【正文】 代言人。 大量管理資料下載 二、發(fā)展階段 像其它組織結(jié)構(gòu)一樣，矩陣形式的發(fā)展也存在幾個階段。矩陣組織形式的主要特點就是具有權(quán)力、信息、匯報關(guān)系及系統(tǒng)等方面的二重性。因此管理人員就不能象在復(fù)雜 /靜態(tài)環(huán)境下容易地依靠制定好的規(guī)章和程序了。正如我們已經(jīng)討論過的那樣，處在簡單 /動態(tài)環(huán)境中的管理人員所面臨的下確定性大于復(fù)雜 /靜態(tài)環(huán)境。 杜邦公司的組織設(shè)計包括產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)（主要產(chǎn)品經(jīng)營部門）、按職能劃分部門（在產(chǎn)品經(jīng)營部門內(nèi)）以及職能單位這三個方面。由于反壟斷運(yùn)動阻止了進(jìn)一步發(fā)展炸藥生產(chǎn)，新的焦點就是必須將戰(zhàn)爭時期軍用炸藥的豐厚利潤進(jìn)行重新投資。沒有標(biāo)準(zhǔn)化的信息，公司就不可能知道是否應(yīng)當(dāng)繼續(xù)銷售某一產(chǎn)品，是擴(kuò)大生產(chǎn)還是減產(chǎn)。它不僅要對三個分部的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，同時也要領(lǐng)導(dǎo)整個公司的工作。在每個產(chǎn)品部內(nèi)，再設(shè)立職能機(jī)構(gòu)。 當(dāng)時采用的是缺乏效率的陳舊生產(chǎn)工序。亨利生產(chǎn)必須標(biāo)準(zhǔn)化，以保證產(chǎn)品的一致性，低效益的工廠被關(guān)閉，重復(fù)的問題也得到了解決。 案例研究：杜邦公司 協(xié)調(diào)問題 杜邦公司的前身是一批家庭所有制公司重新組合而成的。通用電氣總部還發(fā)現(xiàn)可以把利潤責(zé)任具體落實到每一個產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人身上，當(dāng)總部要求產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人來監(jiān)管銷售、設(shè)計、服務(wù)及成本工作時，可以預(yù)先確定利潤目標(biāo)，并且更靈活地評價每條產(chǎn)品線對總利潤的貢獻(xiàn)?？赡茉黾痈鱾€部門與組織整體之間的沖突 按產(chǎn)品劃分部門也可以有效利用高度專業(yè)化的主要設(shè)備。使用技術(shù)和資源的無效率性 促進(jìn)整體結(jié)果和顧客的定位 三、優(yōu)點和缺點 表 提供了按產(chǎn)品劃分組織形式的優(yōu)點和缺點的概要，按產(chǎn)品線劃分部分有利于復(fù)雜問題的解決和相互協(xié)作，而且也可以在一些具體領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)用個人專長和知識。這并不表示放棄按職能劃分的組織形式，而是把它們在不同的組織階層和不同的組織部分分別使用。此外，這種按產(chǎn)品劃分的組織形式在各類產(chǎn)品的 環(huán)境劇烈競爭時，更加具有吸引力。 按產(chǎn)品劃分的組織形式對某個具有復(fù)雜產(chǎn)品和服務(wù)的組織而言，可能會更有效一些，例如，某個汽車公司經(jīng)營許多種產(chǎn)品，而它的各個分支機(jī)構(gòu)則只制造或銷售其中的一種產(chǎn)品，這時按產(chǎn)品劃分的組織形式減輕管理人員在比較典型的按職能劃分的組織形式中所必須面臨的復(fù)雜程度。