【正文】 故障，妨礙生產(chǎn)工作的進(jìn)行?！　≠|(zhì)量的成本，一般可由以下四項(xiàng)成本組成：(1) 預(yù)防成本(2) 檢驗(yàn)成本(3) 內(nèi)部失敗成本(4) 外部失敗成本　　其中內(nèi)部與外部失敗成本占全部質(zhì)量成本的60％～90％。如果說(shuō)質(zhì)量控制是生產(chǎn)前的質(zhì)量設(shè)計(jì)與規(guī)劃，那么質(zhì)量保證是指在生產(chǎn)過(guò)程與銷售服務(wù)過(guò)程中，確保設(shè)計(jì)的質(zhì)量得以實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上以上兩種定義都不甚完整，前者沒(méi)有說(shuō)明何謂顧客的口碑，后者并不保證符合規(guī)格就能令顧客滿意。(6) 執(zhí)行計(jì)劃，檢討成果，并建立下一期改善的目標(biāo)。(2) 指出期望的彈性與可塑性，并建立明確的目標(biāo)。工作分配的可塑性，必須基于多功能員工的前題，以Ｕ型布置方式，使得工作分配具有較高的彈性，可隨時(shí)調(diào)整，因應(yīng)產(chǎn)出率變化的要求。至于如何平衡彈性與成本，就必須仰賴經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)與理性的成本效益分析。國(guó)家鋼鐵公司（National Steel）將原有78種的工作分類，整合為16種，擴(kuò)大了每一職位的工作內(nèi)容。在高產(chǎn)出制造管理，我們要求生產(chǎn)系統(tǒng)應(yīng)具備能適應(yīng)產(chǎn)品種類變化的彈性（Flexibility），以及具備能適應(yīng)產(chǎn)量變化的可塑性（Modularity）。接下來(lái)的步驟包括：建立降低庫(kù)存的工作團(tuán)隊(duì)，建立降低庫(kù)存的階段性目標(biāo)，比較目標(biāo)與現(xiàn)況的差距，并發(fā)覺(jué)造成差距的原因，衡量高產(chǎn)出制造管理的關(guān)鍵成功因素，是否正確的被執(zhí)行，其與庫(kù)存水平的關(guān)聯(lián)，擬訂降低庫(kù)存的方案，并做成本分析，以確定合理的經(jīng)濟(jì)效益，選擇可行的方案，將其納入整體降低庫(kù)存的計(jì)劃，并加以執(zhí)行，確保新的庫(kù)存水平能在新的生產(chǎn)系統(tǒng)中正常運(yùn)作。例如高層主管下達(dá)降低庫(kù)存的政策，往往庫(kù)存水平也會(huì)配合政策而下降，然而生產(chǎn)系統(tǒng)由別處為此付出更多的代價(jià)，包括生產(chǎn)效率降低，服務(wù)質(zhì)量惡化，更多的物料追蹤與控制人員，更多的趕工人員。圖11顯示降低庫(kù)存必須付出降低服務(wù)質(zhì)量的代價(jià)，而提升服務(wù)質(zhì)量，恐將又走回增加庫(kù)存的老路，如此翻來(lái)覆去，永無(wú)改善之日。4. 減少不確定因素與致力生產(chǎn)平衡，使得傳統(tǒng)以庫(kù)存來(lái)緩沖工作站的手段，不再具有意義。造成原料庫(kù)存過(guò)多的原因是采購(gòu)折扣，則我們可以加強(qiáng)供貨商管理，集中于少數(shù)供貨商，以獲得較大的采購(gòu)折扣。但是也因?yàn)檫@些原因，才造成許多企業(yè)累積大量庫(kù)存的借口。(3) 重視及時(shí)供應(yīng)管理，建立物料追蹤與控制的信息系統(tǒng)。由于豐田生產(chǎn)理念適合于少樣多量的生產(chǎn)型態(tài)，因此與以MRP為核心的制造計(jì)劃控制系統(tǒng)可以相輔相乘?！　「弋a(chǎn)出制造管理的制造計(jì)劃與控制系統(tǒng)（如圖10）包括三個(gè)部份，第一個(gè)部份是整個(gè)系統(tǒng)的前導(dǎo)（Front End），它設(shè)訂生產(chǎn)的方向與目標(biāo)，其中包括依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而來(lái)的生產(chǎn)計(jì)劃，以及更詳細(xì)的依產(chǎn)品別而產(chǎn)生的主生產(chǎn)排程（MPS）。另外生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定與平衡（certainty amp。這些流行的制度，在不同的企業(yè)實(shí)施的方式也大不相同，因此也造成選擇上的困難?！　