【正文】 當(dāng)它所服務(wù)的主體發(fā)生變化時，咨詢業(yè)本身必須及時做出相應(yīng)調(diào)整。IT技術(shù)的突飛猛進，再造了整個商業(yè)環(huán)境：企業(yè)現(xiàn)在需要的不再是單一的戰(zhàn)略咨詢和單一的技術(shù)，而是融合了管理思想、商業(yè)模式和技術(shù)應(yīng)用的新派管理咨詢。談到IT咨詢我們不得不提到埃森哲咨詢公司。像IBM、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)集團（EDS）和HP這樣的系統(tǒng)集成商轉(zhuǎn)向咨詢，雖然各自采取的手段不一，卻殊途同歸。IT技術(shù)幾乎顛覆了整個世界，一向鐘情于變革的咨詢業(yè)怎可能不趁勢而為？由于IT的技術(shù)復(fù)雜性，咨詢顧問介入實施過程，不知不覺中成為一種潮流。安達信、德勤、安永、普華永道、畢馬威這“五大事務(wù)所”就是由此起步?？铺乩铡８匾氖?，咨詢不再顯得那么孤苦無依了，管理學(xué)作為一門學(xué)科的確立，大大地?fù)纹鹆俗稍儤I(yè)的腰桿。難以想象這些管理咨詢的先驅(qū)們是如何邁出從外行到內(nèi)行這艱難的一步，他們的舞姿想來一定非常笨拙，然而腳下的刀刃卻鋒利無比。好比是在刀尖上跳舞，美妙的舞姿是為了別人欣賞，而刀刃上的鋒利和危險，只能自己承受著。歷史上，咨詢業(yè)似乎始終充當(dāng)著各行業(yè)的領(lǐng)航人。在刀尖上跳舞 圖427給出了選擇標(biāo)桿企業(yè)的二維模型。根據(jù)此模型，企業(yè)可以將擺在面前的工作分為四大類：緊急重要型、緊急非重要型、重要非緊急型和非緊急非重要型。 圖424是產(chǎn)業(yè)生命周期模型。 圖422說明，一個戰(zhàn)略實施的基本思路就是要形成從實施到結(jié)果反饋的循環(huán)。 圖420說明，一個企業(yè)的最終戰(zhàn)略，極有可能是各種草案的綜合體。值得注意的是，一個科學(xué)、合理的戰(zhàn)略管理體系必須具備完善的溝通、反饋機制，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)確到位的貫徹與執(zhí)行。 圖416描述了戰(zhàn)略咨詢項目的詳細(xì)步驟。戰(zhàn)略咨詢工具模型圖414描述了戰(zhàn)略咨詢項目的總體思路。 3. 邊際收益遞減的效應(yīng)。在戰(zhàn)略咨詢建議實施之后的一至三年時間內(nèi)，咨詢對于改善下游企業(yè)的處境作用明顯；而在短期內(nèi)對上游企業(yè)的促進作用呈現(xiàn)微弱正相關(guān)關(guān)系。 發(fā)展戰(zhàn)略顧問團隊企業(yè)群構(gòu)成從1999年到2001年動態(tài)的來看：上游企業(yè)比例則比參考組高，從圖412可見，總資產(chǎn)收益率、%、%%。參照組和顧問團隊在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對比情況如圖4圖411所示。圖49是各年實施的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢方案占112家樣本的比例。分為財務(wù)數(shù)據(jù)和咨詢狀況數(shù)據(jù)。所以制定出來的發(fā)展戰(zhàn)略很可能和企業(yè)的實際情況不符。對發(fā)展戰(zhàn)略越來越重視也是國內(nèi)企業(yè)逐步走向成熟的表現(xiàn)。 此外，考慮到開發(fā)區(qū)工作人員整體素質(zhì)仍落后于其他國家級開發(fā)區(qū)的現(xiàn)實，咨詢小組結(jié)合實際情況，為開發(fā)區(qū)管理人員和招商引資人員進行了一系列的培訓(xùn)，為項目方案的有效實施提供了充分的保證。 第二步，顧問團隊將工作一分為二，外部營銷和內(nèi)部管理雙管齊下?！睂Υ?，顧問團隊提出，首先要讓開發(fā)區(qū)管委會的領(lǐng)導(dǎo)們轉(zhuǎn)變思路：要像經(jīng)營企業(yè)一樣來經(jīng)營開發(fā)區(qū)。 國家西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實施給這里帶來了新的發(fā)展機遇，可是如何進行招商引資？以怎樣的管理體系支持招商引資？靠什么樣的優(yōu)惠政策來彌補開發(fā)區(qū)現(xiàn)存的不足？這些問題成了擺在開發(fā)區(qū)管理委員會新任領(lǐng)導(dǎo)面前的難題。 