【正文】 時代，已經(jīng)漸漸消逝?！　D４描述產(chǎn)品發(fā)展過程中，各功能之互動關系。6. Design for Manufacturing：又稱為Integrated Engineering，將產(chǎn)品設計與制程設計整合起來成為一個工作團隊。因此我們有必要建立一個新的高生產(chǎn)力的產(chǎn)品開發(fā)計劃！ 　　傳統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的缺點：　　，而非實際參與產(chǎn)品發(fā)展的過程。生產(chǎn)單位了解營銷預測的方法、過程、以及準確度，將有助于生產(chǎn)計劃與控制的質(zhì)量，同樣也更可應變與及時交貨。　　以下介紹一個如何消除生產(chǎn)與營銷部門隔核，并進一步建立合作關系的基本步驟。事實上，在生產(chǎn)自動化的趨勢中，直接人工成本與材料成本的比重已逐漸下降。另一個是僅間斷性的針對特定的問題，進行降低成本工作，其結果往往導致另一個部門的成本上升，對于總成本降低并無顯著貢獻。在企業(yè)目標上，即為低成本、高質(zhì)量、高度顧客滿足、高員工士氣，以及高利潤。因此世界各工業(yè)國掀起了一陣Toyota Production System, JIT, TQC 的日本式管理的熱潮。當我們冷靜下來，仔細探討這些成功的制造管理制度的內(nèi)涵，我們發(fā)現(xiàn)其中并無日本式的奇跡或特定的文化背景因素，事實上這些成功制度的背后，都是共同依據(jù)一些基本的生產(chǎn)管理理念。高產(chǎn)出是制造管理追求的理想目標，高產(chǎn)出制造管理則是制造業(yè)追求的理想境界。正確的降低制造成本的態(tài)度，應是自制造系統(tǒng)的全面性來分析，而且是一項持續(xù)不斷的工作，追求降低成本的最終目標不僅是５％至10％，而是50％至60％。必要的真成本(25%～35%)必要的假成本(35%～40%)不必要的成本(25%～45%)必要的真成本：具生產(chǎn)力的成本必要的假成本：不具生產(chǎn)力，但在現(xiàn)行制度下必須支付的成本不必要的成本：因質(zhì)量不良、資源閑置、管理不當，所造成不必要的成本支出，是一種浪費。首先我們假設一家公司的營銷（營業(yè)）單位與生產(chǎn)單位有許多沖突的歷史，這時應由公司最高主管邀集營銷與生產(chǎn)兩部門主管聚會，來消除沖突的根源。營銷單位對于市場服務與顧客期望的數(shù)據(jù)，有助于生產(chǎn)單位設定質(zhì)量標準與服務產(chǎn)能?！　。瑳]有回饋，造成無人愿對產(chǎn)品負全責。不同于Simultaneons Engineering強調(diào)兩個工作團隊的協(xié)調(diào)合作。這種互動關系相對于傳統(tǒng)之拋過墻的做法，形成強烈對比。日本各汽車公司均在美國設置產(chǎn)品開發(fā)部門，以設計符合美國市場需求的日本車。應使國內(nèi)供應系統(tǒng)與國際供應系統(tǒng)結合成一個網(wǎng)絡，并在網(wǎng)絡中配合國際化市場需求，發(fā)展國際化的及時供應系統(tǒng)。 顧客訂單發(fā)出 ↑ 訂單接收與輸入 │ 訂單處理作業(yè) │ 生產(chǎn)計劃擬訂 │ 原料采購 │ ↑ 供貨商作業(yè)時間 │ │ 原料接收 │ │ 檢驗、搬運入庫 │ │ 工令發(fā)出 │顧 │ 領料 │客 │ ↑ 搬運至工作站１ │訂 │生 │ 等待加工 │購 │產(chǎn) │ 加工 │前 │前 │ 等待搬運 │置 │置 │加 ┌→ 搬運，并以半成品堆置 │時 │時 │工 │ 搬運至下一工作站 │間 │間 │前 │ 等待加工 │ │ │置 │ 加工 │ │ │時 │ 等待搬運 │ │ │間 │ 是否以完成全部加工作業(yè) │ │ │ └─ 否　　 是 │ │ │ ↓ │ │ │ 搬運并入成品庫 │ ↓ ↓ 儲存 │ 移出成品庫 │ 包裝裝運 │ 運輸 │ 顧客接收成品 ↓ 圖５　　前置時間定義詳圖　　削減顧客訂購前置時間為達成高產(chǎn)出制造管理的重要手段，但我們應如何削減前置時間？機械加工業(yè)的研究顯示，真正花在加工作業(yè)的時間僅占全部加工前置時間的５％，而加工前置時間又僅占生產(chǎn)前置時間的30％，因此加工作業(yè)時間占生產(chǎn)前置時間僅達 ％。7. 我不知道答案何在？　　許多人誤以為較寬裕的前置時間，可以提高工作效率以及較易控制工作進度。