【正文】 戶，而是一群客戶。萬科成立了建筑研究中心，致力于建筑產(chǎn)品的研發(fā)，始終站在建筑風格的前沿，使得競爭對手難以在短期內(nèi)進行復制，萬科因此獲得差異化的利潤。在房地產(chǎn)行業(yè)，產(chǎn)品極易復制，推出的新住宅產(chǎn)品都不可能保持長時間的領先。萬科的專業(yè)化的道路是制勝之道。萬科定位并專注于住宅物業(yè)的開發(fā)于銷售住宅產(chǎn)業(yè)的強盛需求將是萬科未來業(yè)績穩(wěn)定增長的基石。后來退出與住宅無關的產(chǎn)業(yè)，萬科成為真正意義上的經(jīng)營單一業(yè)務的房地產(chǎn)集團。成本領先與差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標，而集中化戰(zhàn)略的前提思想是企業(yè)開發(fā)項目時能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的消費對象服務，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手。萬科未來的發(fā)展戰(zhàn)略，將不再追求規(guī)模和速度，轉(zhuǎn)而投向企業(yè)質(zhì)量和效益，建立新的增長軌道。從客戶需求特點看，此類產(chǎn)品更多的是滿足購買者的心理需求。第三，要有較高的管理水平，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低人力、物力和財力的消耗，特別是降低產(chǎn)品的單耗。同時，在采購材料、設備時，應盡量實行大宗采購，以降低單位成本。所有企業(yè)在經(jīng)營中都把降低經(jīng)營成本作為一項重要的工作內(nèi)容，但最終能在市場上形成以成本為企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的企業(yè)少之有少。只有使用新的經(jīng)營管理手段，開發(fā)新的建筑產(chǎn)品并提高產(chǎn)品的附加值，在及時了解需求動向的基礎上，尋找市場供給與需求的最佳結合點，才能真正的提高顧客的滿意度。以往開發(fā)主要通過子公司操作的經(jīng)營模式將逐步被合資、合作等多種方式代替。企業(yè)合作、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是解決資金、土地等生產(chǎn)要素緊缺的有效途徑；戰(zhàn)略聯(lián)盟與合并或兼并是有區(qū)別的。 當前調(diào)控應關注兩個層面認為，從中國房地產(chǎn)當前的形勢看，2011年的調(diào)控政策應該重點關注兩個層面，一是嚴厲打擊房地產(chǎn)投資和投機，控制房價，防止泡沫的繼續(xù)擴大；二是防止房地產(chǎn)泡沫破滅引發(fā)危機和風險，保持房地產(chǎn)和房價的健康穩(wěn)定發(fā)展。從目前的政策措施看，未來中國將加大保障性住房的建設，但中國人口眾多的實際和計劃供給帶來的分配畸形和無效率決定了依靠保障難以解決中國住房的民生問題。然而，在房地產(chǎn)業(yè)進一步對外資開放的同時，企業(yè)面對外資巨頭的猛烈沖擊，未來數(shù)年內(nèi)必然面臨重新洗牌、規(guī)模整合的現(xiàn)實。在全國范圍內(nèi)，％，而美國前三名的房地產(chǎn)企業(yè)的市場占有率達到45％。四、萬科集團的競爭戰(zhàn)略的研究（一）競爭戰(zhàn)略態(tài)勢分析中國的房地產(chǎn)行業(yè)在快速發(fā)展中，隨著的房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量增加，競爭也越來越激烈，而當前我國房地產(chǎn)企業(yè)面臨資金短期難題，在國內(nèi)房地產(chǎn)市場出現(xiàn)低糜之時，國外房地產(chǎn)投資基金以及海外產(chǎn)業(yè)投資基金紛紛介入中國樓市，中國房地產(chǎn)的競爭也更加激烈。② 為每個要素指定一個權重以表明對戰(zhàn)略的重要程度。⑤ 將每一要素的加權評價值加總，以求得企業(yè)外部環(huán)境機會與威脅的綜合加權評價值。外部因素評價矩陣可以按如下五個步驟來建立：① 由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別并列出外部環(huán)境中的關鍵戰(zhàn)略要素，即找出企業(yè)所面臨的主要機會與威脅。