這是一個國家級經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)，地處山高水遠(yuǎn)、人煙稀少的大西北。 像經(jīng)營企業(yè)一樣搞區(qū)域建設(shè)此時，管理咨詢對于他們而言，其第三方的獨立客觀性就顯得尤為可貴了。銀河就是如此，最初為了上市，裝到銀河集團里面的，都是名副其實的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，可為什么強強聯(lián)手后，反而成了強弩之末？一個核心問題在于：銀河集團簡單地將其中一個業(yè)務(wù)的成功運營經(jīng)驗復(fù)制到其他領(lǐng)域內(nèi)，甚至出現(xiàn)了一套人馬同時負(fù)責(zé)幾塊業(yè)務(wù)的事情，而這些業(yè)務(wù)彼此間卻是風(fēng)馬牛不相及。 銀河集團另一個關(guān)鍵問題是：由于歷史的原因，集團內(nèi)部的管理模式和組織結(jié)構(gòu)并不協(xié)調(diào)，企業(yè)文化建設(shè)也相當(dāng)薄弱。幾年前省里某廳得了這樣一個上市指標(biāo)，為了上市，廳里領(lǐng)導(dǎo)就把手里的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)全部攢到一起，組成了這么一個上市公司。作為省重點企業(yè)，銀河集團的關(guān)鍵問題在于：公司業(yè)務(wù)多而雜，主業(yè)不強。 為幫助湘輝科技盡快實施中短期戰(zhàn)略并為長期戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)，顧問團隊為其建立了合理的法人治理結(jié)構(gòu)，調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，明確了工作流程、崗位職責(zé)，并制定了一系列企業(yè)管理制度，包括：人力資源管理、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)組合管理、品牌管理、市場營銷管理等。 顧問團隊從醫(yī)藥行業(yè)的價值鏈出發(fā)，對湘輝科技的核心能力進行了深入分析，認(rèn)為這個公司應(yīng)定位于高科技生物公司，以基因產(chǎn)品作為長期戰(zhàn)略方向，以目前的項目維持公司運作，并注意“平滑過渡”。 俗話說，有危機感的人無危機，無危機感的人有危機?？梢哉f，湘輝科技從誕生之日起，就承載著代表不同利益的各方人士的重托。憑借核心基因技術(shù)，擁有強大的研發(fā)能力。顧問團隊從權(quán)威性雜志發(fā)表的全球排名和行業(yè)排名入手，充分考慮天通集團高層內(nèi)部認(rèn)可的“公認(rèn)”標(biāo)桿企業(yè)特點，再結(jié)合經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍和地域范圍兩個維度，將全球的運營商分成N組，從各組中選擇出一個標(biāo)桿企業(yè)，以保證它們能夠全面代表一流企業(yè)。其實在集團內(nèi)部，一直有一種信念，就是要讓天通集團成為世界一流的電信企業(yè)。隨著國內(nèi)通信行業(yè)壟斷格局的打破，以及中國2001年加入世界貿(mào)易組織（WTO），我國通信市場的競爭格局將發(fā)生重大變化。旗下?lián)碛邪ㄉ鲜泄驹趦?nèi)的幾十家子公司，員工總數(shù)超過六位數(shù)。”管理咨詢公司其實就是在協(xié)助企業(yè)完成這個創(chuàng)造性的行為。如果世界上存在任何一種有效的戰(zhàn)略框架，人們肯定早已將其發(fā)現(xiàn)并大為推廣了。所以，夜幕下的金鼎街，未來的命運究竟如何？依然是一個未知數(shù)。而在解決總部人才問題上，顧問團隊建議以業(yè)務(wù)骨干為重點培養(yǎng)對象，通過短期內(nèi)幾個成功項目的運作，有針對性地提升總部職能部門相關(guān)能力。這樣一來，就將原本龐大得讓人不知如何下手的戰(zhàn)略實施問題，分解成一件件分得清輕重緩急的具體工作。 管理競爭力：從提高金鼎公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立激勵和考核制度、關(guān)鍵管理制度和流程入手，通過新設(shè)立的關(guān)鍵職能部門，突出管理重心和重點工作，增強管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的綜合能力。