職能部門對直線部門在較復(fù)雜的問題： 的合理決策方面提供了專門知識的建議。六、適用環(huán)境按職能劃分的組織形式最適用于簡單 /靜態(tài)的環(huán)境。這就意味著產(chǎn)品控制部門必須與生產(chǎn)部門緊密結(jié)合。 這種職能結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)只對藍(lán)鈴奶品店合適。當(dāng)然最重要的質(zhì)量控制檢查就是品嘗。建立了良好的顧客基礎(chǔ)，整個經(jīng)營環(huán)境是穩(wěn)定的。管理人員們不會從事任何有損于產(chǎn)品質(zhì)量的活動。坦堪斯市以外的人們基本上買不到藍(lán)鈴，甚至它也不向整個坦堪斯市全面供應(yīng)。 ” 那家小奶品店已經(jīng)不再小了，但對一流質(zhì)量的要求卻比 年藍(lán)鈴開張時高多了。幾秒鐘之內(nèi)，他就把他的聽眾從車水馬龍的世界里帶到溫柔的伯翰明，那兒有著連綿起伏的山巒，熱鬧的鄉(xiāng)村集市以及那鎮(zhèn)上的第一盞紅綠燈。依此類推，這時就產(chǎn)生了順序相互依存（例如裝配生產(chǎn)線）。在發(fā)生巨大變革或者涉及到許多不同的產(chǎn)品的情況下，這種協(xié)作的困難可能導(dǎo)致組織改組。各個部門之間的交流和合作減少 便于交流和執(zhí)行任務(wù)， 與員工各自的專長配合良好 表 9 — 3 按職能劃分的組織形式的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點 完成類似工作、面臨類似問題的人們共同工作，這就增加了他們之中相互影響和相互支持的機(jī)會。 五、優(yōu)缺點 沒有問題的組織形式是不存在的，但是我們可以說，在一定的條件下，某些形式與另外一些形式比較，相對要好一些。一般來說，他們建議控制幅度為 4至 6名下屬，除非工作是簡單的重復(fù)，這時可以監(jiān)管 至 個下屬。 四、控制幅度 控制幅度是管理人員負(fù)責(zé)管理的人員數(shù)目。 他們認(rèn)識到權(quán)力和責(zé)任的重迭對管理和生產(chǎn)可能會造成很大困難。 三、指揮系統(tǒng) 除了生產(chǎn)線和管理人員的區(qū)別，組織設(shè)計的早期作者強(qiáng)調(diào)指揮系統(tǒng)兩個基本觀點：首先，等級指揮系 統(tǒng)按等級排列權(quán)力和責(zé)任。在制造廠，全部活動，諸如設(shè)計、沖壓、裝配、油漆、檢驗和運(yùn)輸?shù)?，都可以作為生產(chǎn)線活動。圖 表示在管理職能和工序的基礎(chǔ)上劃分部門的組織。斯密首先提出的那些利益就可能得到。 一、職能分工 職能分工是對所需完成的工作任務(wù)進(jìn)行分工以實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的方式。 下面組織的三個基 本形式，即職能式、產(chǎn)品式和矩陣式，是在行政等級式組織形式上拓展和建立起來的。 單獨的一個事實，即使是環(huán)境性質(zhì)這么重要的事實，也不能完全決定最合適采用哪種組織形式。經(jīng)理們在這種情況下了解他們的問題的本質(zhì)和可供選擇的方法。 1商店還有計多規(guī)章，甚至包括一個人要辭職該怎樣辦理手續(xù)等。 測謊試驗不僅被用來保證正確執(zhí)行組織的規(guī)章制度，同時使整個組織不受個人因素 的影響。上夜班的職員負(fù)責(zé)清掃商店，制出全天售貨報表，整理白天售貨的存根，把次日需要銷售的物品擺好在貨架上。下面的事件，戲劇性地描述了高度分工的情況。這個例子不僅說明了行政等級式模 型中的規(guī)章對職工行為的限制，同時也說明了組織中的等級制度。 