集團多元化公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃-全文預(yù)覽
【正文】 根據(jù)集團子公司所屬行業(yè)的不同，依據(jù)各行業(yè)在當(dāng)?shù)氐男匠晁剑约霸撔袠I(yè)崗位的特殊性制定不同的薪酬體系，如：XX制藥公司員工薪酬體系、XX公司員工薪酬體系、XX生物公司員工薪酬體系、XX畜牧公司員工薪酬體系等。通過人力資源部門對公司各階層人員現(xiàn)有薪資狀況的了解，建議盡快建立公司科學(xué)合理的薪酬管理體系。但向董事會提交的公司職位分析資料必須嚴(yán)格參照公司組織架構(gòu)對架構(gòu)內(nèi)所有職位進行職位分析。二、實施目標(biāo)注意事項： 職位分析作為戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，在信息搜集過程中要力求資料切實準(zhǔn)確。 建立行之有效的子公司管控預(yù)警機制思路（見如下示范圖）子公司管控預(yù)警系統(tǒng)建立思路自控標(biāo)準(zhǔn)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，總部派專家組協(xié)助整改上限下限注：偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，可以根據(jù)子公司的實際情況，經(jīng)營計劃目標(biāo)和整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。以下派財務(wù)人員為例，除擁有一般的會計核算權(quán)外，還需賦予會計事務(wù)監(jiān)督指導(dǎo)權(quán)、財務(wù)收支審核把關(guān)權(quán)、資產(chǎn)監(jiān)督管理權(quán)、重大經(jīng)濟事項參與決策權(quán)、參加和列席有關(guān)重要會議權(quán)等六項特別權(quán)利。 如何管理委派人員，減輕這種情況的危害，可以從以下幾方面思路入手要解決好這個問題： 1）委派人員的任免調(diào)配方面?？偛肯Ｍ麄兡艽砑瘓F利益加強對分子公司的監(jiān)管，強化資金管理、規(guī)范財務(wù)核算、細化成本管理從而降低財務(wù)風(fēng)險。人才梯隊建設(shè)及繼任計劃思路 內(nèi)部人才儲備不足令不少企業(yè)束手無策，集團發(fā)展到一定階段，必須未雨綢繆，通過接班人計劃、企業(yè)培訓(xùn)學(xué)院、輪崗鍛煉、AB角制度等多種方式，針對不同層級員工設(shè)計能力培養(yǎng)重點，對分級后備人才庫進行動態(tài)管理，打造一支高度認同企業(yè)文化、又具備管理和專業(yè)技能的高素質(zhì)精英團隊。對下屬公司人力資源各模塊功能對接等。二、 人力資源管控模式的確定根據(jù)集團實際情況，按照集團總部與下屬公司管控的緊密程度，建議采取政策指導(dǎo)型與資源整合型相結(jié)合。人力資源管控作為母子公司管控體系重要的環(huán)節(jié)，與一般企業(yè)的人力資源管理存在差異，集團人力資源管理重點強化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和中高級人才發(fā)展職能等。三、基于戰(zhàn)略管控模式下的組織架構(gòu)設(shè)計 根據(jù)以上內(nèi)容的表述，建議集團公司組織機構(gòu)采用國際上比較先進的控股制企業(yè)集團架構(gòu)：控股公司組織結(jié)構(gòu)下的企業(yè)集團形式，具體如下：公司根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的情況，主體企業(yè)既從事股權(quán)控制，又從事某種實際業(yè)務(wù)經(jīng)營的公司。在管控模式的確定下，我們必須著手實施以下工作：明確一個戰(zhàn)略：清晰明確的集團基本戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略是集團母子公司管控體系建立的基礎(chǔ)；搭建一個平臺：合適的母子公司管控模式是需要合適的組織架構(gòu)與之相匹配的，這個平臺是基于橫向戰(zhàn)略的組織平臺。這種管控模式下集團主要關(guān)注集團多元化業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達到管控目的，主要管控手段為財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，以及部分重點業(yè)務(wù)的管理，是介于集權(quán)（操作管控型）與分權(quán)（投資管控型）之間的一種管控模式。因此，既不可拘泥于現(xiàn)狀，又不可妄自編造，每一職能部門、每一工作崗位的確定都應(yīng)經(jīng)過認真論證和研究。人力資源體系建設(shè)工作之一：完善集團組織體系的建設(shè)一、組織架構(gòu)設(shè)置原則 公司組織架構(gòu)決定于公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，決定著公司組織的高效運作與否。