qiáng)的交際能力、敏銳的觀察能力、良好的協(xié)調(diào)能力、果斷的決策能力、綜合分析能力等。其中價(jià)值觀處于核心地位。積極向上的企業(yè)文化通過使員工在潛移默化中接受共同的價(jià)值觀念，把員工引導(dǎo)到企業(yè)確定的目標(biāo)上去，繼而轉(zhuǎn)化為員工的自覺行動(dòng)；凝聚功能。社會(huì)在接受某一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，都會(huì)從中感受到這個(gè)企業(yè)的文化。（6）進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)。等等。包括：（1）工作識(shí)別，主要是工作名稱和工作地位。（4）工作關(guān)系，指任職者與組織內(nèi)外其他人之間的關(guān)系。其他特征主要是指一些性格特征，例如一個(gè)人達(dá)到目標(biāo)的動(dòng)力或持久性等。3．（1）工作輪換。而且，它可以為員工提供一個(gè)個(gè)體行為適應(yīng)總體工作流的適宜環(huán)境，增加員工對自己的最終成果的認(rèn)識(shí)。最后，當(dāng)員工的工作環(huán)境改變以后，他需要重新調(diào)整和適應(yīng)自己與周圍人的關(guān)系，這也需要管理人員付出很多精力來處理這些來自人際關(guān)系方面的問題。（3）工作豐富化。管理人員如何才能使員工的工作得以豐富化呢？如圖32所示具體說明了工作豐富化的方法，即在工作中應(yīng)該采取哪些措施來提高員工的潛在動(dòng)機(jī)。 資源計(jì)劃(Human Resource Planning，HRP)又稱人力資源規(guī)劃，現(xiàn)代觀念認(rèn)為