在此基礎(chǔ)上，協(xié)助客戶解決在戰(zhàn)略澄清階段發(fā)現(xiàn)的問題，圍繞新的戰(zhàn)略，調(diào)整或重建組織架構(gòu)，修正或完善各類管理制度，并幫助各職能部門在新戰(zhàn)略指導(dǎo)下重新定位等等。 3. 有系統(tǒng)的人力資源管理體系，具備豐厚的專業(yè)人才和管理人才的儲備。 2. 有健全的考核和激勵制度，形成充滿活力的企業(yè)文化； 1. 形成較強的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結(jié)構(gòu)和管理機制； 在管理目標(biāo)上，依據(jù)金鼎公司已具備的制度體系和人才現(xiàn)狀，顧問團隊也提出了三點要求： 1. 確立全國一流的房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位。成長目標(biāo)結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有資源和潛力，主要通過以下三點來衡量：顧問團隊為金鼎公司在今后十年內(nèi)發(fā)展的不同階段分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)，見圖47。在制定企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮業(yè)務(wù)與所在產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險關(guān)聯(lián)度，而不是僅僅憧憬著新業(yè)務(wù)能夠帶來的豐厚回報。多元化戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現(xiàn)存的市場和客戶群來建立，滿足同一群客戶不同的產(chǎn)品需求往往是企業(yè)做業(yè)務(wù)延伸或多元化的首選，經(jīng)營風(fēng)險的降低和營銷成本的減少將直接增加企業(yè)的贏利能力。主要指金鼎公司的核心競爭力。 1. 現(xiàn)實資源。于是，顧問團隊針對企業(yè)現(xiàn)存的其他業(yè)務(wù)和潛在業(yè)務(wù)作了評估，除了考慮諸如行業(yè)吸引力和競爭狀況等通常因素外，主要將焦點集中在現(xiàn)實資源、核心能力、現(xiàn)存市場以及風(fēng)險關(guān)聯(lián)度這四個方面：價值觀則指企業(yè)追求目標(biāo)時所遵循的準(zhǔn)則，是公司面臨選擇時決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點。 具體而言，愿景是企業(yè)未來要達到的圖景，它不是短期的期望，而是在一定時間段內(nèi)可以變化的企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)。作為企業(yè)文化的核心、企業(yè)戰(zhàn)略的總綱，這三個環(huán)節(jié)因為和企業(yè)的經(jīng)營管理沒有直接聯(lián)系，不能產(chǎn)生直接效益，而往往無法得到來自企業(yè)高層的重視。 結(jié)合該企業(yè)的實際情況，顧問團隊建議金鼎公司將核心競爭力的培養(yǎng)分解成對“三個競爭力”的提高。通過管理創(chuàng)新形成的競爭力能夠保證企業(yè)在未來三年內(nèi)的競爭優(yōu)勢。具體而言，它指董事會決策機制是否科學(xué)，高管層考核激勵約束機制是否有效，以及管理模式是否真正適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展的需要。 對中國多數(shù)企業(yè)而言，需要從制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新三個層面上系統(tǒng)地培養(yǎng)自己的核心競爭力。涉及股東會、董事會和高管層的治理結(jié)構(gòu)是否合理，決定了一個企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是否具有競爭力；從員工到中層管理人員到高管層的管理模式是否科學(xué)，決定了公司管理競爭力的強弱；而面對來自競爭對手的挑戰(zhàn)，如何協(xié)調(diào)好客戶、經(jīng)銷商、供應(yīng)商和合作伙伴等各個關(guān)鍵市場環(huán)節(jié)，則反映了企業(yè)的市場競爭力的強弱。