步驟二：設法獲得競爭者的生產(chǎn)前置時間的信息。圖６為三個加工步驟共計生產(chǎn)50單位的生產(chǎn)前置時間圖，因為每個步驟的加工時間均為１分鐘，在生產(chǎn)批量為１單位，其生產(chǎn)前置時間為52分鐘。2. 盡量將內(nèi)部準備工作轉(zhuǎn)換成外部準備工作?！　??！　?，以達削減批量的目標?！　　鹘y(tǒng)上，經(jīng)常利用半成品存貨（WIP ）來制造假性平衡，然而這樣的做法，并無益于生產(chǎn)力的提高?！　檫_成生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡，所有的作業(yè)都必須建立標準作業(yè)程序以及標準作業(yè)時間，作業(yè)無法標準化將是系統(tǒng)平衡的致命傷。最適的半成品數(shù)量可以利用模擬方法獲得，不過我們?nèi)孕璞容^半成品存貨成本與擴增產(chǎn)能的成本。(2) 因產(chǎn)品發(fā)展講求零組件的標準化與模塊化，這使得零件數(shù)目大幅減少，并降低制程的復雜度，使得生產(chǎn)與存貨控制工作較易進行。第二個部份則是系統(tǒng)的主體（Engine），主要的內(nèi)容是物料需求計劃與產(chǎn)能的細部規(guī)劃，目的是要使前導部份的計劃得以執(zhí)行、第三個部份則是系統(tǒng)的后部（Back End），它扮演執(zhí)行與控制制造計劃與控制系統(tǒng)的各項計劃，因此詳細的工作排程與采購行動是重點。人們認為庫存不但增加成本，同時也掩飾了許多生產(chǎn)在線的缺失。2. 良好的產(chǎn)品開發(fā)，不但減少設計變更的問題，同時標準化的零組件，也可減少庫存。這種減少一處庫存，而使另一處庫存增加，使得傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)，對于降低庫存幾乎束手無策。如何定義一個生產(chǎn)系統(tǒng)的應變性一直是困擾經(jīng)理人的問題。多功能員工不但能適應產(chǎn)品型態(tài)的轉(zhuǎn)換，同時對于工作質(zhì)量的維護以及溝通都有諸多幫助。３．改善生產(chǎn)系統(tǒng)應變性的步驟　　至目前為止，并無一定的方法可以設計生產(chǎn)系統(tǒng)的應變性，所謂適當?shù)膽冃?，也必須借助?jīng)理人的經(jīng)驗來判斷。雖然質(zhì)量意識已超乎時尚，而深值人心，但許多企業(yè)仍然不是完全了解質(zhì)量的真義，也不知應如何正確的衡量質(zhì)量?！　≡谶^去的制造管理觀念，認為高質(zhì)量即是高成本，因此不愿為提升質(zhì)量付出過多的成本，而有所謂的適度的不良率觀念。我們知道如果機器設備經(jīng)常發(fā)生故障，則生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定性與平衡都發(fā)生失調(diào)，庫存水平也會因此面上升。(3) 選擇以模塊化設計的機具，便于維護。(11) 維護單位與工程單位的良好合作，可使維護人員在事前即可獲得機具性能，使用情形等數(shù)據(jù)，便于日后維護工作之進行。(一)設計連續(xù)型物料流動制造系統(tǒng)的基本原則(1) 將物料搬運設備以及單位運送量標準化，以提升搬運系統(tǒng)效率。(二)建立有效率的物料搬運系統(tǒng)程序　　必須在高產(chǎn)出制造管理的各項關鍵成功因素均已合理化后，再透過新的物料流動需求，來建立物料搬運系統(tǒng)，其步驟如下：(1) 定義物料搬運系統(tǒng)的目標與范圍。3. 及時反應的物料追蹤與控制系統(tǒng)亦包含供貨商。高產(chǎn)出制造管理的工作環(huán)境應具備兩項特色：以教育訓練手段，來達成員工發(fā)展的目的，并利用工作輪調(diào)及經(jīng)常分派新任務，使員工得到更多發(fā)展及學習的機會；培養(yǎng)互信互賴的氣氛以及能激勵員工發(fā)揮工作潛能的環(huán)境。生產(chǎn)系統(tǒng)的主要成員包括：供貨商、制造商、與顧客。　　?！　?。發(fā)展合作關系的目的，是為培養(yǎng)團隊默契與合作經(jīng)驗。同時因簡化生產(chǎn)系統(tǒng)，所以也增加每位主管的管理幅度，這將使組織階層簡單化?！　≡S多企業(yè)在追求自動化的過程中往往容易犯以下幾個毛?。?. 過于重視自動化投資的短期效益以及有形效益，利用投資報酬率來做為決策分析的主要工具，造成自動化技術引進的不當以及增加引進新技術的困難度。