這兒舉個實例來說明組織如何依靠其規(guī)章來達(dá)到其目標(biāo)的。 在組織中工作 在行使普通員工的職責(zé)時，有許多行政等級式模型中的具體應(yīng)用項目。最后，具有通過體格檢查的良好健康情況才能適合 1商店工作。所有員工都要求填寫一系列公司資格審核表，內(nèi)容包括以往的工作經(jīng)歷，并且要公開表明自己以前沒有類似吸毒或從商店偷竊超過 美元的商品等劣跡的材料。它是根據(jù)一個曾在 1食品雜貨店的分店工作過的人的報告寫成的。公眾非常反感某些行政機(jī)構(gòu)官員的官官相護(hù)和任人唯親。當(dāng)然與事先確定的具體標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的個人屬性還是必須考慮的。例如，聯(lián)邦政府關(guān)于文職人員解雇的程序規(guī)定是這樣的，上 級領(lǐng)導(dǎo)首先必須在解雇一個月前向該員工進(jìn)行書面解釋，他有權(quán)為此向指揮系統(tǒng)上訴。例如，員工要報銷差旅費(fèi)，就必須遵守明確規(guī) 大量管理資料下載 定的手續(xù)。在高層建筑的工地上，每個人都要戴安全帽的規(guī)定被普遍認(rèn)為是一個好規(guī)章，必須遵守。即使某些分工有可能既不能完成任務(wù)，又不能滿足雇員要求，但它仍然是所有組織中的 基本因素。反之，權(quán)力等級則意味著組織中不同級別的雇員在其規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以自由決策，最后，權(quán)力等級也意味著上級有權(quán)收回它給予下一級的權(quán)力。下一級單位或個體的目標(biāo)和預(yù)算由上一級單位或個人安排或批準(zhǔn)。因此系統(tǒng)的方式在處理技術(shù)和市場情況變化的過程中，少了許多僵化的 等級觀點，具有更大的靈活性。圖 中的組織 A在各個方面都有較高的行政等級程度，而組織 B的行政等級化程度雖然低得多，但是每個因素的重視程度差別很大。正規(guī)的行政等級模式的許多方面是合理的、受人歡迎的。 第二節(jié)行政等級式組織 形式 行政機(jī)構(gòu)一詞往往與僵化、無能、官腔、工作效率低、荒唐的規(guī)章等相聯(lián)系。 圖 明確了組織的基本形式，即行政等級式組織形式、按職能劃分的組織形式、按產(chǎn)品劃分的組織形式和矩陣組織形式。 ” 大多數(shù)復(fù)雜組織所遇到的問題和機(jī)會的數(shù)目增加了，種類更多了。然而，查理 僅僅管道一項（比計劃遲 5年開始），成本比原估計高出了 倍，達(dá) 億美元。在過去的 年當(dāng)中，該公司從一個地區(qū)性小煉油廠商發(fā)展成為美國第三大原油加工廠商，并且也是美國國內(nèi)儲油量最大的廠家。經(jīng)理們不再能用現(xiàn)成的規(guī)范和程序去解決他們所面臨的問題和爭端。然而使貨架上堆滿貨物并排列整齊這種技術(shù)及有關(guān)決策又是十分簡單的。 大量管理資料下載 他們通過使用電腦信息系統(tǒng)就可以經(jīng)常掌握這些變化的軌跡。然而，具體診斷一臺電視機(jī)究竟出現(xiàn)了什么問題卻不是一件簡單的事。這種環(huán)境是相對穩(wěn)定的，但管理人員可能需要經(jīng)過相當(dāng)訓(xùn)練或者通過在職經(jīng)驗去理解這種環(huán)境。當(dāng)然，影院行業(yè)的高級管理部門就要面臨許多經(jīng)常變動和極其復(fù)雜的環(huán)境。影劇院的工作年復(fù)一年，很少會有什么變化。管理的作用在于確 保它能持續(xù)地遵循已經(jīng)建立好的常規(guī)和程序辦事。