【正文】 和信任，努力為其創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境。尊重需要是比較高層次的激勵(lì)因素，包括職務(wù)身份、社會(huì)地位、上級(jí)器重、個(gè)人聲望等。因此，對(duì)知識(shí)型員工成就欲的激勵(lì)，不應(yīng)完全忽視報(bào)酬的激勵(lì)作用。”因此，應(yīng)正確認(rèn)識(shí)知識(shí)型員工創(chuàng)造性的特點(diǎn)，為其提供寬松的環(huán)境，讓他們?cè)谧杂砂l(fā)展中展示和發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造性潛能。另外，在員工的準(zhǔn)入方面，應(yīng)拋棄固有的觀念，大膽吸收那些有個(gè)性、有創(chuàng)造欲的應(yīng)聘者加盟，逐漸形成一種良好的具有創(chuàng)造力的企業(yè)文化。創(chuàng)造欲是人類活動(dòng)不同于動(dòng)物活動(dòng)的本質(zhì)體現(xiàn)。 ，激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素分別為:個(gè)體成長(約占總量的34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務(wù)成就(約占28%),金錢財(cái)富(約占7%)。實(shí)踐已證明或?qū)⒗^續(xù)證明，由于知識(shí)型員工的需求是多方面的、極為復(fù)雜的，其中既包括物質(zhì)需求，又包括較高的精神需求，因而實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工全面激勵(lì)的有效模式。馬爾托奇奧將其視為邊際薪酬，并將其列入全面薪酬體系中的一個(gè)獨(dú)立的部分。對(duì)于全面薪酬的研究，國內(nèi)外學(xué)者主要都是依據(jù)薪酬發(fā)生作用的機(jī)理，對(duì)薪酬作了重新定義，并將薪酬大致分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩大部分。新式薪酬區(qū)別于舊式薪酬的最大特點(diǎn)是將晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)和心理收入等作為薪酬因素來看待?！?從以上案例可以看出，金錢并不是決定員工滿意度和去留的決定性因素。 惠普員工在薪酬方面處于同行業(yè)領(lǐng)先水平但并不是最高水平，但惠普的員工流失率遠(yuǎn)低于一般市場水平。巨額薪金并不能幫助雇主留住知識(shí)型員工，事實(shí)上，只需觀察一下那些不靠高薪而作出巨大成績的公司，就知道高薪有時(shí)甚至是不必要的。但是現(xiàn)在大多數(shù)公司中知識(shí)型員工占了相當(dāng)?shù)谋戎?，這種依靠高薪的解決方案會(huì)很快失效。結(jié)果，得到的答案可謂五花八門。這時(shí)工資上漲的激勵(lì)作用是有限的。為什么對(duì)雙方都有利的事卻令雙方都不滿意呢?一些顧問咨詢公司經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，造成上述現(xiàn)象的原因主要有幾個(gè)方面，如企業(yè)內(nèi)部公平問題，員工期望值問題和外部公平問題等。按理，這是個(gè)令人皆大歡喜的事情，但許多企業(yè)的人力資源部長卻反映:這是他們一年之中最為頭痛的事情。同樣的，日本的企業(yè)也開始試著把歐美企業(yè)中一些科學(xué)的管理方式，如制度契約、業(yè)績工資制等融入日本模式之中。但如前所述，無論是經(jīng)濟(jì)學(xué)界建立在“經(jīng)濟(jì)人“假設(shè)基礎(chǔ)上的制度激勵(lì)理論，還是管理學(xué)界從人的多層次需求出發(fā)建立起來的管理激勵(lì)理論，都不能單獨(dú)完成激勵(lì)人類、發(fā)展人類和完善人類的歷史重任?；诠芾韺?shí)務(wù)的要求，企業(yè)薪酬管理理論也隨著管理實(shí)踐的發(fā)展而不斷發(fā)展。第三章 薪酬激勵(lì) 一個(gè)多世紀(jì)以來，企業(yè)薪酬問題一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界關(guān)注的熱點(diǎn)問題。②為員工創(chuàng)造良好的競爭環(huán)境和人際關(guān)系氛圍③榮譽(yù)或聲譽(yù)激勵(lì):榮譽(yù)是眾人或組織給予個(gè)人或群體的崇高評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的手段。長期獎(jiǎng)勵(lì)從一定程度上可以克服管理人員的短期行為，激勵(lì)作用最大，而且也解決了企業(yè)的長期激勵(lì)問題，但風(fēng)險(xiǎn)也大。不同層次的管理人員的獎(jiǎng)金，相應(yīng)地要拉開一定的差距。現(xiàn)代企業(yè)人員的報(bào)酬主要由固定工資、獎(jiǎng)金、福利、股票和股票期權(quán)構(gòu)成，每一種報(bào)酬都有其優(yōu)缺點(diǎn)。挑戰(zhàn)、創(chuàng)新是他們的本色，更是他們的獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。正是由于這種強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)使知識(shí)型員工對(duì)自身發(fā)展前途的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于對(duì)工資待遇的關(guān)注。尤其是高科技企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)的有效性越來越多地取決于認(rèn)識(shí)這種互動(dòng)性，有意識(shí)地利用這種互動(dòng)性。報(bào)酬與績效具有什么樣的相關(guān)性。 勞動(dòng)成果難以衡量在知識(shí)型企業(yè)，員工一般并不獨(dú)立工作，他們往往組成工作團(tuán)隊(duì)，通過跨越組織界限以便獲得綜合效用。知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的流動(dòng)意愿，由追求就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)為追求終身就業(yè)能力。人在企業(yè)中的位置也由點(diǎn)定位到區(qū)間定位即角色定位。與流水線上的操作工人被動(dòng)地適應(yīng)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)相反，知識(shí)型員工更傾向于擁有一個(gè)自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮。