【正文】 生產(chǎn)，第三年時制定好廣告投放計劃，憑借巨大的P2產(chǎn)品的庫存，搶占市場老大的地位，為后續(xù)年份的競單打下良好的基礎(chǔ)。但是，時代向前發(fā)展的趨勢是不可違背的，到后期資金充裕的時候，可以根據(jù)市場的反應(yīng)，酌情擇機開始P4產(chǎn)品的研發(fā)及生產(chǎn)，以免企業(yè)因為未能跟上時代的步伐為遭遇淘汰的命運。手工線由于其最低的生產(chǎn)能力，毫無疑問不用考慮。所以綜合以上分析，考慮到生產(chǎn)能力和有限的廠房空間，最好的生產(chǎn)線種類選擇是全自動生產(chǎn)線?？紤]到既有的P1產(chǎn)品的4條生產(chǎn)有三條手工線和1條半自動線，生產(chǎn)效率極低，卻占用了寶貴的生產(chǎn)廠房里的空間，同時考慮到各條生產(chǎn)的生產(chǎn)周期是不同步的，因為只有當產(chǎn)品下線之后才可以變賣生產(chǎn)線，所以可以采用逐步更新替換、推陳出新的策略，根據(jù)舊生產(chǎn)線的生產(chǎn)周期逐漸更新生產(chǎn)線。在前面幾次失敗的模擬中，也曾將重心放在P1產(chǎn)品上，等意識到需要向P2產(chǎn)品轉(zhuǎn)的時候，已經(jīng)無法掌握市場的主導權(quán)了。至于P3產(chǎn)品的生產(chǎn)線，由于企業(yè)的資金實力有限，無法平行推進兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)線安裝，所以P3產(chǎn)品生產(chǎn)線的安裝只能稍稍往后推遲。 廠房租購策略關(guān)于廠房，由于已經(jīng)擁有了A廠房，那么剩下可供選擇的廠房只有B和C兩種，方式也只有購買和租賃兩種，那么我們的選擇其實就只是比較B和C兩種選擇，請看下面表格，孰優(yōu)孰劣便一目了然：廠房容量購買價格租賃價格單位購價單位租價B3條線24M3M/年8M/條線1M/年*條線C1條線12M2M/年12M/條線2M/年*條線由上表可知，B廠房無論是購是租，都是要遠比C廠房劃算的，同時考慮的企業(yè)的長期發(fā)展，可能還會根據(jù)市場的反應(yīng)以及企業(yè)自身的資金實力，增加一定的生產(chǎn)線，所以無論怎么考慮，B廠房都是比C廠房更優(yōu)的選擇。 根據(jù)生產(chǎn)線安裝投資策略確定產(chǎn)品研發(fā)投資策略其實根據(jù)前面的分析可以知道，生產(chǎn)線安裝投資策略和產(chǎn)品研發(fā)策略是相互關(guān)聯(lián)的，確定了其中一個計劃就可以確定另一個計劃。最后是P4產(chǎn)品，在前面分析市場預(yù)測確定產(chǎn)品組合的部分，我們就已經(jīng)確定在這六年的經(jīng)營期內(nèi)部生產(chǎn)P4產(chǎn)品，但是考慮到企業(yè)的長遠發(fā)展，到后期的時候可以根據(jù)市場的反應(yīng)和企業(yè)自身的狀況酌情予以研發(fā)和生產(chǎn)，主要目的是讓企業(yè)跟上時代的發(fā)展。 制定廣告營銷計劃第一年我們首先要明確的目標就是，在第一年一定要搶到本地市場老大的位置，哪怕在一定程度上虧損也在所不惜，因為占據(jù)第一年本地市場老大的位置后，以后在本地市場競單將會占據(jù)很大的優(yōu)勢，只需要投入少量的廣告費就可以拿到最好的訂單。這一年年末我們可供出售的產(chǎn)品有7P1+2P2，需要在兩個市場——本地市場和區(qū)域市場對P1產(chǎn)品投廣告，由于我們已經(jīng)占據(jù)了本地市場龍頭老大的位置，無論投入廣告費的多少，都享有優(yōu)先選單權(quán)，所以我們至少要投1M。第三年我們可以在三個市場——本地、區(qū)域和國內(nèi)投放廣告，同時產(chǎn)品種類變成了PP2和P3三種。對于區(qū)域市場，我們上一年可能犯了一個錯誤，那就是放棄了爭取市場老大的機會，所以這一年不管我們投入多少廣告費，至多也只能爭取到第二選單的機會，那么這給我們的教訓就是，一旦不是市場老大，就不需要再徒勞地去爭取市場老大了?；谝陨系恼J識和分析，在這一年的競單中，我們給區(qū)域市場和國內(nèi)市場的三種產(chǎn)品都只投了1M的廣告費，以保證如果有訂單，我就可以拿一個訂單。