【正文】 求的家族成員堅(jiān)決予以辭退；對公司曾有重大貢獻(xiàn)而如今能力跟不上企業(yè)發(fā)展需求的家族成員在已妥善安排的條件下予以勸退，企業(yè)可以提供監(jiān)督崗位或較好的福利待遇；對于持有企業(yè)股份但能力不強(qiáng)的家族成員，盡量說服其進(jìn)入董事會而不擔(dān)任管理職位，保證其在公司的收益和權(quán)利；對于企業(yè)內(nèi)有一定能力的家族成員，應(yīng)幫助其進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，加強(qiáng)培訓(xùn)提升其管理能力或者送去學(xué)習(xí)深造作為人才儲備；對于企業(yè)內(nèi)有能力而無法與職業(yè)經(jīng)理人共事的家族成員，可以從資金、技術(shù)和社會資源等方面幫助其開拓自己的事業(yè)；對下一代年輕家族成員中有興趣和志向加入家族企業(yè)的應(yīng)加以重點(diǎn)培養(yǎng)，為將來進(jìn)入家族企業(yè)做好準(zhǔn)備；對于沒有興趣加入家族企業(yè)的應(yīng)鼓勵其發(fā)展自己的愛好和能力，可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予幫助和支持。應(yīng)發(fā)展多種形式的專門為家族企業(yè)服務(wù)的中小銀行，這些中小金融機(jī)構(gòu)是我國家族企業(yè)融資的重要來源。家族企業(yè)融資難的現(xiàn)象背后，缺少與家族企業(yè)發(fā)展相匹配的中小金融機(jī)構(gòu)。 家族企業(yè)銀行貸款難的最根本原因和最大障礙是企業(yè)缺乏抵押物和信用。因此，政府要加強(qiáng)金融生態(tài)環(huán)境建設(shè)，組織相關(guān)部門構(gòu)建統(tǒng)一的中小企業(yè)社會征信系統(tǒng)和運(yùn)行機(jī)制，擴(kuò)大征信系統(tǒng)的覆蓋面和信用信息的采集面，盡可能詳細(xì)地提供企業(yè)營業(yè)執(zhí)照年審情況、納稅情況、企業(yè)及法定代表人個人銀行信用記錄、對外擔(dān)保、法律訴訟、履約情況等信息，方便金融機(jī)構(gòu)查詢，提高市場透明度，這樣既便于銀行全面了解情況，防范信貸風(fēng)險(xiǎn)，也對企業(yè)自覺履約形成約束，有利于增強(qiáng)企業(yè)誠信意識。，重視社會信用建設(shè)一 建立和完善社會信用體系要從員工的崗位重要性程度、技術(shù)含量和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績考核等多方面進(jìn)行考核評估，防止管理者憑個人印象評估員工所可能會產(chǎn)生的片面性。家族企業(yè)在招聘時(shí)應(yīng)大膽選擇優(yōu)秀的人才擔(dān)任要職，對家族成員要嚴(yán)格把關(guān)，在加強(qiáng)培養(yǎng)和教育的同時(shí)，對不適合管理崗位的要勸其離崗。同時(shí)，家族企業(yè)主還要“知人善任”，企業(yè)管理者還要為企業(yè)人才的使用和脫穎而出營造一個良好的環(huán)境，做到人盡其才、才盡其用，充分發(fā)揮人才的真正價(jià)值。從某種意義上說，這種現(xiàn)象是可以理解的，因?yàn)槲覈鴤鹘y(tǒng)文化的巨大影響是無處不在而又很容易被人忽略的。家族企業(yè)在建設(shè)和推廣企業(yè)文化發(fā)展時(shí)要真正理解它的重要作用，建立完善的制度，認(rèn)真貫徹與執(zhí)行，使企業(yè)內(nèi)部充滿文化氣息。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化可以起到以下幾方面的作用：一是對不符合企業(yè)健康發(fā)展的價(jià)值取向、道德準(zhǔn)則和行為方式具有自我調(diào)節(jié)和免疫作用，并通過制度文化的激勵和約束的杠桿作用，使團(tuán)隊(duì)和個人義無返顧地朝著融會團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個人目標(biāo)的方向而奮斗；二是促進(jìn)人的積極性和能動性，并對人的生存和發(fā)展的手段、目標(biāo)具有導(dǎo)向作用；三是企業(yè)文化是決定有形價(jià)值并超越其價(jià)值的保障。人都是在一定的文化環(huán)境與背景中成長起來并生活的，文化對生活在其中的人的思維邏輯與行為傾向有巨大的支配力。否則，不僅會阻礙企業(yè)再上一個臺階，還會影響企業(yè)的穩(wěn)定和親屬關(guān)系的和諧。