只有了解知識(shí)型員工的這些特點(diǎn)，才能進(jìn)行有針對(duì)性的激勵(lì)。 知識(shí)型員工作為知識(shí)、技術(shù)和資訊的載體，是與知識(shí)經(jīng)濟(jì)的浪潮相伴隨而生，又相伴隨而長的。 本文對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)提出了可操作的激勵(lì)方法，對(duì)提高企業(yè)的管理水平有積極的作用第一章 知識(shí)型員工概述 隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展。 本文首先對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)以及知識(shí)型員工的特點(diǎn)進(jìn)行了具體的分析，然后對(duì)管理理論的一些新發(fā)展和傳統(tǒng)的激勵(lì)理論進(jìn)行了介紹和分析，論文最后提出了關(guān)于知識(shí)型員工的激勵(lì)理論和方法。作者簽名： 日期： 年 月 日學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書本學(xué)位論文作者完全了解學(xué)校有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意學(xué)校保留并向國家有關(guān)部門或機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。作者簽名：　　 　 　　 日　 期：　　 　 　　 學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明：所呈交的論文是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下獨(dú)立進(jìn)行研究所取得的研究成果。知識(shí)型員工激勵(lì)問題研究畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）原創(chuàng)性聲明和使用授權(quán)說明原創(chuàng)性聲明本人鄭重承諾：所呈交的畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文），是我個(gè)人在指導(dǎo)教師的指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及取得的成果。作 者 簽 名：　　 　 　　日　 期：　　 　 　　 指導(dǎo)教師簽名：　　 　 　　 日　　期：　　 　 　　 使用授權(quán)說明本人完全了解 大學(xué)關(guān)于收集、保存、使用畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）的規(guī)定，即：按照學(xué)校要求提交畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）的印刷本和電子版本；學(xué)校有權(quán)保存畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）的印刷本和電子版，并提供目錄檢索與閱覽服務(wù)；學(xué)?？梢圆捎糜坝?、縮印、數(shù)字化或其它復(fù)制手段保存論文；在不以贏利為目的前提下，學(xué)?？梢怨颊撐牡牟糠只蛉績?nèi)容。本人完全意識(shí)到本聲明的法律后果由本人承擔(dān)。作者簽名： 日期： 年 月 日導(dǎo)師簽名： 日期： 年 月 日目 錄摘 要第一章 知識(shí)型員工概述 ………………… ……… …………111…………………… ………………… 1……… ………… ……… …………15第二章 知識(shí)型員工激勵(lì)的理論分析 …………… ……………68………… ……………… ……… ……… 68 ………………………………… …………6 ………… ………………………………6 ………… ……… ……… ………… 7 第三章 薪酬激勵(lì) ………………………………… ………… 925 …………… ……………………910 ………………………………… 1023…………………………… 11……… …… ………… 14…………… 17 …… …… ……… 2325第四章 現(xiàn)代企業(yè)如何進(jìn)行知識(shí)型員工的激勵(lì)…… … … 2653 …………………… ………… 2633…………………… 26 ………………… 30 ………… ……… ………… 32…… 3334第五章 總結(jié) ……………… …………………………………34參考文獻(xiàn)摘 要 激勵(lì)是研究如何真正調(diào)動(dòng)其員工的內(nèi)在積極性，是企業(yè)管理中的重要組成部分，西方管理科學(xué)經(jīng)過本世紀(jì)以來的發(fā)展，積累了一系列各具特色的激勵(lì)理論。知識(shí)型員工有較強(qiáng)的自主性、勞動(dòng)具有創(chuàng)造性，勞動(dòng)過程很難監(jiān)控，勞動(dòng)成果難以衡量，成就動(dòng)機(jī)強(qiáng)等特點(diǎn)，因此對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)側(cè)重于自我發(fā)展為主，使員工成為激勵(lì)的主體，關(guān)心員工的成長與發(fā)展，讓員工在成長與發(fā)展中完成工作。那些掌握知識(shí)和技術(shù)的人，即知識(shí)型員工就成了企業(yè)管理的核心和各國競相爭奪的最重要資源。 知識(shí)型員工之所以不同于普通員工，是因?yàn)樗麄儾粌H要求獲得一份與自己的貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，他們更是追求自主性、個(gè)性化、多樣化和具有創(chuàng)新精神的群體，他們更多關(guān)注工作的內(nèi)在滿足和自身的發(fā)展。知識(shí)型員工不再是組織這個(gè)大機(jī)器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細(xì)胞體。相應(yīng)地，企業(yè)由過去對(duì)員工的點(diǎn)的定位，過渡到現(xiàn)在的區(qū)域定位。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識(shí)型員工的流動(dòng)提供了可能。但人才在流動(dòng)過程中出現(xiàn)的頻繁跳槽現(xiàn)象，也對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來嚴(yán)重影響。個(gè)體勞動(dòng)成果與團(tuán)隊(duì)勞動(dòng)成果如何確定。企業(yè)所有者的實(shí)物資本和知識(shí)型