最后就是新開放的亞洲市場，首先就能注意到的就是亞洲市場的P2產(chǎn)品價格非常低，所以首先就不考慮在亞洲市場投P2，然后就是由于P1產(chǎn)品的產(chǎn)能有限，在前面三個市場的選單過程中很可能就已經(jīng)足夠了，所以亞洲市場也不投P1，最后就是P3產(chǎn)品，一方面由于這一年P(guān)3產(chǎn)品的產(chǎn)能很大，另一方面亞洲市場P3產(chǎn)品的需求和價格也非常不錯，所以投了1M，這樣盡最大可能將產(chǎn)品變成現(xiàn)金收入。我們給P1產(chǎn)品在本地和國內(nèi)兩個市場分別投1M，這是因為P1產(chǎn)品的產(chǎn)能終究不大，而區(qū)域市場和亞洲市場不是市場需求不足就是價格太低，國際市場的行情雖然不錯，但是不確定性太大，因為國際市場最后才選，如果將籌碼押在國際市場上，一旦拿不到訂單，就會導致大量的產(chǎn)品積壓，最后資金鏈緊張甚至斷裂。當然，從真正經(jīng)營企業(yè)的角度來看，這樣的想法是不對的。同時由于從第三年開始可以銷售P2和P3產(chǎn)品，所以要從第一年就需要開始P2和P3的研發(fā)以及生產(chǎn)線建設(shè)，所以第一年只能選擇借長期貸款。第二年第三季度末擁有現(xiàn)金18M，而第四季度開支是19M，年末開支（包括長貸利息、設(shè)備維護、ISO＋市場以及廠房租金）共21，第三年初廣告預(yù)算12M，第三年第一季度開支25M，第二季度17M，第三季度17M，至于第四季度，由于還沒拿到訂單，不知道訂單的具體賬期，所以此時暫不予以考慮。雖然第四季末會有22M的應(yīng)收款到賬，此時貼現(xiàn)只能得到18M的現(xiàn)金，而成本卻是3M，一方面既不足以解決問題，另一方面也不劃算。而第一季度的開支為24M，雖有44M的應(yīng)收款即將到賬，但也要等到季末，所以在第一季初貼現(xiàn)6M，用以維持第一季度的開支。同樣，第二季度應(yīng)收款到賬前的開支為19M，而第一季末的現(xiàn)金為13M，考慮到現(xiàn)在是第六年了，本著盡量減少負債的想法，在第二季再次貼現(xiàn)6M，以應(yīng)付第二季的開支。基于前面的籌資分析，第一年并沒有借任何的短期貸款，所以第一年的流動比率、速動比率和現(xiàn)金比率都是無窮大，可以不予考慮。而從上表可以看到，每年的現(xiàn)金比率都在20%以上，償債能力有所不同，但都是足夠的。而后面的股東權(quán)益比率、產(chǎn)權(quán)比率和固定資產(chǎn)適合率，都是同樣的變化趨勢，開始逐年上升，在第二年時達到頂峰，然后再逐年下降，這表明在整個企業(yè)經(jīng)營的過程中，在第二年大舉建設(shè)生產(chǎn)線的時候，企業(yè)的開支巨大而收入非常有限，長期償債能力是最差的，也是經(jīng)營最危險的時刻，然而憑借著正確的戰(zhàn)略規(guī)劃以及籌資策略和投資策略，企業(yè)成功度過了這個危險階段，具體情況可以看前面的相關(guān)分析。當企業(yè)的固定長期適合率小于1時，表明企業(yè)有一部分長期資金用于流動資產(chǎn)投資，這可以減輕企業(yè)短期償債壓力。 資產(chǎn)經(jīng)營盈利能力分析項目第0年第1年第2年第3年第4年第5年第6年營業(yè)收入323536146155156193利潤總額128761666575利息支出241013191310息稅前利潤992339525065總資產(chǎn)平均額105150177203236205171總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（%）息稅前利潤率（%）總資產(chǎn)報酬率（%）分析上表，首先要看到的數(shù)據(jù)就是總資產(chǎn)報酬率，可以看到初始時報酬率是正值，但是第一年和第二年變成了負值，表明這兩年企業(yè)處于虧損狀態(tài)，這是因為這兩年企業(yè)的收入很少，而同時還要投入大量的資金進行生產(chǎn)線的建設(shè)。項目第0年第1年第2年第3年第4年第5年第6年股東權(quán)益總額635017436896137股東權(quán)益增加額133326252841股東權(quán)益增長率（%）凈資產(chǎn)收益率（%）股東凈投資率（%）分析上表可以看出，在第一年和第二年股東權(quán)益增長率均為負值，表明企業(yè)處于嚴重虧損狀態(tài)，同時凈資產(chǎn)收益率也為負值，表明這兩年虧損的原因是因為收益不足。