【正文】 完全靠人工操作，北京的店面經營賬目也要等7天才能匯總。前不久，國美西安分部與區(qū)域品牌秦眾及電信聯(lián)手舉辦了秦眾品牌電腦+ADSL+國美促銷活動，獲得了成功——這可視作廠商、代理商和國美的三贏。　　“不過我們有信心，比如當年有人說賣空調靠售后服務，國美不行，但現(xiàn)在空調已經是國美的主力業(yè)務；剛開始賣手機時，Motorola也曾和我們翻臉?！保牐牐牐牎　《诔鯌?zhàn)碰壁之后，國美也在反思。　　國美、大中等賣場在家電、手機等領域的成功無疑是這一類賣場實力的最好證明。但由此引發(fā)的“零售店擴張服務瓶頸資金壓力”都是巨大的經營風險。　　大型賣場：顛覆傳統(tǒng)模式　　規(guī)則的融合　　目前國內大型賣場分為三大類:其一是以宏圖三胞為代表的自營大型賣場，其二是國美、大中等家電大賣場，其三是大型百貨商場中的IT賣場。　　HP此舉是否將引發(fā)國內家用PC市場的劇烈震蕩呢？聯(lián)想集團高級副總裁劉軍并沒有正面回答記者的問題，而是為記者畫了一張金字塔的市場示意圖，塔尖部分是聯(lián)想，下面是方正、同方等聯(lián)想主要的競爭對手，再下面是一些區(qū)域的二線品牌，塔底最大部分是DIY市場。”但是他是否有能力管理這么龐大的隊伍呢？　　HP要面對同樣的問題。”　　記者依據(jù)九華山會議的精神來分析，如果IPG的職責就是要不斷拓展消費產品渠道，如果新開發(fā)出的渠道只讓歸屬PSG集團的家用PC享用，無疑是一種資源浪費。　　與家用PC不同，目前IPG銷售的產品中有很多產品無法完全區(qū)分商用還是家用，而邱先生一再強調的零售店面特色之一，就是在這里可以購買到HP全線的消費類產品。兩個部門分別進行各自的產品規(guī)劃，而渠道實現(xiàn)共享?！保牐牐牐牎　〔还芑萜赵覆辉敢?，這樣的模式很容易被人拿來和戴爾相比。目前HP已在6個城市的160個零售點開展PC銷售業(yè)務，由200個HP銷售人員全權管理，零售店面每天的進貨、出貨及庫存狀況，必須于當晚匯總到總部，總部根據(jù)銷售狀況，向深圳工廠下單生產。因此HP將采用銷售模式中最基本的‘廠商—零售企業(yè)’模式，”邱秋良強調，“這是Basic Model”。　　其實，大賣場、直供店還都是表面文章，問題的核心在供應鏈、在庫存。所以，從確定重返中國市場的那一刻起，惠普一直在積極尋求與國美、大中、宏圖三胞等大型賣場的合作?！被萜盏那袂锪枷壬缡切糎P在家用PC市場的目標。　　但是，不可能每個商家都做形象展示。在北京最繁華的商業(yè)區(qū)——東單的東方廣場和西單的中友百貨，索尼開了兩家體驗店，全面展示Sony的全套視聽、游戲及IT新品。這種定點分片、送貨上門、品牌保證的模式，確實給專賣店打了一劑強心針。因此，隨著IT產品慢慢褪去高科技的光環(huán)，專賣模式也在逐漸失去用戶的青睞。　　“我們在投資朝陽門的專賣店之前，曾通過調研公司對周邊居民的收入、購買意向等情況進行過周密調查，當時對這個選址最滿意，但是開業(yè)后發(fā)現(xiàn)受藍島影響非常大，往往是很多用戶在藍島購買產品，到我們的店里的培訓中心學習電腦知識，”另一位PC專賣店店主苦笑著說。　　一家PC專賣店負責人對記者這樣訴苦，“中關村電子市場中很多代理都是從我們專賣店拿貨，但他們卻可以通過倒賣發(fā)票獲取產品之外的利潤，從而把價格壓得比我們還低；再者，很多用戶采購PC時會順便采購外設產品，這些代理商可通過外設的利潤彌補PC虧損。這樣，專賣店與代理模式相比雖然價格上有優(yōu)勢，但運作成本依然較高。因此，聯(lián)想率先對渠道進行了具有里程碑意義的大調整：1998年8月，由聯(lián)想直供產品的第一家“聯(lián)想1+1”專賣店在北京開業(yè)。　　專賣店突圍　　對于中國IT零售市場來說，專賣店模式的成功與聯(lián)想息息相關。　　第三，消費PC的零售模式變革僅僅是一個開始，這將是全線消費類IT產品渠道轉型的前奏。無論從零售渠道的數(shù)量和質量來看，其架構已經趨于成熟。因為在成熟的細分市場中，產品和技術的標準化、營銷手段的趨同化和游戲伙伴的多元化無法回避，其結果只能是利潤的平均化?！斑@是神州數(shù)碼在零售領域里的嶄新嘗試，”神州數(shù)碼高級副總裁毛向前對記者說，“隨著家庭及個人用戶的崛起，個人用戶的需求和購買地點的分散特性決定了傳統(tǒng)的商用渠道已經不能全面滿足個人市場的各種需求，我們必須要有自己的渠道品牌，現(xiàn)在就是‘全線地帶’。2月24日，國美在西安與西安海星天惠電腦簽訂了一份面向西北五省區(qū)的8000臺家用電腦供貨協(xié)議；同期，國美與神舟、七喜等二線品牌以及眾多區(qū)域品牌的合作也在積極進行中。”　　一周以前，進入新財年的聯(lián)想消費PC進行了十年以來的最大一次變革——“聯(lián)想1+1”完成歷史使命退居幕后，基于Lenovo聯(lián)想的單一品牌策略之下，重新細分的三大產品線天驕、鋒行和家悅推出市場。聯(lián)想把惠普甩在身后，國內其他品牌亦紛紛超越，來得最晚的戴爾也在積極努力，惠普(與原康柏)卻在2001年的合并后退出了中國消費PC市場。“憑借電話、網絡銷售、零售店、超級市場及百貨商場的直接供貨，我們在美國做到了第一。不過在這里，最令人關注的新聞焦點不是產品，而是渠道。在大廈16層的會議室中，中國惠普有限公司打印及成像系統(tǒng)集團(IPG)消費類產品及耗材銷售總經理邱秋良談笑風生，他對于惠普重返中國家用電腦市場前景的樂觀情緒，感染著會議室內的所有人。這個時候，競爭的焦點鎖定了兩個字：模式。 　　我們認為，在消費IT尤其是消費PC的市場上，新技術和營銷炒作已經不再是關鍵，因為這是一個成熟的細分市場，成熟意味著產品和技術的標準化、營銷手段的趨同化和游戲伙伴的多元化，其結果就是利潤的平均化。　　2003年6月4日下午，中國惠普大廈外面天空烏云密布、電閃雷鳴。惠普六款Pavilion家用電腦和PSC1218家用多功能一體機正式發(fā)布。”在這樣的體系架構下，惠普在全國500家專賣店中的160家即日起就擺上了新產品，一些大型賣場如家樂福、國美、大中、宏圖三胞等也會成為惠普新銷售模式中的主力軍。作為國際首屈一指的IT品牌，扎根中國多年