【正文】 評價者誤區(qū)的類型1， 暈輪效應(yīng)，指由于個別特性評價而影響整體印象的傾向。為了設(shè)計出高質(zhì)量的組織績效評價系統(tǒng)，我們應(yīng)該處理好的四種基本關(guān)系1， 可控制與不可控制：不可控的因素一般包括重大意外災(zāi)害和政策的突變等情況2， 量化與非量化：量化，就是使用能夠用數(shù)量表示的評價指標(biāo)和評價尺度。被廣泛接受的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論有：領(lǐng)導(dǎo)情境理論；路徑—目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)情境理論P198績效輔導(dǎo)：就是在績效監(jiān)控過程中，管理者根據(jù)績效計劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對下屬進行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。績效目標(biāo)應(yīng)帶有時間和資源限制time and resource constrained，這種時間和資源限制實際上是對目標(biāo)實現(xiàn)方式的一種引導(dǎo)。3， 績效目標(biāo)應(yīng)該具有行為導(dǎo)向：績效目標(biāo)應(yīng)該能夠引導(dǎo)應(yīng)該的行為，因此目標(biāo)應(yīng)具有行為導(dǎo)向actionoriented 的特征。在生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項目服務(wù)的企業(yè)中，績效改進很難在 短期內(nèi)見到效果，因此評價周期應(yīng)當(dāng)長一些，一般可以以半年或者一年為周期進行評價?？煞譃閭€別訪談法和群體訪談法5， 經(jīng)驗總結(jié)法：眾多專家通過總結(jié)經(jīng)驗，提煉出規(guī)律性的研究方法?？冃гu價指標(biāo)的基本要求1， 內(nèi)涵明確、清晰2， 具有獨立性3， 具有針對性4， 易于衡量硬指標(biāo)：指的是那些可以以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基層，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建立評價數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評價結(jié)果，并以數(shù)量表示評價結(jié)果的評價指標(biāo)軟指標(biāo)：指的是主要通過人的主觀評價得出評價結(jié)果的評價指標(biāo)。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)能夠得到持續(xù)的發(fā)展。另外，標(biāo)桿管理往往涉及業(yè)務(wù)流程的重組和行為方式的變化。標(biāo)桿的尋找包括實地調(diào)查、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析、與自身實踐比較找出差距，確定標(biāo)桿指標(biāo)。其次，要制定有效地實踐準(zhǔn)則，以避免實施過程中的盲目性第二步，確定比較目標(biāo)。是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進行的標(biāo)桿管理。其核心是向業(yè)內(nèi)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。3） 分半信度，又稱對半信度，是將測試分為相等的兩半，根據(jù)在這兩半測試中分別得到的結(jié)果計算出相關(guān)系數(shù)4） 同質(zhì)性信度，實際檢驗的是同一測試內(nèi)部的一致性程度，因此又稱為內(nèi)部一致性信度5） 評價者信度，是指不同的績效評價主體運用同一評價方法對相同評價對象得出的評價結(jié)果 一致性程度。因此，人力資源管理的其他職能也對績效管理提出了更高的要求，設(shè)計一套符合組織實際的、科學(xué)的、動態(tài)的績效管理系統(tǒng)成為人力資源管理系統(tǒng)中的一項核心工作。同時績效管理的結(jié)果也會有效員工流動管理的相關(guān)決策。6， 績效管理與勞動關(guān)系管理的關(guān)系1） 勞動關(guān)系管理與員工的利益密切相關(guān)，是直接影響員工工作積極性和工作滿意度的重要因素，通過勞動關(guān)系管理可以強化員工的組織認(rèn)同感和忠誠度，提高員工的工作熱情和投入程度，營造一個和諧共進的組織氛圍，從而可以確保員工對績效管理工作的支持和配合，促進員工個人績效的改善和組織整體績效目標(biāo)的實現(xiàn)，2） 績效管理對于勞動關(guān)系管理也十分重要。