資產(chǎn)的規(guī)模和增長情況表明企業(yè)的實力和發(fā)展速度，也是體現(xiàn)企業(yè)價值和實現(xiàn)企業(yè)價值增加的重要手段。同時，在第一年和第二年，雖然企業(yè)的資產(chǎn)增長率為正，但股東權(quán)益增加額卻為負，這表明這兩年企業(yè)資產(chǎn)的增加主要是因為負債的增加。一個企業(yè)的銷售情況越好，說明其在市場所占份額越大，企業(yè)生存和發(fā)展的市場空間也就越大，因此可以用銷售增長率來反映企業(yè)在銷售方面的發(fā)展能力。而從第四年開始，產(chǎn)品種類和產(chǎn)能水平基本上已經(jīng)進入穩(wěn)定期，所以營業(yè)收入額也開始穩(wěn)定。又由于收益可表現(xiàn)為營業(yè)利潤、利潤總額、凈利潤等多種指標，因此相應(yīng)的收益增長率也具有不同的表現(xiàn)形式，主要有凈利潤增長率和營業(yè)利潤增長率兩種。第三年的時候增長率創(chuàng)歷史記錄，然后第四年出現(xiàn)小幅度的虧損，這同樣是因為第四年又開始建設(shè)一條新的生產(chǎn)線。資產(chǎn)總額營業(yè)收入全部成本+其他利潤所得稅流動資產(chǎn)非流動資產(chǎn)管理費用銷售費用財務(wù)費用存貨應(yīng)收賬款貨幣資金其他流動資產(chǎn)營業(yè)成本其中：（1）凈資產(chǎn)收益率=總資產(chǎn)凈利率業(yè)主權(quán)益乘數(shù)，即：凈利潤/凈資產(chǎn)100%=（凈利潤/總資產(chǎn)100%）總資產(chǎn)/凈資產(chǎn)（2）總資產(chǎn)凈利率=銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，即：凈利潤/總資產(chǎn)100%=（凈利潤/營業(yè)收入100%）營業(yè)收入/總資產(chǎn)（3）銷售凈利率=凈利潤/營業(yè)收入100%=（總收入總成本費用）/營業(yè)收入（4）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=營業(yè)收入/總資產(chǎn)=營業(yè)收入/（流動資產(chǎn)+非流動資產(chǎn)）結(jié)合此次ERP沙盤模擬的年終關(guān)賬表則有：（1）凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/（總資產(chǎn)總負債）（2）總資產(chǎn)凈利率=凈利潤/總資產(chǎn)（3）權(quán)益乘數(shù)=總資產(chǎn)/(總資產(chǎn)總負債)（4）銷售凈利率=凈利潤/交貨訂單額合計（5）營業(yè)收入=交貨訂單額（6）營業(yè)成本=設(shè)備維護費+廠房租金+ISO認證+產(chǎn)品研發(fā)+市場開拓+直接成本+生產(chǎn)線折舊（7）管理費用=行政管理費（8）銷售費用=廣告投入（9）財務(wù)費用=利息與貼現(xiàn)（10）存貨=成品（11）其他流動資產(chǎn)=在制品+原料 第一年杜邦財務(wù)分析% = 1/（1資產(chǎn)負債率）銷售凈利率 %%凈利潤 247。針對第一年的經(jīng)營狀況，分析上面的杜邦財務(wù)分析體系圖，可以看到凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)凈利率都為負數(shù)，很容易就知道企業(yè)處于虧損的狀態(tài)。33M營業(yè)收入36M%營業(yè)收入 247。26M營業(yè)收入146M%營業(yè)收入 247。這一方面說明企業(yè)不僅資產(chǎn)規(guī)模有了一定程度的增長，資本結(jié)構(gòu)也在一定程度上得到了完善，另一方面也說明企業(yè)對于所借債務(wù)的利用情況表現(xiàn)良好，充分發(fā)揮了債務(wù)杠桿的作用。155M資產(chǎn)總額236M營業(yè)收入155M全部成本130M+其他利潤0M所得稅0M流動資產(chǎn)163M非流動資產(chǎn)73M管理費用4M銷售費用13M財務(wù)費用19M存貨6M應(yīng)收賬款99M貨幣資金42M其他流動資產(chǎn)16M營業(yè)成本94M將今年的經(jīng)營業(yè)績和去年對比，會發(fā)現(xiàn)四個核心參數(shù)的數(shù)值都有一定程度的下降。