企業(yè)環(huán)境包括外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境兩部分，企業(yè)外部環(huán)境由存在于組織外部、通常短期內(nèi)不為企業(yè)高層管理人員所控制的變量所構成。④ 速動比率和流動比率連續(xù)兩年降低。只有參與主流市場的競爭，才能從經(jīng)營理念、隊伍建設、管理操作上成為地產(chǎn)的主流企業(yè)和一流企業(yè)。u 住宅市場主流化主流市場，就是城市人文條件和區(qū)位條件都比較成熟的房地產(chǎn)開發(fā)區(qū)域。當然、由分散經(jīng)營風險的作用，隨著市場競爭的日益激烈，多元化業(yè)務使萬科應接不暇，甚至顧此失彼。如今,標準住宅的4 個版本基本成型,已經(jīng)有超過12 個部品實現(xiàn)了工廠化的生產(chǎn)裝配,在住宅性能標準方面的創(chuàng)新超過60 ,，讓業(yè)主能在萬科開發(fā)的房產(chǎn)中享受生活。這種不同消費群對于萬科優(yōu)勢認同的差異的營銷含義是：一方面可以有利于吸引潛在消費者來購買，另一方面也可以有利于形成較高的住戶滿意度和忠誠度。（5）行業(yè)間的競爭　提起萬科，幾乎無人不知，它是目前中國最大的房地產(chǎn)上市公司，大盤藍酬重倉股，房地產(chǎn)市場龍頭股，2007年總市值過兩千億，流通市值1730億。而萬科的目標市場是有經(jīng)濟實力或在未來有能力購買較好房子的顧客。需通過申請審核。技術優(yōu)勢和政策因素：為控制房地產(chǎn)開發(fā)投資規(guī)模；進一步強化和完善金融調(diào)控政策，嚴格控制房地產(chǎn)開發(fā)貸款過快增長；合理控制土地規(guī)模，完善土地監(jiān)管政策；合理控制投資規(guī)模，保持房地產(chǎn)開發(fā)投資穩(wěn)定增長。規(guī)模經(jīng)濟：2010中國房地產(chǎn)百強研究報告披露，綜合考慮企業(yè)規(guī)模性、盈利性、成長性、償債能力、運營效率和納稅六個方面的20個指標，萬科企業(yè)股份有限公司位列房地產(chǎn)企業(yè)綜合實力第一。所以，每當購買者需要購買的時候都會極之謹慎又小心。例如，最近國家上調(diào)銀行存款利息，出臺一系列限購政策，導致有些原本計劃買房的消費者選擇了把多余錢放在銀行，也有些準備貸款購房的人由于利息的上調(diào)導致需要多付貸款利息而取消了計劃。購房者對樓市的心理預期方面也在很打程度上左右著房價的發(fā)展。因此，在供應商方面來說，不管是批地，還是購買建材，萬科都據(jù)有相對主動的地位。政府由于土地資源的稀缺性，加上調(diào)控房地產(chǎn)市場的需要，與房地產(chǎn)企業(yè)的關系是一種近乎不對稱的關系，處于主動的地位。成功實施戰(zhàn)略的要點之一是管理層能夠?qū)M織變革的有關事宜進行清楚而有說服力的傳達,使各級人員對于實施戰(zhàn)略達到業(yè)績目標都能堅定擁護。在明晰自己的目標和并且分析了機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢之后，企業(yè)就可以制定自身戰(zhàn)略了，但這完成這個過程并不是一件容易的事，必要時可以請專業(yè)咨詢公司協(xié)助制定。資源包括有形資源和無形資源，有形資源是企業(yè)的設備、人員、資金等，無形資源主要指企業(yè)的品牌和信譽。所謂宏觀環(huán)境主要是看區(qū)域的經(jīng)濟、政治、文化、技術和社會狀況；產(chǎn)業(yè)環(huán)境則可以借鑒波特的五力模型，包括了：供應商，客戶，競爭者，替代者以及潛在的競爭者。企業(yè)在制定自身戰(zhàn)略時，主要考慮以下三個方面的因素：第一個因素是企業(yè)的使命、愿景和核心價值觀。職能戰(zhàn)略由職能管理的負責人領導制定，應與總體戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略保持一致。決定一個特定市場的產(chǎn)品如何創(chuàng)造價值，包括決定與競爭對手產(chǎn)品的區(qū)分、機器的現(xiàn)代化程度、新產(chǎn)品推出和老產(chǎn)品退出、是否成為技術先導企業(yè)、如何向顧客傳達信息等。