‰m然半成品存貨有助于達(dá)成生產(chǎn)平衡，但半成品存貨的需求也顯示生產(chǎn)系統(tǒng)本身不平衡的事實(shí)。(5) 將標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的各項(xiàng)規(guī)定文書(shū)化，并嚴(yán)格執(zhí)行。(2) 計(jì)算每個(gè)工作元素（work element）的時(shí)間?！　∩a(chǎn)系統(tǒng)的平衡必須表現(xiàn)在生產(chǎn)在線產(chǎn)品之連續(xù)流動(dòng)以及一致性的加工順序，致力于生產(chǎn)平穩(wěn)方式，有時(shí)也必須借助少量的半成品存貨來(lái)緩沖工作站間的供需平衡。在此狀況下，工作站或制造大量的零組件存貨，或采一天作業(yè)一天休息，因此系統(tǒng)的不平衡只會(huì)造成生產(chǎn)成本的增加。降低不確定性，首先要發(fā)覺(jué)造成不確定性的事件，而后選定目標(biāo)事件，進(jìn)行降低不確定性的程序?！　??！　?。系統(tǒng)的不確定往往使管理人員疲于奔命，成本上升?！　?。　　最后我們探討降低生產(chǎn)批量的作業(yè)程序　　?！　?。4. 完全削除生產(chǎn)準(zhǔn)備作業(yè)的需要。圖６?。稠?xiàng)１分鐘作業(yè)，１單位生產(chǎn)批量之生產(chǎn)前置時(shí)間圖７ ３項(xiàng)１分鐘作業(yè)，50單位生產(chǎn)批量之生產(chǎn)前置時(shí)間　　日本豐田汽車多年來(lái)致力于削減生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，累積以下四點(diǎn)心得以及六項(xiàng)技術(shù)。由以上兩圖我們可知生產(chǎn)批量增大，將會(huì)增加生產(chǎn)前置時(shí)間。在進(jìn)行削減生產(chǎn)前置時(shí)間，應(yīng)重視(1)求簡(jiǎn)單化；(2)加強(qiáng)內(nèi)外部的溝通與整合；(3)降低組織與作業(yè)上的不確定性。目標(biāo)的設(shè)訂必須要有全員共識(shí)的基礎(chǔ)?！　∮行┤艘詾榧铀俟ぷ髁髁?，可以減少生產(chǎn)時(shí)間，然而這僅能，治標(biāo)故效用不大。削減各項(xiàng)前置時(shí)是高產(chǎn)出制造管理追求的一項(xiàng)主要目標(biāo)。5. 對(duì)這樣的數(shù)字，我們感到很意外。因此引發(fā)管理階層廣泛的討論，然而他們所獲得的答案不外乎：1. 我們都已盡力而為，也許它真要花22周的顧客訂單前置時(shí)間。生產(chǎn)前置時(shí)間由原料采購(gòu)開(kāi)始，至成品入庫(kù)為止。然而更重要的是，企業(yè)必須拓展更開(kāi)闊的視野，而非只專注于制造作業(yè)上。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為國(guó)際采購(gòu)與國(guó)內(nèi)供應(yīng)系統(tǒng)有很大的差異，因此供應(yīng)管理的觀念與方法往往無(wú)法應(yīng)用于國(guó)際采購(gòu)?！　〕杀臼菦Q定制造國(guó)際化的主要因素，雖然我們都希望將產(chǎn)品移到制造成本較低的國(guó)家生產(chǎn)，但因此而增加的其它成本也不可忽略，包括：庫(kù)存成本、采購(gòu)成本、運(yùn)輸成本、聯(lián)絡(luò)成本、質(zhì)量成本、環(huán)境成本?？v然像麥當(dāng)勞追求產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與質(zhì)量一致性，當(dāng)它在世界各地設(shè)置分店時(shí)，也必須選擇銷售適合當(dāng)?shù)乜谖兜目觳彤a(chǎn)品；例如臺(tái)灣麥當(dāng)勞多年來(lái)一直企圖說(shuō)服總公司準(zhǔn)許販賣適合中國(guó)人口味的中式快餐。圖４　產(chǎn)品發(fā)展的互動(dòng)關(guān)系四．國(guó)際化市場(chǎng)　　自1970至1990年，世界的貿(mào)易金額成長(zhǎng)10倍。