建立職業(yè)經(jīng)理人管理制度是家族企業(yè)“以人管理企業(yè)”向“以制度管理企業(yè)”過渡的本質(zhì)體現(xiàn)。同時(shí)，企業(yè)通過公司制能夠拓展多元化的融資，例如通過上市，成為公眾公司固，可以從資本市場獲得充裕的資金支持和有效的監(jiān)督，為企業(yè)與現(xiàn)代化發(fā)展創(chuàng)造外部條件。在這個階段，很多企業(yè)內(nèi)部重大事務(wù)往往是家族成員說了算，帶有很大的隨意性。從企業(yè)自身來講就是發(fā)揮人才的作用，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，重視企業(yè)文化建設(shè)。他還指出，職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的建設(shè)將是我國企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革之后又一個重大的難題。無論在哪種社會經(jīng)濟(jì)制度環(huán)境中，只要有企業(yè)存在，那么企業(yè)主與經(jīng)理人之間的信息不對稱就普遍存在。直接地看，一方面，中國當(dāng)代確實(shí)缺乏具有足夠的良好職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經(jīng)理；另一方面，還應(yīng)該指出，中國當(dāng)代也缺乏具有足夠的良好企業(yè)家道德和企業(yè)家行為的企業(yè)主。例如， 歐亞農(nóng)業(yè)2002 年9 月20 日遭香港聯(lián)交所勒令停牌， 引發(fā)了香港投資者對內(nèi)地民營企業(yè)特別是家族企業(yè)大股東的誠信、 財(cái)務(wù)賬目、 管理規(guī)范化及公司透明度問題和內(nèi)地企業(yè)來港上市策略的嚴(yán)厲質(zhì)疑。上市時(shí)間集中在1999 年10 月到2001 年底， 在港上市的民營企業(yè)計(jì)有30 多家， 總?cè)谫Y額超過50 億港元。此后， 用友軟件、 太太藥業(yè)等私人股份占大比例的家族型公司在資本市場上出現(xiàn)， 他們在由私人獨(dú)資或家族企業(yè)向公眾公司轉(zhuǎn)化中， 利用原始資產(chǎn)存量的資產(chǎn)評估、 溢價(jià)發(fā)行和掛牌交易的三級放大， 把握上市名額資源稀缺， 資本市場嚴(yán)重供不應(yīng)求和股本規(guī)模小的先機(jī)和便利， 順利實(shí)現(xiàn)了高市盈率、 高溢價(jià)的IPO 發(fā)行和上市價(jià)格高開高走， 成為利用上市政策、 實(shí)現(xiàn) “一夜暴富” 的典型。另外， 國家對私營企業(yè)上市發(fā)行股票、通過銀行發(fā)行企業(yè)債券等直接融資限制過死， 增加了企業(yè)資金的使用成本， 對私營企業(yè)進(jìn)行社會融資控制過頭， 造成私營企業(yè)發(fā)展和民間資金利用兩不利的局面。因?yàn)樗拇髧猩虡I(yè)銀行的服務(wù)對象主要集中在國有企業(yè)， 特別是大中型國有企業(yè)。融資難仍然是困擾家族企業(yè)發(fā)展的一個主要因素。員工只有在滿足了自我實(shí)現(xiàn)上的需要時(shí)，才是與企業(yè)關(guān)系結(jié)合最為緊密的時(shí)候，只有這樣，才能把人這種活的資源充分加以開發(fā)和利用，使其始終保持一種積極進(jìn)取、奮發(fā)向上，勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來。但是， 由于缺乏企業(yè)戰(zhàn)略， 包括對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、 市場分析、 競爭對手研究、 產(chǎn)品定位、 資源規(guī)劃等， 許多企業(yè)陷入盲目發(fā)展?fàn)顟B(tài)。中國的中小民營企業(yè)大多只重視策劃， 而不重視戰(zhàn)略。一旦家族企業(yè)規(guī)模增大，稍有不慎這種短期行為與投機(jī)心理就會給家族企業(yè)帶來致命的傷害。同時(shí)，由于部分家族企業(yè)主以“家長的身份出現(xiàn)，處處總要維護(hù)自己的尊嚴(yán)，不尊重職工的個性。