尤其在自動化生產(chǎn)環(huán)境中，訓練費用反而較以往往提高許多，如何激勵員工也較以往復雜。營銷人員則對于如何創(chuàng)造自動化生產(chǎn)產(chǎn)品的市場需求負責任，因此在設備選擇、產(chǎn)能規(guī)劃工作上，也應有市場營銷人員的參與。自動化需要員工充分的合作與投入，因此在實行自動化之前，企業(yè)必須明確的提出工作保障的政策。制造經(jīng)理人較少能參與或影響經(jīng)營與營銷策略的決策，而制造部門多專注于日常作業(yè)與產(chǎn)出效率的部份。7. 比較目前的制造與生產(chǎn)作業(yè)狀況與為完成制造任務所應達成的目標，從而發(fā)現(xiàn)其中的差異，進而建立改進的方向與改進的方案?！　∫话愣灾瞥虒颍╬rocessoriented）的生產(chǎn)系統(tǒng)采通用型的設備，強調(diào)的是制程的彈性與應變能力。事實上任何操作系統(tǒng)都應基于某種理念（Philosophies）來設計，而這種對于制造管理的理念，決定了關鍵性的作業(yè)決策。(2) 由制程著手，找出制程上的重點與相關性。參、采取行動方案　　要實行高產(chǎn)出制造管理，必須制造部門的主管們認識高產(chǎn)出制造管理的基本理念，二十項關鍵成功要素，以及如何以團隊方式來達成高產(chǎn)出的目標。一個高產(chǎn)出制造管理的團隊領導人必須要：　　。 。 。(2) 對于關鍵成功因素加以初步的排列優(yōu)先級?！　∑髽I(yè)中的所有員工都應是團隊的成員，因為只有實施執(zhí)行作業(yè)的員工，才最容易發(fā)覺問題，并且影響工作的質(zhì)量。 。邁向高產(chǎn)出制造管理是一段艱苦與漫長的路途，這里沒有速成藥，也不是短期計劃，更無短期目標?！　∫患议L期忽略制造功能的企如果遭受競爭對手挾卓越制造能力的強力競爭，則要在短期內(nèi)恢復制造優(yōu)勢并非易事。尤其生產(chǎn)過程中經(jīng)常面臨外購或自制的決策，因此此對于供應市場的信息與控制就非常重要。　　工作保障、工作人性化、良好的福利、員工訓練投資、企業(yè)文化與員工忠誠度、工作設計、工作參與、自主與授權程度都是可資運用的人力資源管理手段，企業(yè)應依據(jù)其經(jīng)營理念與生產(chǎn)系統(tǒng)的特性，來決定最適的人力資源運用策略。圖14　制造策略形成的流程圖　　高產(chǎn)出制造管理主要以下面六項要素做為擬訂制造策略的依據(jù)：　　　包括產(chǎn)品快速開發(fā)能力，設計與制造結合的能力，產(chǎn)品研究、設計、與發(fā)展能力?！　「弋a(chǎn)出制造管理充分體認制造策略對于達成制造任務的重要性，因此采如下步驟形成制造策略：（參考圖14）1. 由市場成長、產(chǎn)品策略、與競爭環(huán)境，明確定義企義經(jīng)營的目標。8. 企業(yè)組織結構隨著自動化的程度而調(diào)整，雖然尚未有所謂的最適組織結構，但強調(diào)參與、協(xié)調(diào)、溝通與整合的基本目的則是不變的。經(jīng)理人員則可因此減少許多例行性的決策與分析工作，而將時間放在重大問題的決策與創(chuàng)意的發(fā)揮?！　∈聦嵣掀髽I(yè)實施生產(chǎn)自動化，技術與設備雖然是成功的必要條件，但人與管理才是成功的關鍵因素。2. 過于強調(diào)自動化的人力替代效果，而忽略質(zhì)量提升以及工作人性化的效果。十九、自動化　　自動化生產(chǎn)技術的發(fā)展對制造管理帶來很大的影響，許多研究均顯示自動化所帶來生產(chǎn)力的提升，遠要高于合理化改善的結果，因此在追求高產(chǎn)出制造管理的目標下，自然不能忽略生產(chǎn)自動化的趨勢。十八、簡單化　　一個系統(tǒng)是否簡單，完全因人而異?！　??！　?。因此勞資對立、顧客抱怨及唯利是圖的供應關系，充斥于整個企業(yè)環(huán)境?！　　！　「弋a(chǎn)出制造管理的物料追蹤與控制系統(tǒng)與傳統(tǒng)制造系統(tǒng)的最大差異在于反應時間。(3) 提出能滿足物料流動需求的各類物料搬運系統(tǒng)方案。(3) 前后兩站間之物料搬運程序使其盡量簡化。十四、物料流程　　要研究物料流程，首先必須要知道是什么樣的物料（what），什么時候（when），從那里流動到那里（where），以及為什么要流動（why）。(5) 加強教育訓練，提升維修