所以，其實對企業(yè)的經(jīng)營狀況影響并不是很大，它僅僅是反映了企業(yè)現(xiàn)在的資本結(jié)構(gòu)。按照企業(yè)目前的狀況，比較理想的做法就是再次利用財務(wù)杠桿，通過一定程度的借貸適當?shù)臄U大企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模，比如引入新的生產(chǎn)線、研發(fā)生產(chǎn)新產(chǎn)品、開拓新市場等。193M資產(chǎn)總額171M營業(yè)收入193M全部成本138M+其他利潤0M所得稅14M流動資產(chǎn)119M非流動資產(chǎn)52M管理費用4M銷售費用17M財務(wù)費用10M存貨3M應(yīng)收賬款81M貨幣資金16M其他流動資產(chǎn)19M營業(yè)成本107M作為模擬經(jīng)營的最后一年，我們的想法就是盡可能地減少企業(yè)的債務(wù)。這也提醒了企業(yè)的經(jīng)營者，在未來的經(jīng)營過程中需要加大企業(yè)資產(chǎn)方面的投入，進一步擴大企業(yè)的規(guī)模，開拓新的市場，研發(fā)生產(chǎn)新的產(chǎn)品，讓企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績邁上新的臺階。，對于企業(yè)前面經(jīng)營狀況的分析完全是建立在準確可靠的財務(wù)信息上的，所以財務(wù)主管另一個非常重要的職責就是主持企業(yè)財務(wù)報表的編制工作，為公司的決策者提供及時準確的財務(wù)信息。，所以這就需要財務(wù)主管定期清查公司的固定資產(chǎn)，然后才能正確計提固定資產(chǎn)的折舊。 CSO（營銷總監(jiān)）CSO的主要職責是一方面穩(wěn)定企業(yè)現(xiàn)有市場，同時積極開拓新的市場，預(yù)測市場信息制定銷售計劃，合理投放廣告，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)能力取得相匹配的訂單，溝通生產(chǎn)部門按時交貨，同時敦促顧客及時付款等。還是先前說的，在一個企業(yè)里面，凡是需要用到錢的地方，都是需要和財務(wù)主管交流溝通的。5 總結(jié) 論文總結(jié)論文的第一部分，主要介紹了本論文選題的背景信息、當前的研究現(xiàn)狀以及進行此項課題研究的目的和意義，同時也從宏觀角度上大概介紹了本論文的主要內(nèi)容，以使讀者首先能夠有一個宏觀性的整體了解。論文的第三部分，也是本論文的核心部分，這一部分不僅展示了模擬過程中經(jīng)營者的經(jīng)營思路，還從事后反思的角度對整個經(jīng)營過程進行了科學有效的分析和解讀。論文的第四部分，就是回歸本論文的主旨，一方面總結(jié)了在整個模擬企業(yè)中財務(wù)主管的主要職能，另一方面，由于企業(yè)經(jīng)營是一個整體的系統(tǒng)性工程，需要各個職能部門的有效配合和通力合作，其他的部門主管也是企業(yè)健康發(fā)展不可忽視的因素，所以在論文的最后也大致總結(jié)了其他主管的一些基本職能。我以前的時候?qū)@個成語感觸不深，直到這次做畢業(yè)設(shè)計，才真正體會到資金對于企業(yè)經(jīng)營的重要性。首先就是在這個軟件中對抗性和競爭性表現(xiàn)的不足，因為既然有對抗和競爭，就必然伴隨著對對手的分析，而分析的前提就是先獲得信息。參考文獻[1]和潤生，ERP實驗在信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)教學中的應(yīng)用[J],《科技資訊》，2010[2]鄒敏，關(guān)于高職院校進行ERP沙盤模擬實訓的探討[J]，《中國管理信息化》，2008[3]Alexandra Kanellou, Charalambos Spathis, Accounting benefits and satisfaction in an ERP environment, International Journal of Accounting Information 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