5， 績效管理與培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系績效管理與培訓(xùn)開發(fā)之間的關(guān)心也是雙向的?？冃Ч芾砼c薪酬管理都是調(diào)動員工工作積極性的重要因素。七次，績效管理是檢驗一個組織甄選系統(tǒng)預(yù)測效度的有效途徑。如果人員配置不當(dāng)，員工的工作績效和滿意度都會受到不利影響。進行有效的績效管理必須有客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)，而工作設(shè)計和工作分析為每一個職位的工作內(nèi)容及要達到的標(biāo)準(zhǔn)進行了明確的界定，為管理者提供了評價員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)，從而可以減少評價主體的主觀因素提高績效評價的科學(xué)性。它認(rèn)為，任何系統(tǒng)都是一個有機的整體，而不是各個部分的機械組合或簡單相加。邁爾斯和斯諾也提出過類似的觀點，認(rèn)為人力資源管理實踐必須隨著戰(zhàn)略的不同而改變，因為組織必須通過人力資源管理實踐促進員工的行為，才能對同組織戰(zhàn)略的達成。人力資本是體現(xiàn)在人身上的，可以被用來提供未來收入的一種資本，包括符合組織戰(zhàn)略目標(biāo)的知識和技能等。人力資源被看做一種戰(zhàn)略性資源，人力資源管理也逐漸上升到組織發(fā)展的戰(zhàn)略性地位，同時，人力資源管理部門的角色開始向組織的戰(zhàn)略合作伙伴轉(zhuǎn)變，人力資源管理者的角色向戰(zhàn)略規(guī)劃者轉(zhuǎn)變組織有效運作的三個核心要素：使命和戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)，人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理的主要理論基礎(chǔ)——選擇1， 資源基礎(chǔ)理論：彭羅斯，沃納巴菲特對其完整闡述，巴尼進一步發(fā)展的，提出VRIO的分析框架，并對異質(zhì)性資源從價值、稀缺性、模仿性和組織四個方面進行研究。20世紀(jì)上半葉在以泰勒為代表的科學(xué)管理理論的指導(dǎo)下，逐漸形成了現(xiàn)代人事管理理論的基本框架第二階段：人力資源管理階段：伴隨著對人的重要程度的提升，行為科學(xué)學(xué)派的出現(xiàn)促使有關(guān)人力資源的研究得到進一步發(fā)展?？冃г\斷：是指管理者通過績效評價，判斷組織不同層面的績效水平，識別低績效的征兆，探尋導(dǎo)致低績效的原因，找出可能妨礙評價對象實現(xiàn)績效目標(biāo)的問題所在。多選：績效的多維性：布雷德拉普認(rèn)為組織績效應(yīng)當(dāng)包括三個方面，即有效性、效率性和變革性。個人績效：個人所表現(xiàn)出的、能夠被評價的、與組織及群體目標(biāo)相關(guān)的工作行為及其結(jié)果。影響績效的四個主要因素1， 技能，指的是員工的工作技巧和能力水平2， 激勵，是通過提供員工的工作積極性來發(fā)揮作用的3， 環(huán)境，可分為組織內(nèi)部的環(huán)境和組織外部的環(huán)境4， 機會，是一種偶然性因素，能夠促進組織的創(chuàng)新和變革，給予員工學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。戰(zhàn)略性人力資源管理的發(fā)展階段及簡述第一階段：人事管理階段：它是隨著工業(yè)革命的演進而發(fā)展起來的。第三階段：戰(zhàn)略性人力資源管理階段：隨著競爭的日益激烈，學(xué)者和管理者們意識到，以戰(zhàn)略性為導(dǎo)向?qū)嵤┤肆Y源管理能夠為組織提供一種更持續(xù)的競爭優(yōu)勢。2， 人力資本理論：最早由哈佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授沃爾什提出。舒勒等人將人力資源管理實踐與組織的競爭戰(zhàn)略和績效相聯(lián)系，提出了戰(zhàn)略性人力資源管理的5p模型，即人力資源哲學(xué)，人力資源政策，人力資源規(guī)劃、人力資源實踐，人力資源流程。2，熱了整合過程優(yōu)勢，當(dāng)員工關(guān)系問題和協(xié)作問題的解決過程使組織更有效時，組織就活得了人力資源整合優(yōu)勢5， 一般系統(tǒng)理論：由理論生物學(xué)家貝塔朗菲創(chuàng)立的。論述：績效管理與其他人力資源管理之間的關(guān)系1， 績效管理與工作設(shè)計及工作分析的關(guān)系1） 工作設(shè)計和工作分析的結(jié)果是設(shè)計績效系統(tǒng)的重要依據(jù)：工作設(shè)計和工作分