簡單 /靜態(tài)的、復(fù)雜 /靜態(tài)的、簡單 /動態(tài)的和復(fù)雜 /動態(tài)的。 靜態(tài) —— 動態(tài)量度是指組織所考慮的環(huán)境因素 是經(jīng)常變化的還是基本不變的程度。我們通常是從簡單 —— 復(fù)雜和靜態(tài) —— 動態(tài)的量度來對環(huán)境或次級環(huán)境的特點進(jìn)行評價的。這個定義包括組織之內(nèi)的內(nèi)部環(huán)境及組織之外的外部環(huán)境。最后，組織應(yīng)該將聯(lián)合的相互依存部門中的個體分組。這樣，市場 營銷調(diào)查、廣告和推銷部門很可能處在市場營銷副經(jīng)理的管轄之下。維修部門和外科醫(yī)院都是如此。例如，在某個冰箱廠，在成品車間將部件組裝成冰箱之前，裝配車間必須先完成其工作任務(wù)。 從個人角度而言，工作努力程度的增加常常意味著雇員從順序或交互的相互依存轉(zhuǎn)向聯(lián)合的相互依存，下面將對此有所介紹。保險業(yè)務(wù)員在一個地區(qū)的銷售辦公室有自己的推銷領(lǐng)域，這是聯(lián)合相互依存的范例，他們之間幾乎無需日常的決策、協(xié)調(diào)和聯(lián)系，而且每個業(yè)務(wù)員的工作與其它業(yè)務(wù)員的行為沒什么聯(lián)系。相互依存的類型影響整體機(jī)制和個體工作方案的選擇。這些相互沖突的原因之一就在于這些早期作者們的組織設(shè)計通常只考慮一兩個不同的因素。 按照這種方式分工，斯密計算了一下， 個人一天可以制造 0支大頭針，也就是說每人每天生產(chǎn)大頭針 支。亞當(dāng)在組織內(nèi)明確職位和單位，從而實現(xiàn)分工的潛在利益。 本章列出了建立組織的一些主要方法，并解釋了在不同的環(huán)境下，每種方法是如何適用的，組織結(jié)構(gòu)是指某個組織在實現(xiàn)其所希望達(dá)到的目標(biāo)過程中，通過勞動分工和合作（一體化）方式來連 接技術(shù)、任務(wù)和成員。例如，掌管特權(quán)的副總裁必須和負(fù)責(zé)國內(nèi)廣告業(yè)務(wù)的副總裁及 6位分 部經(jīng)理們交換信息，來共同解決問題。 組織設(shè)計是由管理機(jī)構(gòu)制定，用以幫助實現(xiàn)組織目標(biāo)的有關(guān)信息溝通、權(quán)力、責(zé)任的正規(guī)體制。并且接管了威爾克有限公司的有機(jī)飲料公司。 6個分經(jīng)理位置被設(shè)置用來在公司和它的裝瓶商和消費(fèi)者 之間提供一個中間環(huán)節(jié)，并且 6個分經(jīng)理位置按地理位置分開設(shè)立。 柏坡博士公司改變了公司組織結(jié)構(gòu)的某些方面來適應(yīng)這種戰(zhàn)略焦點的變化，總裁的控制范圍擴(kuò)大了，增加了他對整個公司運(yùn)作的影響?？査鼘⒀b瓶商看作初級顧客，對他們做了很多工作。 軟飲料裝瓶公司是柏坡博士公司與消費(fèi)者之間的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在公司的 0個裝瓶商中有 0多個同時也銷售可口可樂和百事可樂。盡管軟飲料在 年已成為全美銷量最大的飲品，但由于制造、包裝、運(yùn)送成本的增加，該行業(yè) 發(fā)展緩慢。 從 年至 年，公司利潤增長率為每年ァ 2％，是當(dāng)時行業(yè)利潤率的 倍。） 柏坡博士公司的制造、銷售對象主要是一種有機(jī)飲料。 總的說來，軟飲料工業(yè)近年來沒有多大改觀。高價格與大包裝的結(jié)合減少了一單位或一盎司飲料的銷售價值，而軟飲料生產(chǎn)又是高度資金密集的行業(yè)，因而很大程度上受到整體上低價值的損害。 