【正文】 業(yè)主長期有投資活動的建設(shè)工程；（2）不宜采用分開招標(biāo)或邀請招標(biāo)的建設(shè)工程；（3）復(fù)雜的不確定因素較多的建設(shè)工程；（4）國際金融組織貸款的建設(shè)工程。相對于傳統(tǒng)的管理模式，Partnering模式對于業(yè)主在投資、進度、質(zhì)量控制方面有著非常顯著的優(yōu)越性。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實現(xiàn)。另外，承包商獲得業(yè)主變更令以及追加費用的彈性也很小。從“利”的角度看，業(yè)主的管理相對簡單，因為由單一總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設(shè)計者與施工者之間的責(zé)任推諉，提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量。 一般來說,在傳統(tǒng)模式下,業(yè)主的風(fēng)險大致包括:政治風(fēng)險(如戰(zhàn)爭、軍事政變等)、社會風(fēng)險(如罷工,內(nèi)亂等)、經(jīng)濟風(fēng)險(如物價上漲,匯率波動等)、法律風(fēng)險(如立法的變更)、外界(包括自然)風(fēng)險等,其余風(fēng)險由承包商承擔(dān),另外,出現(xiàn)不可抗力風(fēng)險時,業(yè)主一般負(fù)擔(dān)承包商的直接損失。 工程總承包商可以把部分工作,委托給分包商完成,分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)。業(yè)主介入具體組織實施的程度較低,總承包商更能發(fā)揮主觀能動性,運用其管理經(jīng)驗,為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益?！斑@種方式,(i)項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性,(ii)由承包商承擔(dān)項目的設(shè)計和實施的全部職責(zé),顧主介入很少。 設(shè)計采購建設(shè)即EPC（EngineeringProcurementConstruction）模式。 五、EPC模式 （3）參與項目各方存在某些利益沖突,對融資造成障礙。同時,民間資本為了降低風(fēng)險,獲得較多的收益,客觀上就更要加強管理,控制造價,這從客觀上為項目建設(shè)和運營提供了約束機制和有利的外部環(huán)境。（3）組織機構(gòu)簡單,政府部門和私人企業(yè)協(xié)調(diào)容易。通過采取民間資本籌措、建設(shè)、經(jīng)營的方式,吸引各種資金參與道路、碼頭、機場、鐵路、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè),以便政府集中資金用于其他公共物品的投資。 　 除非特許期的長度接近項目生命期的長度。20世紀(jì)80 年代以后，BOT模式得到了許多發(fā)展中國家政府的重視，中國、馬來西亞、菲律賓、巴基斯坦、泰國等發(fā)展中國家都有成功運用BOT模式的項目。 BOT模式一出現(xiàn),就引起了國際金融界的廣泛重視,被認(rèn)為是代表國際項目融資發(fā)展趨勢的一種新型結(jié)構(gòu)。80年代初期到中期,項目融資在全球范圍內(nèi)處于低潮階段。所以，模式符合我國建筑市場發(fā)展的需要，必然會在我國的建設(shè)市場得到廣泛應(yīng)用。CM經(jīng)理所在單位的資質(zhì)和信譽都應(yīng)該比較高，而且具備高素質(zhì)的從業(yè)人員。（2）CM經(jīng)理的早期介入。這是CM模式的最大優(yōu)點。 　 采用這種形式，CM經(jīng)理同時也擔(dān)任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最高成本限額（GMP：Guaranteed Maximum Price），以保證業(yè)主的投資控制，如最后結(jié)算超過GMP，則由CM公司賠償：如低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但CM公司由于額外承擔(dān)了保證施工成本風(fēng)險，因而能夠得到額外的收入。施工任務(wù)仍然大都通過投競標(biāo)來實現(xiàn)，由業(yè)主與承包商簽訂工程施工合同。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。 從國際上的應(yīng)用實踐看， CM的應(yīng)用模式多種多樣，業(yè)主委托工程項目管理公司（以下簡稱CM公司）承擔(dān)的職責(zé)范圍非常廣泛也非常靈活，所以，對CM的應(yīng)用模式進行完整的分類是困難的。 這些決策從粗到細(xì)，涉及到項目各個方面，而某個方面的主要決策一經(jīng)確定，即可進行這部分工程的施工”。 建設(shè)管理模式即CM（Construction Management）模式，就是在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設(shè)工程實施過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。 三、CM管理模式 承包商對于項目建設(shè)的全過程負(fù)有全部的責(zé)任,這種責(zé)任的單一性避免了工程建設(shè)中各方相互矛盾和扯皮,也促使承包商不斷提高自己的管理水平,通過科學(xué)的管理創(chuàng)造效益。一旦合約簽訂以后,承包商就據(jù)此進行施工圖的設(shè)計,如果承包商本身擁有設(shè)計能力,就促使承包商積極地提高設(shè)計質(zhì)量,通過合理和精心的設(shè)計創(chuàng)造經(jīng)濟效益,往往達到事半功倍的效果。