圖２　產(chǎn)品發(fā)展新觀念的演進(jìn)　　　──────────────────────────→ 產(chǎn)品發(fā)展的時(shí)間橫軸 ┌─┐ │產(chǎn)│ ┌────┬────┬───┐ │品│ │制程設(shè)計(jì)│制　　造│銷　售│ │觀│ ┌────┬────┼────┼────┼───┘ │念│ │市場(chǎng)分析│產(chǎn)品設(shè)計(jì)│材料采購(gòu)│材料供應(yīng)│ │與│ └────┴────┴────┴────┘ │創(chuàng)│ │意│ 　　　傳統(tǒng)的方式 └─┘ 　　　──────────────────────────→ 產(chǎn)品發(fā)展的時(shí)間橫軸 ┌─┐ │產(chǎn)│ ┌────┐ │品│ │顧客意見(jiàn)│ │觀│ └┬───┴────┐ │念│ │ 市　場(chǎng)　分　析 │ │與│ └┬──────┬┘ │創(chuàng)│ │產(chǎn) 品 設(shè) 計(jì) │ │意│ └┬─────┴───┐ └─┘ │ 銷 售 │ ├───────┬─┘ │制 程 設(shè) 計(jì)│ ├───────┤ │材 料 采 購(gòu)│ ├───────┤ │ 制 造 │ └┬──────┤ │材 料 供 應(yīng) │ └──────┘ 新的產(chǎn)品發(fā)展方式 圖３　產(chǎn)品發(fā)展的時(shí)間橫軸以上的產(chǎn)品發(fā)展方式，將需要花費(fèi)較多的人力與資金，但較少的制造成本、產(chǎn)品質(zhì)量高，以及可獲得快速上市的利益，因此仍將帶來(lái)強(qiáng)力的競(jìng)爭(zhēng)力。8. Machatronics：將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與制程自動(dòng)化整合起來(lái)。5. 同步工程 Simultaneons Engineering：又稱為Concurrent Engineering，是一種產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制程設(shè)計(jì)同步進(jìn)行的一種產(chǎn)品發(fā)展方式，目的是使設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品易于制造。　　八十年代的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新觀念1. 群組技術(shù)：是一種分類、異中求同的技術(shù)，有助于簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)與制程之布置。傳統(tǒng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)程序，缺乏共同合作，溝通與協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，是其最大缺點(diǎn)。例如營(yíng)銷單位為達(dá)成較高的銷售金額，必須借助生產(chǎn)單位的降低制造成本與提升質(zhì)量的活動(dòng)。表一　生產(chǎn)與營(yíng)銷主管對(duì)生產(chǎn)與營(yíng)銷活動(dòng)之觀點(diǎn)調(diào)查表請(qǐng)以生產(chǎn)部門的立場(chǎng)，描述生產(chǎn)活動(dòng)的功能與表現(xiàn)請(qǐng)以營(yíng)銷部門的立場(chǎng)，描述營(yíng)銷活動(dòng)的功能與表現(xiàn)請(qǐng)以生產(chǎn)部門的立場(chǎng)，描述營(yíng)銷活動(dòng)的功能與表現(xiàn)請(qǐng)以營(yíng)銷部門的立場(chǎng)，描述生產(chǎn)活動(dòng)的功能與表現(xiàn)填表人： 　單位：　　消除沖突的下一步驟，為促進(jìn)溝通與合作，而需求預(yù)測(cè)、顧客期望、與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)乃三個(gè)可以促進(jìn)兩單位溝通與合作的界面。因此最高主管可設(shè)計(jì)以下表格，要求生產(chǎn)與營(yíng)銷主管分別填寫，做為發(fā)覺(jué)問(wèn)題，了解對(duì)方的基本資料。制造部門不能再躲在工廠之中，必須透過(guò)與營(yíng)銷單位的結(jié)合，來(lái)了解市場(chǎng)。因此以下基本成本問(wèn)題我們有必要加以了解：1. 直接人工成本、材料成本、制造費(fèi)用各為多少？2. 制造費(fèi)用的組成為何？其中固定成本與變動(dòng)成本的比例如何？我們是如何計(jì)算制造費(fèi)用？3. 存貨儲(chǔ)存成本是如何計(jì)算的？是否合理？4. 成本的分項(xiàng)歸類是不合理？例如包裝材料應(yīng)歸何類？5. 