集團(tuán)多元化公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃(已修改)
2025-06-11 00:46 本頁(yè)面
【正文】 . . . . .集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)施，促進(jìn)、督促集團(tuán)戰(zhàn)略落實(shí)，制約集團(tuán)成員單位以集團(tuán)戰(zhàn)略為中心的一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)展開，特制定此草案供公司高層領(lǐng)導(dǎo)參考。第一部分 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)狀和分析一、集團(tuán)經(jīng)過十多年的發(fā)展已由單一的業(yè)態(tài)經(jīng)過相關(guān)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，到現(xiàn)在的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略階段，即：第三階段第一階段第二階段以單一獸藥為主其它關(guān)聯(lián)產(chǎn)品為輔的政策資源相關(guān)多元化戰(zhàn)略（相關(guān)多元化）抓住農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條兩頭延伸非相關(guān)多元化戰(zhàn)略以農(nóng)業(yè)主業(yè)為基礎(chǔ)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；以高新技術(shù)、資本運(yùn)作為手段，提高企業(yè)綜合實(shí)力利用公司背景和社會(huì)資源有選擇地進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)，進(jìn)行原始資本的積累以現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所擁有的物資資源為基礎(chǔ)，進(jìn)入不同的產(chǎn)品、市場(chǎng)領(lǐng)域，以充分利用資源的多種經(jīng)營(yíng)即集團(tuán)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒有任何戰(zhàn)略上的聯(lián)系和適應(yīng)性。涉及多樣化進(jìn)入有著確定或有吸引力的財(cái)務(wù)收益的任何行業(yè)和業(yè)務(wù)。二、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略具有的優(yōu)勢(shì)之我見：經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)在一系列不同的行業(yè)上得以分散。與相關(guān)多元化相比，這是更好的分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的方法。通過投資任何有著最佳利潤(rùn)前景的行業(yè)，可以使公司的財(cái)務(wù)資源發(fā)揮最大作用。多途徑的產(chǎn)業(yè)投資，使公司的獲利能力可以更加穩(wěn)定。三、集團(tuán)第三階段戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)SWOT分析（優(yōu)勢(shì)Strength、劣勢(shì)Weakness、機(jī)遇Opportunity、威脅或挑戰(zhàn)Threat），即：“以農(nóng)業(yè)主業(yè)為基礎(chǔ)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；以高新技術(shù)、資本運(yùn)作為手段，提高企業(yè)綜合實(shí)力?！奔瘓F(tuán)的戰(zhàn)略環(huán)境的有關(guān)要素分列如下表所述優(yōu)勢(shì)S劣勢(shì)Ws1資金雄厚，資信優(yōu)良。s2社會(huì)資源網(wǎng)、政府資源網(wǎng)豐富，支持力度大。s3公司高層具有前瞻性眼光，決策科學(xué)、有魄力，對(duì)各類信息有敏銳嗅覺和覺察力。s4擁有忠誠(chéng)度相對(duì)較高的資深中高管理人員，特別是主業(yè)領(lǐng)域。w1人才結(jié)構(gòu)性短缺，人才儲(chǔ)備不夠。W2 管理體系、管理機(jī)制的不完善。W3部分成員單位戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷等能力還需提升。W4 人力資本管理滯后于企業(yè)發(fā)展 。機(jī)遇O挑戰(zhàn)TO1國(guó)退民進(jìn)，民營(yíng)企業(yè)發(fā)展機(jī)遇大。O2農(nóng)業(yè)產(chǎn)品，商機(jī)無(wú)限。O3高新技術(shù)，空間廣闊。O4政府扶持，政策優(yōu)厚，資本運(yùn)營(yíng)，恰逢其時(shí)。T1產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來(lái)的轉(zhuǎn)換壓力。T2農(nóng)業(yè)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)投資，資金投入大，投資回報(bào)預(yù)期效益回報(bào)的壓力大。T3資本運(yùn)作市場(chǎng)，投資風(fēng)險(xiǎn)大。T4不同行業(yè)完全不同的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)公司的管理工作提出的挑戰(zhàn)。