在家族企業(yè)經(jīng)營發(fā)展初期，這種決策機(jī)制有助于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，并迅速采取措施，具有一定的優(yōu)勢，但當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大后這種決策機(jī)制很可能會形成一種“專制體制”，并導(dǎo)致決策失誤，為公司帶來損失，這種責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)由業(yè)主人承擔(dān)無疑會給家族帶來更大風(fēng)險(xiǎn)。而當(dāng)家族內(nèi)成員無人勝任管理重任時(shí)， 則必須大膽啟用外來人員； 否則，企業(yè)就會由于人才斷層而被淘汰。接班人是困擾眾多家族企業(yè)家的一個問題。企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期， 可能由于主客觀條件的不完善， 企業(yè)無法建立各項(xiàng)制度， 但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段， 沒有一套完善的制度則很難保證企業(yè)的長期發(fā)展。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和初始成長期，這種弊端因外部的競爭壓力而隱藏起來。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模時(shí)，家族成員對自身的貢獻(xiàn)相對看重，待遇成了非常重要的連接紐帶，如果在這方面處理不好，將使整個企業(yè)的管理發(fā)生混亂，難以形成合理的權(quán)利運(yùn)作機(jī)制，導(dǎo)致管理成本加大，企業(yè)的邊際效益下滑，最終影響企業(yè)的創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步。在產(chǎn)權(quán)歸屬方面，大多數(shù)的家族企業(yè)沒有完全界定清楚，認(rèn)為是大家一起創(chuàng)業(yè)、共同所有，家族成員一旦在利益分配、權(quán)利歸屬等方面有了矛盾，往往會由此而鬧上法庭。家族企業(yè)很少對家族成員之間的產(chǎn)權(quán)進(jìn)行界定，有些公司的主要股東由夫妻、父子、兄妹等家族內(nèi)部成員組成，家族內(nèi)部財(cái)產(chǎn)分割很不清晰。由于我國家族企業(yè)復(fù)蘇和發(fā)展的時(shí)間相對較短，大多數(shù)家族企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張不快，總體上企業(yè)規(guī)模不大，即使在民營經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的浙江省，企業(yè)規(guī)模也還是偏小，浙江私營企業(yè)其數(shù)量已占到全省企業(yè)總數(shù)的98％以上。在亞洲， 在經(jīng)營方面， 打破同一家族經(jīng)營的舊格局， 起用有能力的專業(yè)經(jīng)營者的傾向也廣泛出現(xiàn)。近年來美國學(xué)者福山 （1998 ） 的一個論點(diǎn)引起海內(nèi)外的普遍關(guān)注， 他認(rèn)為華人社會對外人的信任感太低， 企業(yè)傾向家族擁有和管理， 多半不愿意為公司引進(jìn)專業(yè)經(jīng)理。從歷史上看， 華人的家族性商業(yè)和家族企業(yè)在海外 （尤其是東南亞國家） 的發(fā)展恰恰成了近代中國家族資本類型演變的重要說明和范式表述。家庭是這種社會的細(xì)胞， 以父家長為中心， 以嫡長子繼承制為基本原則的宗法制度在中國延續(xù)了數(shù)千年之久； 以家族為紐帶， 以血緣遠(yuǎn)近親疏的關(guān)系來確定人們的尊貴卑賤地位。 我國家族企業(yè)產(chǎn)生背景 中國是一個家族文化傳統(tǒng)最為悠久和深厚的國度， 家族文化體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)文化的顯著特征。目前全球67%的企業(yè)面臨著老一代創(chuàng)業(yè)者或守業(yè)者對下一代權(quán)力交接及順利傳承的問題。家族企業(yè)是世界范圍內(nèi)的一種企業(yè)組織形式，并且在世界大多數(shù)國家和地區(qū)的國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重要作用。美國學(xué)者克林?蓋克爾西認(rèn)為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)，一般是誰擁有股票以及擁有多少。 