核心競爭力恰好就是這個支點，它能撐起整個公司。雖然金鼎公司也曾在生物、微電子等領(lǐng)域開展了多元化業(yè)務(wù)，但在這些新業(yè)務(wù)上的收入與成為第二主業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)——新業(yè)務(wù)收入占總收入的15%——還相距甚遠(yuǎn)，所以，金鼎公司目前仍沒有第二主業(yè)。即越靠近價值鏈前端，企業(yè)就要承擔(dān)越大的風(fēng)險，同時也會獲得越大的利潤回報。具體環(huán)節(jié)優(yōu)劣勢分析見圖43。 表41就展示了顧問團隊將金鼎公司與某標(biāo)桿企業(yè)進行對比后，二者間的異同。凈資產(chǎn)收益率至少達到10%；4. 不靠關(guān)系吃飯。通過對國內(nèi)房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的分析以及對中國所有上市房地產(chǎn)企業(yè)的研究，顧問團隊提出了房地產(chǎn)業(yè)“做強”至少應(yīng)該達到的五大指標(biāo)。 在對金鼎公司有了較為透徹的認(rèn)識后，顧問團隊提出了適合金鼎公司的戰(zhàn)略制定方法。 在這樣一個轉(zhuǎn)型的特殊歷史時期，不能否認(rèn)的是：金鼎公司對自己下一步如何發(fā)展作了非常鄭重的考慮，也提出了非常明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，概括而言，就是“M年做大，N年做強”。員工有強烈的歸屬感和自豪感，公司上下一派務(wù)實敬業(yè)的工作作風(fēng)。作為“大家閨秀”，能以較低成本獲取土地，加之良好的政府關(guān)系和社會資源使它在土地開發(fā)上運作順利，真是不愁吃、不愁穿，完全沒有生存競爭壓力。正逢房地產(chǎn)業(yè)走出低谷，寫字樓及住宅市場需求旺盛，金鼎公司抓住了市重點工程開發(fā)的契機。 此時，金鼎公司希望管理咨詢公司回答這一系列的問題：1. 我們的核心優(yōu)勢在哪里？2. 形成什么樣的核心競爭力才能使其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)持續(xù)并迅速增長？3. 房地產(chǎn)主業(yè)是否應(yīng)該向其它城區(qū)或城市擴張？4. 如何通過房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)樹立起公司品牌，并將品牌效應(yīng)向其它業(yè)務(wù)延伸？5. 金鼎公司目前的文化、金融、商業(yè)等眾多多元化業(yè)務(wù)中并未發(fā)展建設(shè)成為另一可能的長期核心業(yè)務(wù)，是否應(yīng)該選擇一個“黑馬”品種集中打造？6. 金鼎公司目前的幾十個分公司應(yīng)該如何整合，如何做加減法？7. 對于需要剝離的業(yè)務(wù)應(yīng)該采取什么樣的方案才能保證戰(zhàn)略的有序推進？8. 公司集團層面和各分公司層面應(yīng)該建立什么樣的管理體系才能夠更好地適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要？金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：澄清戰(zhàn)略顧問團隊進駐企業(yè)后，為了迅速了解企業(yè)，顧問團隊訪談了金鼎集團公司和下屬二級公司中近50名中高層管理人員。 提出問題在面對房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)群雄紛紛涉足網(wǎng)絡(luò)、高科技、文化、金融等行業(yè)，走上多元化經(jīng)營道路時，金鼎公司也坐不住了，跟風(fēng)似的創(chuàng)辦了自己的生物、微電子企業(yè)等等，總之，是聽說什么賺錢他們就做什么。 我們要談的就是管理這條街的房地產(chǎn)商，不妨叫它金鼎公司好了。等到夜幕深垂的午夜時分，街道兩旁一改白天的喧鬧繁華，儼然變成了一座毫無生氣的死城?？墒敲慨?dāng)夜幕降臨，華燈初上之時，伴隨著上班一族的匆匆離去，這條街也逐漸空落下來。為什么？因為整條街只有這么一家“看上去很美”的餐廳，顧客沒有選擇。 