DB模式的管理方式在國際工程中越來越受到歡迎,其涉及范圍不僅包括了私人投資的項目,而且也廣泛運用于政府投資的基礎(chǔ)設(shè)施項目。 設(shè)計建造（DesignBuild，DB）模式是近年來在國際工程中常用的現(xiàn)代項目管理模式,它又被稱為設(shè)計和施工(DesignConstruction),交鑰匙工程(Turnkey),或者是一攬子工程(Package Deal)。 二、DB模式 DBB模式的缺點是：這種模式在項目管理方面的技術(shù)基礎(chǔ)是按照線性順序進行設(shè)計、招標(biāo)、施工的管理,建設(shè)周期長,投資成本容易失控,業(yè)主單位管理的成本相對較高,建筑師/工程師與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難。 DBB模式的優(yōu)點是：參與項目的三方即業(yè)主、設(shè)計機構(gòu)(建筑師/工程師)、承包商在各自合同的約定下,各自行使自己的權(quán)利和履行著義務(wù)。 目前，人們利用各種項目管理軟件，力圖從實用的角度分析在工程項目管理過程中，從進度計劃的編制、進度、費用控制、實際進度分析等方面完善項目管理。 [關(guān)鍵詞]：國際工程；項目；項目管理；模式 國際工程項目管理模式指國際上從事工程建設(shè)的大型工程公司或管理公司對項目管理的運作方式。本文介紹國際上傳統(tǒng)的和近年來發(fā)展應(yīng)用較多的項目管理模式的主要情況，以供項目建設(shè)者及承包商進行決策時參考。采用這種方法時,業(yè)主與設(shè)計機構(gòu)(建筑師/工程師)簽訂專業(yè)服務(wù)合同,建筑師/,通過競爭性招標(biāo)將工程施工任務(wù)交給報價和質(zhì)量都滿足要求且/或最具資質(zhì)的投標(biāo)人(總承包商),設(shè)計專業(yè)人員通常擔(dān)任重要的監(jiān)督角色,并且是業(yè)主與承包商溝通的橋梁(圖1). 《FIDIC土木工程施工合同條件》代表的是工程項目建設(shè)的傳統(tǒng)模式,同傳統(tǒng)模式一樣采用單純的施工發(fā)包,在施工合同管理方面,業(yè)主與承包商為合同雙方,工程師處于特殊的合同地位,對工程項目的實施進行監(jiān)督管理。由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關(guān)程序熟悉；可自由選擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可進行控制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。 DB模式是一種項目組織方式,業(yè)主和DB承包商密切合作,完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進度安排等工作,甚至負(fù)責(zé)土地購買,項目融資和設(shè)備采購安裝。這種模式主要有兩個特點:(1)具有高效率性。從總體來說,建設(shè)項目的合同關(guān)系是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系,業(yè)主的責(zé)任是按合約規(guī)定的方式付款,總承包商的責(zé)任是按時提供業(yè)主所要的產(chǎn)品。 他認(rèn)為，在這一模式中“項目的設(shè)計過程被看作一個由業(yè)主和設(shè)計人員共同連續(xù)地進行項目決策的過程。CM管理模式在國內(nèi)被譯為建設(shè)工程管理模式：如果采取此管理模式，業(yè)主從項目決策階段就聘請具有工程經(jīng)驗的咨詢?nèi)藛T（CM經(jīng)理）參與到項目實施過程中，為設(shè)計專業(yè)人員（建筑師）提供施工方面的建議，并負(fù)責(zé)施工過程的管理。業(yè)主和CM經(jīng)理的服務(wù)合同規(guī)定費用是固定酬金加管理費。無論施工前還是施工后，CM經(jīng)理與業(yè)主都是信用委托關(guān)系，業(yè)主與CM經(jīng)理之間的服務(wù)合同是以固定費和比例費的方式計費。（2）風(fēng)險型建設(shè)管理（“At_Risk”CM）方式。 CM管理模式的優(yōu)點在于：（1）建設(shè)周期短。在這種方法中，設(shè)計與施工之間的界限不復(fù)存在，二者在時間上產(chǎn)生了搭接，從而提高了項目的實施速度和縮短了項目的施工工期。CM管理模式的缺點在于:（1）對CM經(jīng)理的要求較高。 采用CM模式，項目業(yè)主把具體的項目建設(shè)管理的事務(wù)性工作通過市場化手段委托給有經(jīng)驗的專業(yè)公司，不僅可以降低項目建設(shè)成本，而且可以集中精力做好公司運營。 奧扎爾于1984年首次提出。BOT模式的基本思路是:由項目所在國政府或所屬機構(gòu)為項目的建設(shè)和經(jīng)營提供一種特許權(quán)協(xié)議作為項目融資的基礎(chǔ),由本國公司或者外國公司作為項目的投資者和經(jīng)營者安排融資,承擔(dān)風(fēng)險,開發(fā)建設(shè)項目,并在有限的時間內(nèi)經(jīng)營項目獲取商業(yè)利潤,最后根據(jù)協(xié)議將該項目轉(zhuǎn)讓給相應(yīng)的政府機構(gòu)。迄今為止，在發(fā)達國家和地區(qū)已進行的BOT 項目中，比較著名的有橫慣英法的英吉利海峽海底隧道工程、香港東區(qū)海底隧道項目、澳大利亞悉尼港海底隧道工程等。BOT模式的一個重要特征是運營中的項目將被轉(zhuǎn)讓給相應(yīng)的政府機構(gòu)。 BOT方式優(yōu)點:（1）降低政府財政負(fù)擔(dān)。實行該種方式融資,使政府的投資風(fēng)險由投資者、貸款者及相關(guān)當(dāng)事人等共同分擔(dān),其中投資者承擔(dān)了絕大部