年間柏坡博士公司集中精力于裝瓶工業(yè)。 年，柏坡博士公司研究制定了公司戰(zhàn)略焦點的變化以對軟飲料行業(yè)市場的變化作出反應(yīng)。公司不再注重裝瓶工業(yè)這個原始顧客，它開始計劃集中注意力于最后的顧客群以及裝瓶公司的顧客（例如方便食品商店，建立零售網(wǎng)點等）。還設(shè)置了一名負(fù)責(zé)國內(nèi)廣告業(yè)務(wù)的副總裁。柏坡博士公司于 年 7月開始以新的組織結(jié) 構(gòu)運(yùn)作， 年 9月柏坡博士公司收購了加拿大釀酒公司，一家居于領(lǐng)導(dǎo)地位的姜啤酒 和奎寧水的銷售商。到 年底，柏坡博士公司已 前移了 7個位置，上升為軟飲料行業(yè)的第 3位，這 些組織變革所帶來的長期的成功效應(yīng)由此可見。他們對某種相互依存決策的權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行分享。查威力新總裁和總經(jīng)理之后，主要的經(jīng)理們的解決問題方式、激勵機(jī)制、基本原則和過去的經(jīng)歷能夠極大地影響整個組織的設(shè)計。 第一節(jié)組織設(shè)計的主要概念 一、分工 分工是指為達(dá)到所需的目標(biāo)，劃分任務(wù)和勞動的各種方法。斯密相信，就一般意義而言，組織分工程度越高，其工作效率 就會越高，他通過介紹大頭針工廠的勞動如何分工說明了這個原理： 一個人把金屬線拉長；另一個人將它拉直；第 3個人切斷；第 4個人將它削尖；第 5個人將一端壓成標(biāo)準(zhǔn)頭；還需要 2至 3道截然不同性質(zhì)的工序來做頭；將大頭針擺好是一件特殊的工作；使針發(fā)亮又是另一件特殊工作；按均等的份額將它們包在紙內(nèi)也是一項工作。早期的作 者們對于組織設(shè)計最佳方法的意見往往相互沖突，而且常常宣稱只有自己的觀點才是正確的。 二、相互依存 大量管理資料下載 分工注重通過職位和單位專門化設(shè)置將任務(wù)細(xì)分，而相互依存指為實現(xiàn)組織目標(biāo)，兩個或兩個以上的職位和單位需要的相互關(guān)系的類型。如圖 所示，聯(lián)合的相互依存是相互依存中最簡單的類型。不同分校的教職工、學(xué)生和行政管理人員幾乎沒有相互影響。如圖 所示，一個個體或單位直接依賴于另一個個體或單位。這是組織相互依存最復(fù)雜的類型，它需要相當(dāng)程度的聯(lián)系和協(xié)調(diào)，如果存在交叉的相互依存，那么一般也會出現(xiàn)順序的和聯(lián)合的相互依存。在公共上級之下相互依存的個體或部門經(jīng)常會提高協(xié)調(diào)性和最大限度地減少信息處理成本。一家裝配工廠一端的個體和部門的另一端的訂貨反映了這個問題。 主要的環(huán)境因素 環(huán)境的定義是 “ 組織中的十體在決策時所直接考慮到的物質(zhì)的及社會的各種因素的總和 ” 。 主要的環(huán)境特點 當(dāng)某個經(jīng)理或組織已經(jīng)明確了環(huán)境的有關(guān)因素后，下一步就是要評價環(huán)境或次 級環(huán)境的特點。 復(fù)雜程度取決于影響因素數(shù)目的多少，還取決于這些因素所在次級環(huán)境數(shù)目的多少，在某種次級環(huán)境中存在五個因素，比如說在顧客這種次級環(huán)境中，就沒有像在顧客、供應(yīng)商及競爭者這三種次級環(huán)境中存在有五個因素那么復(fù)雜。一個組織或其各個部分會遇到四種 “ 純理論 ” 的環(huán)境類型。在此很少有什么驚人的事情。影劇院的工作人員與觀眾的交往范圍很有限，一般包括買票入場，可能還賣一些簡單常規(guī)的快餐。通常