20年來，伴隨著中國房地產(chǎn)業(yè)的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末發(fā)展成為當(dāng)?shù)亟鹑诿芗瘏^(qū)首屈一指的房地產(chǎn)開發(fā)商。金鼎街還是那條金鼎街，只是歷史機遇過去了，單純靠資源、憑關(guān)系發(fā)展的時代過去了。 天時。金鼎公司屬于當(dāng)?shù)卣墓歉善髽I(yè)，出身“名門望族”。金鼎公司管理團隊風(fēng)氣正，凝聚力強，在發(fā)展過程中又培養(yǎng)了一批業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的年輕隊伍。 發(fā)展至今天，金鼎公司面臨著新的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，見圖41。 一個清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)必須滿足四個標(biāo)準(zhǔn)，即：1. 涉及最重要的議題2. 精確可衡量3. 有挑戰(zhàn)性，但是可以實現(xiàn)4. 有具體的時間限制 通過實際分析，顧問團隊將得出這一空洞戰(zhàn)略的原因歸納為三點：1. 戰(zhàn)略的提出是政府的指導(dǎo)因素、自身的經(jīng)驗和一時的感覺這三個方面，缺乏科學(xué)的論證過程和評估標(biāo)準(zhǔn)；2. 金鼎公司總部缺乏強有力的參謀團隊，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團隊的機制；3. 戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通，很難得到來自基層員工的認(rèn)同。環(huán)境分析在戰(zhàn)略環(huán)境分析階段，顧問團隊將關(guān)注的范圍放大到了整個房地產(chǎn)行業(yè)。房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)年銷售收入至少達到80億元；3. 企業(yè)盈利能力強。 需要闡明的是，此處的五大指標(biāo)是立足于中國房地產(chǎn)行業(yè)整體，并結(jié)合顧問團隊所服務(wù)的客戶企業(yè)實際情況而制定的，它兼?zhèn)湫袠I(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部兩方面的支持依據(jù)。這六大環(huán)節(jié)形成了企業(yè)的價值鏈，在對這條價值鏈進行解剖式的分析后，顧問團隊得出金鼎公司部分環(huán)節(jié)具備明顯優(yōu)勢、但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢的結(jié)論。如果我們從為企業(yè)貢獻利潤程度大小的角度來分析這條價值鏈，會發(fā)現(xiàn)，價值鏈中各環(huán)節(jié)對利潤的貢獻率從前端到后端逐級遞減。 另外，顧問團隊從對業(yè)務(wù)收入和利潤構(gòu)成的分析中發(fā)現(xiàn)，過去幾年中，業(yè)務(wù)收入組合結(jié)構(gòu)并沒有明顯變化，公司業(yè)績存在高度依賴單一行業(yè)和單一市場的風(fēng)險。金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：制定戰(zhàn)略阿基米德曾說過，如果給他一個支點，他就能撬起整個地球。 一個企業(yè)的核心競爭力可以表現(xiàn)在企業(yè)精神、專有人才、專利技術(shù)、戰(zhàn)略資源儲備、融資能力、社會資源和品牌等七個方面，如果結(jié)合目前中國企業(yè)現(xiàn)狀和競爭環(huán)境而言，企業(yè)核心競爭力的要素主要集中在公司治理結(jié)構(gòu)競爭力、管理競爭力和市場競爭力這三大層面。通過對金鼎公司前兩階段的診斷，顧問團隊認(rèn)為金鼎的核心業(yè)務(wù)——房地產(chǎn)業(yè)還處于有限競爭階段，現(xiàn)在開始培養(yǎng)核心競爭力，一切還來得及。其強弱程度集中表現(xiàn)在從股東會、董事會到高管層從上到下形成的公司治理結(jié)構(gòu)的競爭力強弱。管理競爭力需要從員工培養(yǎng)、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織流程設(shè)計以及規(guī)章制度的完善等環(huán)節(jié)逐漸加強。技術(shù)創(chuàng)