【正文】 市土地增值計劃：通過對城市舊城的改造和新城區(qū)的建設(shè)，優(yōu)化城市區(qū)域功能，完善城市基礎(chǔ)配套，實現(xiàn)區(qū)域土地增值；l 城市化杠桿計劃：通過核心地產(chǎn)項目和主流地產(chǎn)投資，拉動城市化速度和水準，催生城市功能的完善和結(jié)構(gòu)優(yōu)化；l 城市人居文化再造計劃：緊扣中國經(jīng)濟發(fā)展的腳步，全面提升人們的生活品質(zhì)和城市形象。五星酒店作為商業(yè)地產(chǎn)配套產(chǎn)業(yè)，通過自持物業(yè)，委托經(jīng)營，構(gòu)成項目業(yè)態(tài)組合重要部分。商業(yè)地產(chǎn)由商業(yè)和地產(chǎn)兩個部分組成，萬達已經(jīng)走過了為了地產(chǎn)而商業(yè)階段，當(dāng)前萬達真正核心在于商業(yè)。土地獲取方面仍然是與地方政府以招商形式，再通過“招拍掛”形式拿地，其樓面價格對應(yīng)銷售產(chǎn)品價格明顯偏低。在客群定位方面，萬達偏時尚、年輕化，另外一個是家庭消費。案例剖析：上海五角場萬達廣場選址策略五角場為上海東北區(qū)未來發(fā)展重點部位，定位是上海城市副中心。萬達的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略（1） 練就鷹眼思想決定高度萬達的眼光：萬達到任何一個城市，并不只看表面現(xiàn)象，但要形成一個科學(xué)的選址評估體系。ⅲ、組織規(guī)模：組織規(guī)模越大，管理難度越大。商務(wù)部1∕3的工作量在于集團內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，確保每一個戰(zhàn)略合作伙伴入駐前符合需求。第一階段：在總公司下面成立了住宅管理公司和商業(yè)管理部，業(yè)務(wù)重合和管理層級太多。規(guī)劃院邊寫教材邊組織培訓(xùn)。規(guī)劃院完成了《萬達購物中心設(shè)計準則》《規(guī)劃業(yè)務(wù)操作手冊》240萬字教材稿。鐵血軍事管理之頑強作風(fēng)是打勝仗的基礎(chǔ)萬達在管理過程中“帶隊伍”主要是指帶作風(fēng)。再次，萬達集團財務(wù)和成本控制實行垂直管理，資金由集團統(tǒng)一調(diào)配。企業(yè)失敗的決定性因素也絕達多數(shù)是因為執(zhí)行力不力。另外，18個月開業(yè)與中國政治環(huán)境存在緊密聯(lián)系，一個萬達廣場開業(yè)不僅是項目，也是一項政績工程。高度執(zhí)行力的秘笈在于倡導(dǎo)了“一切服從命令聽指揮”的文化。為搶工期、按時開業(yè)提供條件。（2）18個月開業(yè)萬達的執(zhí)行力秘笈 萬達所開發(fā)的商業(yè)地產(chǎn)項目中，從拿地道開業(yè)有18個月時間。企業(yè)家應(yīng)該向軍事學(xué)管理。（1）“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式——完成銷售指標是萬達集團的生命線，抓好銷售回款；重視工程付款（保證工程進度）；科學(xué)安排現(xiàn)金流；提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。此外，萬達還善于用商業(yè)地產(chǎn)作為杠桿向政府拿地，拿地價格比純住宅低，成本往銷售物業(yè)上攤。三、萬達的投融資戰(zhàn)略（1）以品牌效應(yīng)取得政府和銀行資源（2）銀行資金（3）大力開展資產(chǎn)抵押貸款和租約抵押貸款（1）訂單模式——按客戶要求設(shè)計、建造，絕不浪費。在施工圖完成前必須簽完一個超市、一個餐飲的業(yè)態(tài)合同。選址也從核心商圈演變成城市副中心、新區(qū)的中心，規(guī)格也從不超過10萬平米擴大到50到100萬平米。萬達深刻認識到“商鋪再也不要亂賣了。（2）調(diào)整自第二代產(chǎn)品起，萬達調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，將“只租不售”、降低主力店比率（由85%調(diào)整為70%）作為運營商業(yè)地產(chǎn)基本原則。面積達到1015萬平方米，業(yè)態(tài)有百貨、超市、影院。（3） 第一代產(chǎn)品劣勢但萬達“訂單模式”初期遭遇局限——通過將主力店低價出租給沃爾瑪?shù)戎放茙碛绊懥?，而將成本壓力過大地轉(zhuǎn)嫁給購買鋪面的小商戶，導(dǎo)致小商戶經(jīng)營壓力大。萬達成立二十年來，始終堅持誠信經(jīng)營的宗旨。王健林性格特點：勤奮、勇于開拓、敢于創(chuàng)新、個人英雄主義、自控能力和控制力，高調(diào)處事。一方面借重傳統(tǒng)媒體渠道的投放，同時也利用營銷活動的細節(jié)。（3） 強力營銷萬達通過占據(jù)核心商圈的項目圍板上震撼人心的廣告牌，當(dāng)?shù)孛襟w富有沖擊力的廣告語，鋪天蓋地的廣告，做足了賣點，賺足了眼球，也極大促進項目銷售。萬達自主品牌已經(jīng)成為萬達商業(yè)地產(chǎn)在經(jīng)營中最中堅的后盾，保證了其經(jīng)營的穩(wěn)定性和持久性。3. 品牌產(chǎn)生價值（1） 品牌內(nèi)涵萬達自投身商業(yè)地產(chǎn)伊始即與國際零售巨頭沃爾瑪、百勝等結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，形成萬達獨特的“訂單地產(chǎn)”模式。自2002年開始由住宅地產(chǎn)向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型。成為中國商業(yè)地產(chǎn)的第一品牌。