創(chuàng)新點(diǎn)及特色本文的特色是關(guān)注我國非公有制企業(yè)家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，通過深層次剖析影響家族企業(yè)發(fā)展的原因，著力從根源上破解我國大多數(shù)家族制企業(yè)“富不過三代”這一公認(rèn)的難題。 研究思路及方法 首先闡述我國家族制企業(yè)的產(chǎn)生背景及目前現(xiàn)狀，重點(diǎn)闡述家族制企業(yè)在發(fā)展過程中存在的問題、產(chǎn)生問題的根源及制約家族企業(yè)發(fā)展的因素，然后針對這些問題“對癥下藥，破解家族制企業(yè)“成長中的煩惱”這一難題，最后指出家族企業(yè)的發(fā)展方向應(yīng)按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)、政企分開的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，構(gòu)建現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，結(jié)合企業(yè)自己發(fā)展的實(shí)際情況，尋求持續(xù)發(fā)展之路，最終實(shí)現(xiàn)眾多家族企業(yè)當(dāng)家人“富過三代的夢想。另一位頗負(fù)盛名的學(xué)者雷丁認(rèn)為中國人的信任建立在個人的承諾以及保持名譽(yù)和面子的基礎(chǔ)上的，“要推動華人家族企業(yè)通過西方所謂的 ‘管理革命’ 即把權(quán)力移交給職業(yè)經(jīng)理人員， 并把控制權(quán)與所有權(quán)分離， 明顯地存在著很大的困難”我覺得這是家族企業(yè)發(fā)展的最主要的要解決的問題所以我將從信任，效率，傳承和展望等方面來在宏觀上展開論述家族企業(yè)。這時(shí)候就會有錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系，以及創(chuàng)始人會將自己的大企業(yè)平均的分給自己的幾個兒子的危險(xiǎn)，從而使自己辛苦創(chuàng)辦的企業(yè)變得很小，從而喪失了競爭活力。 個人見解企業(yè)的因素很多，本人覺得家族企業(yè)是一個充滿活力的企業(yè)組織形式，在創(chuàng)業(yè)的初期，這種企業(yè)組織形式具有強(qiáng)大的凝聚力，和效率。 可以看出，他的研究主要針對個體的家族企業(yè)，并側(cè)重于在繼承和代際延續(xù)方面進(jìn)行分析。陳凌引用浙江制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)在《家族企業(yè)、治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)績效術(shù)》支柱浙江的家族企業(yè)的效率好于非家族企業(yè)。目前國內(nèi)外學(xué)者對家族企業(yè)的家族文化、用人機(jī)制、制度創(chuàng)新、換代交班等方面已有一定的研究。家族企業(yè)當(dāng)前的關(guān)注重點(diǎn)和優(yōu)勢在于資產(chǎn)方面， 但企業(yè)的綜合能力還需要強(qiáng)化。受此影響， 許多民營企業(yè)紛紛聲稱自己要走出家族制。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，外部競爭日益激烈，家族式的管理方式已經(jīng)成為家族企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。家族企業(yè)不是低效率的組織形式，在某些情況下還是一種高效率的，在以后的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中也不會消失，而會不斷的完善，不斷的創(chuàng)新，不斷的壯大，而關(guān)鍵是要重視和解決好發(fā)展過程中遇到的各種問題。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)在我國目前的300多萬家民營企業(yè)中，90％以上是家族企業(yè)。非公有制經(jīng)濟(jì)中民營企業(yè)占到了半壁江山，浙江，廣東民營企業(yè)憑借自身的優(yōu)勢，迅速發(fā)展壯大，日益成為區(qū)域國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。這些問題途徑，家族企業(yè)是否可以重視并且充分運(yùn)用以及運(yùn)用的如何，使其發(fā)揮出正常甚至更大的作用，這是家族企業(yè)和學(xué)者們所普遍關(guān)注的問題，也是當(dāng)前我國家族企