公司人力資源盤的5個維度!-全文預覽
【正文】 ，或者是早退，這個跟人的態(tài)度有關系。如果我評了個C，下屬中就沒有優(yōu)秀，只有幾個。包括去其它公司也是一樣。阿里巴巴的文化里面講到一個，阿里巴巴的價值觀或者核心使命當中就是拿結果說話，員工不管怎么樣，最終是為了結果而奮斗的，公司最終是要看到實際的經(jīng)營的數(shù)據(jù)活著，如果公司沒有收入，沒有利潤，沒有現(xiàn)金流，這個公司就白干了，所以我們所有的組織中在做的時候，其實最核心的部分就是做業(yè)績，而這個是最直白、最直接的，我不管你是哪兒畢業(yè)的，必須得出業(yè)績，我們公司必須得要拿直接的業(yè)績結果來說話，沒有結果一切白談?？偨Y下來特別簡單，第一，建職務序列表，第二，建專業(yè)等級表，第三，組織人員開發(fā)專業(yè)的標準，第四，對人進行評估，整個就按照這四個動作做下來就可以了。我一般建議管理類的，高等的里面要用人多一點，基礎的用三個人就可以了，對那些人進行評估，它的核心一條就是你必須拿證據(jù)來評估，你光說到不行，你得做到，怎么證明你做到呢？你拿書面的證據(jù)文檔來做這個，這樣做出來才OK，這是關于評價部分一條一條來打分，根據(jù)分數(shù)的結果來確定員工的等級，70分以上為C，80到89是B，90以上是A，級別里面分別有A、B、C，這樣就等于把這個員工的等級做了一個劃分。一般怎么做呢？首先把序列表定出來，專業(yè)的等級表定出來，然后每個專業(yè)選2到3個人開發(fā)這個標準，做成這個標準里面的一塊，然后再往下，下面基于這樣的標準，我們再去里面對這些人員進行系統(tǒng)的培訓，一般情況下組織兩天的培訓，第一天告訴你什么是標準，為什么要這樣寫，然后怎么寫是合適的，第一天寫到晚上，第二天進行評審，用思維導圖把這個寫出來，然后再把它轉(zhuǎn)成word，靠自己公司的力量很難完成這個動作，基本上是不可能的，因為這里面特別痛苦，有大量的實際的動作，大量的東西在里面跟上。右邊這部分叫行為標準，如果你做到這樣的等級，你后面對應的有哪些關鍵的動作和行為，我們在設計的時候是不一樣的，比如說做招聘的人，初級招聘的人干什么工作呢？剛開始招聘的人，通知打個電話，做個招聘的輔助工作，幫別人做個測評，但是不懂為什么招聘。前面四級，后面對應的就是四級。UI設計工程師，采購、實施、商務，它分別有不同的序列，你在做的時候，需要把公司內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展通道理出來，這個做的價值比我們前面那個更有意義。但是如果你要是經(jīng)過這樣梳理完之后就特別容易。具體怎么干呢？先梳理職務序列表，就是先把公司的崗位到底多少個搞清楚，先分大類再分小類，然后把每一類崗位的名稱全部統(tǒng)一，把這一個公司里面所有的各類崗位全部都加進去。后面我講一下怎么操作這個事情。它主要的動作就是把公司的職位序列做完，把職務通道理清楚，然后把崗位的等級標準開發(fā)出來。一個人的專業(yè)貢獻怎么來做，有很多公司采用述職的方法。我有一個朋友說他們公司做明年的預算，怎么做都虧損，后來問我怎么能不虧損呢？我說很簡單，減掉30%到40%的人，你立馬就賺錢了。人力資源盤的5個維度！ 大家好，今天環(huán)球君跟各位重點講一下如何進行人力資源盤點。一個公司人效不好、業(yè)績不好的原因是什么？就是人均產(chǎn)值很低。我們盤點到底盤點什么？我總結下來是5個維度，年度盤點最重要干的5個事情：1評估專業(yè)能力我們先從最難的開始，評估人的專業(yè)能力，這個工作量最大。評估專業(yè)能力我們怎么操作呢？第一個動作是，先把公司的職位序列單獨加出來，公司的職位序列表要把它列清楚，這是第一個要做的動作。但是問題的難點在于如何快速地評價出來，快速地把它加進去，這是要做的核心的動作。這是專業(yè)能力評價的基本的框架邏輯。我特別提示各位，很多公司此部分基礎做得特別弱，到底有多少個崗位，這個崗位和崗位之間是不是有重合，是不是非得
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