萬達通過這些付出使足球獲得巨大成功的同時，令萬達成為了大連市的名片；在萬達集團打基礎(chǔ)的這些年，獲得了很多“地王級”的開發(fā)用地；從一個知名度不高的地方性企業(yè)于1998年成為全國知名度排名第五的企業(yè)品牌……（3） 見好就收 商業(yè)的原則是：如果有利益要不惜忍辱負重，如果認為沒有利益或性價比太為懸殊，則必須堅決放棄。這股力量支撐我百折不撓，在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域硬生生闖出一片大天地。 我的幸福觀很簡單，其中一條就是讓跟著我的兄弟們有飯吃，有錢賺。 萬達的商鋪格局是主力店加散戶的模式。 萬達的成功主要是商業(yè)模式的成功。（4）主力店的技術(shù)標準 不同業(yè)態(tài)的主力店有不同的要求，只有招商在前，與主力店進行技術(shù)對接，及時掌握業(yè)態(tài)特點； 物業(yè)管理需要懂商業(yè)又懂機電又懂物管的人； 做住宅開發(fā)是小學(xué)，做寫字樓、酒店等是中學(xué)，做購物中心是大學(xué)，是一系列業(yè)態(tài)的集合，需要23年的培育期。一定要先租后建，招商在前，建設(shè)在后，要把開發(fā)商的思維顛倒一下； 做好商業(yè)定位：（1）定地址 了解當(dāng)?shù)爻鞘幸?guī)劃，城市發(fā)展方向。與足球聯(lián)姻創(chuàng)經(jīng)典玩法，實現(xiàn)企業(yè)知名度提升。 作為我們智富集團，我們把萬達作為商業(yè)地產(chǎn)學(xué)習(xí)的標桿，我們首要學(xué)習(xí)的就是它的不折不扣的執(zhí)行力，充分理解企業(yè)戰(zhàn)略和目標，并高效務(wù)實的堅決進行貫徹下去！本次萬達研究作為我們智富人內(nèi)部學(xué)習(xí)資料使用！進行標桿企業(yè)研究，充份挖掘萬達成功的因素，進行比較找出差距，進行學(xué)習(xí)和彌補不足之處！萬達發(fā)展歷程王健林個人特征王健林，1954年10月出生于四川省，高級工程師。商業(yè)地產(chǎn)學(xué)萬達上海智富企業(yè)（集團）有限公司一、 前言二、 萬達的發(fā)展歷程三、 萬達長板與短板四、 王健林個人特征五、 商業(yè)地產(chǎn)學(xué)萬達 萬達的品牌發(fā)展戰(zhàn)略 萬達產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略 萬達的投融資戰(zhàn)略 萬達的執(zhí)行力戰(zhàn)略 萬達的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略 萬達的商業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 萬達的企業(yè)文化戰(zhàn)略 如何成為萬達六、 萬達的核心競爭力七、 萬達成功關(guān)鍵因素分析八、 與萬達對比，智富人該學(xué)習(xí)什么前言 在中國有錢的開發(fā)商不少，有想法的開發(fā)商不少，但是真正具有良好的執(zhí)行力的開發(fā)商卻很少！ 一個再好的發(fā)展戰(zhàn)略，都是要靠執(zhí)行團隊去實現(xiàn)的，不僅是行動上的執(zhí)行，而且是在思想上貫徹執(zhí)行。按照萬達軍隊速度，從項目拿地到開業(yè)只要18個月時間。農(nóng)村走出來，革命軍隊中成長，看準經(jīng)濟建設(shè)新戰(zhàn)場，借錢、老城改造掘首金。個人主要觀點： 做商業(yè)地產(chǎn)，解決資金而且是可長期使用的低成本資金最重要； 對商業(yè)地產(chǎn)來說，需要既懂商業(yè)又懂地產(chǎn)再懂金融投資的綜合型人才，人才選育用留是成功的關(guān)鍵因素之一； 購物中心只租不售，把購物中心作為長期發(fā)展目標，做“大房東”； 做購物中心，非常重要的是做對程序。（2）視覺通透 （3）交通體系 卸貨區(qū)要盡量安排在地下。最高層次競爭就是文化競爭，它已經(jīng)脫離了產(chǎn)品類型、品牌類型，是深入人心的一種東西。沒有REITS的支持，就不可能有商業(yè)地產(chǎn)的大發(fā)展。萬達將住宅出售獲得的現(xiàn)金流中的部分用來支持商業(yè)物業(yè)的持有，部分現(xiàn)金流用來購買土地資產(chǎn)，以支持擴張，這種模式叫現(xiàn)金流滾動資產(chǎn)。我最被人稱道的是不折不扣的執(zhí)行力。（2） 一舉成名天下知 萬達集團六年間每年向俱樂部投入五千萬元為大連奪回了四個冠軍。（4） 打造品牌萬達在擴張成為以商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨為四大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團，成為中國產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，也著力建設(shè)擁有全國唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)團隊、全國性的連鎖商業(yè)管理公司，打造自主品牌（萬千百貨、萬達院線、大歌星KTV、大玩家游戲機中心），形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。（2） 定位與轉(zhuǎn)型萬達對于地產(chǎn)行業(yè)的準確預(yù)判，斷定住宅地產(chǎn)始終不是長久之計，而看準了商業(yè)地產(chǎn)的美好前景。同時，在公司戰(zhàn)略上，萬達也進行了調(diào)整，如在新增項目中加大了住宅的比例，注重在成熟的地段拿地并利用萬達品牌控制土地成本。（2） 自主品牌2006年開始，在萬達第三代城市綜