公司戰(zhàn)略是由公司層管理者制定的戰(zhàn)略。（3）競爭優(yōu)勢：即企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務以及市場領域具有的超過競爭對手的優(yōu)勢。（二）企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素與層次企業(yè)戰(zhàn)略一般由四個要素構成：（1）產(chǎn)品與市場范圍：這是指企業(yè)戰(zhàn)略首先應明確企業(yè)現(xiàn)在的產(chǎn)品與市場范圍和未來有可能發(fā)展的產(chǎn)品和市場范圍。（2）長遠性：經(jīng)營戰(zhàn)略是對企業(yè)未來一定時期生存和發(fā)展的統(tǒng)籌謀劃，必須制定長遠規(guī)劃，并分階段實施。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學規(guī)定，同時又是制定規(guī)劃（計劃）的基礎。（4）樹立品牌，成為房地產(chǎn)行業(yè)最知名和最受信賴的企業(yè)。（4）持續(xù)的增長和領跑。（4）對社會，意味著了解時代需要，樹立一個現(xiàn)代企業(yè)的理想形象。房地產(chǎn)行業(yè)也是如此，一方面、專業(yè)化程度的高下已經(jīng)成為開發(fā)商競爭力的主要指標；另一方面，強強攜手，密切合作在業(yè)內(nèi)逐漸成為潮流。應當進一步加大內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整，萬科除了房地產(chǎn)外，還發(fā)展了商貿(mào)，加工業(yè)、文化傳播以及策略性投資，部分業(yè)務實際上并不能給萬科帶來多大利潤，但增加了萬科不少的管理成本。只有參與主流市場的競爭，才能從經(jīng)營理念、隊伍建設、管理操作上成為地產(chǎn)的主流企業(yè)和一流企業(yè)。主流市場，就是城市人文條件和區(qū)位條件都比較成熟的房地產(chǎn)開發(fā)區(qū)域。在由中國民政部主辦的2008年度中華慈善大會頒獎典禮上，萬科榮獲“中華慈善獎——最具愛心內(nèi)資企業(yè)”稱號。公司努力實踐企業(yè)公民行為。憑借公司治理和道德準則上的表現(xiàn)，公司連續(xù)六次獲得“中國最受尊敬企業(yè)”稱號，2008年入選《華爾街日報》（亞洲版）“中國十大最受尊敬企業(yè)”。 自學考試本科畢業(yè)論文論文題目 房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究——以萬科集團為例 20內(nèi)容提要：本文以經(jīng)營戰(zhàn)略理論和企業(yè)核心競爭力理論作為理論依據(jù),對萬科企業(yè)股份有限公司的發(fā)展戰(zhàn)略進行了深入研究和剖析。 本文通過分析得出這樣的結論：萬科的成功來自于它準確的機遇把握能力和先于市場趨勢變化的戰(zhàn)略先行能力,以及戰(zhàn)略的實施能力。公司致力于通過規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工、最受合作伙伴歡迎，最受社會尊重的企業(yè)。2008年，萬科集團上海公司榮獲由中國質(zhì)量協(xié)會頒布的“2008年全國質(zhì)量獎”，成為房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)首家獲此殊榮的企業(yè)。08年12月31日，由公司全額捐建的四川綿竹遵道鎮(zhèn)學校主教學樓及衛(wèi)生院綜合樓交付儀式在四川遵道正式舉行，成為震后首批企業(yè)捐建的永久性公共建筑。當然、由分散經(jīng)營風險的作用，隨著市場競爭的日益激烈，多元化業(yè)務使萬科應接不暇，甚至顧此失彼?？偟膩碚f，萬科地產(chǎn)應該在提高業(yè)務集中度的基礎上，調(diào)整當前的發(fā)展路線，重視地產(chǎn)的主流市場。從另一角度來說，如果萬科地產(chǎn)的盈利水平遠遠高于銀行貸款利率水平，這發(fā)行債券，可轉(zhuǎn)換債券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。因此、在這種環(huán)境下，包括萬科在內(nèi)的諸多地產(chǎn)商只能是丟掉幻想，事事親力親為，但