不可能一蹴而就，因此人力資源部門在設(shè)計人力資源體系建設(shè)時，按循序漸進的原則進行。 弘揚優(yōu)秀的企業(yè)文化和企業(yè)傳統(tǒng)，用優(yōu)秀的文化吸引人、激勵人、留住人。從而提高績效考核的權(quán)威性、有效性。為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學(xué)依據(jù)。 六、人力資源管理缺乏戰(zhàn)略性，沒有與整個公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配下的人力資源戰(zhàn)略（又或者各公司戰(zhàn)略發(fā)展不清晰）。 三、人力資源管理工作的整體性不強 公司的人力資源管理只強調(diào)人事職能，以單獨、狹隘的方式運作，不涉及其他職能部門。管理創(chuàng)新是推動這一階段進程的重要動力，人力資源管理作為企業(yè)管理中最根本的敏感因素，它不但要解決日常管理中存在的具體問題，同時也要適應(yīng)或主導(dǎo)管理的方向；構(gòu)建具有全局性、戰(zhàn)略性、實效性的人力資源管理系統(tǒng)，建立人力資源管理科學(xué)體系，發(fā)揮服務(wù)、統(tǒng)籌、參謀、監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實施的管理職能，提高人力資源整體效益，也是當(dāng)前發(fā)展和管理變革中現(xiàn)實和緊迫的任務(wù)。（2）面對集團的發(fā)展戰(zhàn)略，如何建立符合集團化管控下的，能夠主導(dǎo)、促進、制約、落實企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構(gòu)。T3資本運作市場，投資風(fēng)險大。O3高新技術(shù)，空間廣闊。W3部分成員單位戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運營、市場營銷等能力還需提升。s3公司高層具有前瞻性眼光，決策科學(xué)、有魄力，對各類信息有敏銳嗅覺和覺察力。多途徑的產(chǎn)業(yè)投資，使公司的獲利能力可以更加穩(wěn)定。涉及多樣化進入有著確定或有吸引力的財務(wù)收益的任何行業(yè)和業(yè)務(wù)。第一部分 集團發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)狀和分析一、集團經(jīng)過十多年的發(fā)展已由單一的業(yè)態(tài)經(jīng)過相關(guān)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，到現(xiàn)在的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略階段，即：第三階段第一階段第二階段以單一獸藥為主其它關(guān)聯(lián)產(chǎn)品為輔的政策資源相關(guān)多元化戰(zhàn)略（相關(guān)多元化）抓住農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條兩頭延伸非相關(guān)多元化戰(zhàn)略以農(nóng)業(yè)主業(yè)為基礎(chǔ)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)核心競爭力；以高新技術(shù)、資本運作為手段，提高企業(yè)綜合實力利用公司背景和社會資源有選擇地進行的經(jīng)營，進行原始資本的積累以現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)務(wù)所擁有的物資資源為基礎(chǔ)，進入不同的產(chǎn)品、市場領(lǐng)域，以充分利用資源的多種經(jīng)營即集團新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒有任何戰(zhàn)略上的聯(lián)系和適應(yīng)性。通過投資任何有著最佳利潤前景的行業(yè)，可以使公司的財務(wù)資源發(fā)揮最大作用。s2社會資源網(wǎng)、政府資源網(wǎng)豐富，支持力度大。W2 管理體系、管理機制的不完善。O2農(nóng)業(yè)產(chǎn)品，商機無限。T2農(nóng)業(yè)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)投資，資金投入大，投資回報預(yù)期效益回報的壓力大。）如何利用外部機會來改進自身內(nèi)部弱點的戰(zhàn)略（w1—w4，o1—o4）如何利用企業(yè)的長處去避免或減輕各種挑戰(zhàn)（威脅）的打擊的戰(zhàn)略（s1—sT1—T4）如何直接克服內(nèi)部弱點和避免各種挑戰(zhàn)（威脅）的戰(zhàn)略，將自身的弱點和外在的挑戰(zhàn)（威脅）弱化的戰(zhàn)略，以實際組織的目標(biāo).（w1—w4，T1—T4）
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