不良品、廢料的成本應(yīng)如何歸類、計(jì)算？6. 生產(chǎn)損失成本如何估算？是否合理？7. 不良品的重做與修理是如何進(jìn)行，成本的估算與分類是否合理？8. 超時(shí)工作是如何計(jì)算費(fèi)用？9. 如何定義直接與間接人工？直接人工成本以及管理成本應(yīng)如何分配于各項(xiàng)產(chǎn)品成本之中？10. 能源、保險(xiǎn)、維修、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用如何計(jì)算？如何歸類？　　一旦對(duì)于制造成本的全盤結(jié)構(gòu)有一清楚了解，就較容易找出改善的目標(biāo)與建立全公司的共識(shí)，降低成本的方案可能涉及其它19個(gè)關(guān)鍵性成功要素，而明確的成本數(shù)據(jù)，以及大幅度降低成本的目標(biāo)，將有助于引導(dǎo)與整合這些關(guān)鍵性成功要素，共同追求高產(chǎn)出的境界。我們以為成本降低方案的比重也應(yīng)該依上述比例分配，但許多企業(yè)過(guò)于強(qiáng)調(diào)直接人工成本的減少，而忽略制造成本的降低?！　〗?0年來(lái)，制造業(yè)為生存在國(guó)際市場(chǎng)上激烈競(jìng)爭(zhēng)，每年因產(chǎn)能過(guò)剩與競(jìng)爭(zhēng)力不足而關(guān)廠的廠家不計(jì)其數(shù)，這導(dǎo)致不斷降低制造成本成為成熟產(chǎn)品市場(chǎng)生存的不二法門，所以企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須要把制造成本當(dāng)成一項(xiàng)重要的成功因素來(lái)看待。但因態(tài)度與觀念的差異，有顯著不同的結(jié)果，企業(yè)一般在降低成本的工作上易犯兩個(gè)毛病，一個(gè)是在維持現(xiàn)行制度下進(jìn)行成本降低工作，他們所能改善的范圍十分有限，每年僅能節(jié)省幾個(gè)百分比的費(fèi)用，改善的項(xiàng)目較鎖碎細(xì)節(jié)，例如文書(shū)費(fèi)用的減少，局部調(diào)整生產(chǎn)線，節(jié)省廢料之產(chǎn)生。并逐條討論分析其內(nèi)容，最后我們還將設(shè)計(jì)一套可以達(dá)成高產(chǎn)出制造管理的執(zhí)行步驟，以供有意實(shí)施的企業(yè)單位參考。高產(chǎn)出乃英文之 High Performance，其意義為高效率與高效果。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)是高產(chǎn)出制造管理的一個(gè)成功的個(gè)案，許多其它公司企圖從表面來(lái)抄襲這項(xiàng)制度，結(jié)果遭致失敗，原因是他們忽略了這個(gè)制度所依據(jù)的基本條件?！　∪毡臼鞘澜缟暇咦罡哔Q(mào)易順差的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，許多研究顯示制造業(yè)的高生產(chǎn)力是主要原因。服務(wù)業(yè)多以內(nèi)需為主，因而制造產(chǎn)品占外銷比重極高，而一國(guó)產(chǎn)品之所以能夠外銷，必然是因其在國(guó)際市場(chǎng)上有較高的競(jìng)爭(zhēng)力，所以制造業(yè)生產(chǎn)力的提升，關(guān)系到臺(tái)灣未來(lái)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)甚巨，是我們必須要加以正視的。問(wèn)題是，在過(guò)去我們將這些理念當(dāng)做個(gè)別的理論教條，從未認(rèn)真的思考如何將他們整合與實(shí)踐，然而豐田汽車公司首先知覺(jué)到這項(xiàng)成功的要訣，于是他們用了30年的時(shí)間發(fā)展出舉世聞名的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。　　本文將不討論這些聞名的成功制度，我們將回歸基本理念，探討所謂的高產(chǎn)出制造管理。本文將提出達(dá)成高產(chǎn)出制造管理的20項(xiàng)關(guān)鍵性成功要素。貳、高產(chǎn)出制造管理的關(guān)鍵性成功要素一．制造成本　　降低制造成本是高產(chǎn)出制造管理追求的首要目標(biāo)，事實(shí)上許多企業(yè)均在進(jìn)行降低成本的工作。也因?yàn)樽非?0％以上的成本降低，我們就必須進(jìn)行全盤性與徹底的改善方案。　　一般我