O（機(jī)遇）險(xiǎn)T（挑戰(zhàn)）S（優(yōu)勢(shì)）險(xiǎn)W（劣勢(shì)）SWOT企業(yè)戰(zhàn)略診斷（論證）矩陣如何利用集團(tuán)內(nèi)部的長(zhǎng)處去抓住外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略（s1—so1—o4）（當(dāng)企業(yè)有一個(gè)致命弱點(diǎn)時(shí)，應(yīng)努力將其克服并變成長(zhǎng)處，當(dāng)企業(yè)面對(duì)重大威脅時(shí)，應(yīng)努力避免它，以便把精力放在利用機(jī)遇上。）如何利用外部機(jī)會(huì)來(lái)改進(jìn)自身內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略（w1—w4，o1—o4）如何利用企業(yè)的長(zhǎng)處去避免或減輕各種挑戰(zhàn)（威脅）的打擊的戰(zhàn)略（s1—sT1—T4）如何直接克服內(nèi)部弱點(diǎn)和避免各種挑戰(zhàn)（威脅）的戰(zhàn)略，將自身的弱點(diǎn)和外在的挑戰(zhàn)（威脅）弱化的戰(zhàn)略，以實(shí)際組織的目標(biāo).（w1—w4，T1—T4）借助SWOT矩陣，可以論證集團(tuán)第三階段發(fā)展戰(zhàn)略是采取的SO戰(zhàn)略模式，同時(shí)可以看出集團(tuán)今后發(fā)展企業(yè)內(nèi)部管理所面臨的關(guān)鍵問題是：（1）集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整下的集團(tuán)管控模式的選擇。（2）面對(duì)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，如何建立符合集團(tuán)化管控下的，能夠主導(dǎo)、促進(jìn)、制約、落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構(gòu)。（3）集團(tuán)管控模式下，集團(tuán)與子公司（子集團(tuán)）管控系統(tǒng)的實(shí)施。如：戰(zhàn)略管控系統(tǒng)，財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)，人力資源管控系統(tǒng)。第二部分階段集團(tuán)人力資源現(xiàn)狀與問題分析歷經(jīng)十多年發(fā)展的東方XX，已經(jīng)經(jīng)歷到從單一的業(yè)態(tài)到相關(guān)多元化，在到非相關(guān)多元化，從單一法人主體到集團(tuán)化，從本地規(guī)模到全國(guó)規(guī)模的關(guān)鍵階段。管理創(chuàng)新是推動(dòng)這一階段進(jìn)程的重要?jiǎng)恿?，人力資源管理作為企業(yè)管理中最根本的敏感因素，它不但要解決日常管理中存在的具體問題，同時(shí)也要適應(yīng)或主導(dǎo)管理的方向；構(gòu)建具有全局性、戰(zhàn)略性、實(shí)效性的人力資源管理系統(tǒng)，建立人力資源管理科學(xué)體系，發(fā)揮服務(wù)、統(tǒng)籌、參謀、監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的管理職能，提高人力資源整體效益，也是當(dāng)前發(fā)展和管理變革中現(xiàn)實(shí)和緊迫的任務(wù)。 通過對(duì)集團(tuán)人事管理工作的整體了解，以及通過與中高層管理人員溝通，有選擇、有針對(duì)性的與公司基層管理人員進(jìn)行口頭與書面相結(jié)合的問卷調(diào)查，集團(tuán)人力資源管理工作還處于一種人事“進(jìn)、銷、存”被動(dòng)的工作狀態(tài)。通過分析，主要有以下原因： 一、人力資源管理工作的功能不全 系統(tǒng)的、科學(xué)的人力資源管理制度應(yīng)該包括：人員的招聘、選聘與晉升機(jī)制；人員績(jī)效考評(píng)制度；工資、獎(jiǎng)勵(lì)與福利制度；人員培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)管理等功能；雖然人力資源管理工作對(duì)公司管理起到一些作用，但只能基本維護(hù)公司的基礎(chǔ)層面管理，還是功能缺損、缺乏科學(xué)性。 二、人力資源管理工作的系統(tǒng)性不強(qiáng) 公司的人力資源管理還處于基礎(chǔ)的人事管理階段，對(duì)員工管理的幾個(gè)相互聯(lián)系的階段——招聘、使用、培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)、薪資、培養(yǎng)與晉升等被人為的分割開，單一地，孤立地進(jìn)行管理，其結(jié)果使公司員工感到歸屬感不夠，士氣不足，有損企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，不利于核心員工和有能力員工的穩(wěn)定。 三、人力資源管理工作的整體性不強(qiáng) 公司的人力資源管理只強(qiáng)調(diào)人事職能，以單獨(dú)、狹隘的方式運(yùn)作，不涉及其他職能部門。實(shí)際上人力資源管理是每一個(gè)管理者的職責(zé)，而非人力資源管理專職人員的責(zé)任，并且職能經(jīng)理也應(yīng)該成為人力資源管理的主要責(zé)任人。 四、人力資源管理工作地位、層級(jí)低下 人事管理部門與其他的職能部門的管理層級(jí)一致，但在企業(yè)管理的決策層次上處于較低層級(jí)，其層級(jí)停留在作業(yè)性、輔助性上，很難發(fā)揮應(yīng)有作用。 五、人力資
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