【正文】 每個崗位對企業(yè)的績效或者效益的關(guān)聯(lián)度也是不一樣的，因此，考核周期也不應(yīng)該相同。縮短考核周期以后，打得次數(shù)多了，自然期中考試、期末考試小孩的成績會好些。期中考試考得不好，媽媽生氣，媽媽打，稱之為女子單打。所以，要盡可能地縮短考核周期。張三前二十天吊兒郎當?shù)?，三天打魚兩天曬網(wǎng)，到了最后十天他突然表現(xiàn)好起來。但一般來說，考核周期應(yīng)該盡可能短一點，因為控制過程才能控制結(jié)果。這就是具體的數(shù)字。對員工進行考核的時候，一定要想辦法用數(shù)字化來進行，即將行為標準轉(zhuǎn)化為數(shù)字來考核?？蛻魸M意度也是可以用數(shù)字來衡量的，一是可以抽樣調(diào)查；二可以通過客戶的流失率來反映出客戶的滿意度。不能定性的，一定要量化。任何一個顧客進入店里3分鐘之內(nèi)一定要和他打招呼，一定要講“歡迎光臨”；客人走后5分鐘之內(nèi)要把桌子打掃干凈。怎么算微笑？露出8顆牙?！?沒有數(shù)字的目標不叫目標目標以數(shù)字說話父親問老二，你看到了什么？老二說我看到了一只狼，看到了一支獵槍，看到了我的父親，我的弟弟，還有茫茫無際的一片大草原。相對來說，對關(guān)鍵處的考核要盡可能地細化一點?？己藭r的標準也不一樣，對銷售人員來說，完不成指標就要扣考核分數(shù)，就會拿不到獎金。如何才能進行更好的考核？各家企業(yè)的經(jīng)營范圍不同、生產(chǎn)規(guī)模不同，因而考核方式也應(yīng)該不一樣。企業(yè)里面也是如此，銷售人員對完成銷售目標，有著義不容辭的責任，但是也要依靠生產(chǎn)部門、市場部門、研發(fā)部門等各個部門的共同推動，所以目標要分解到各個部門里面。例如企業(yè)的銷售目標是2個億，一定要把這個目標分解到各個部門去，因為這不只是銷售部門的事情，銷售的產(chǎn)品來自于生產(chǎn)部門，還要靠后勤的保障，因此這2個億的目標要靠大家一起來實現(xiàn)。第二講　計劃的制定（下）平時領(lǐng)導的責任是輔導，到了一個階段，比如一個星期或者一個月時間，就要去考評、總結(jié)，檢查工作目標有沒有達到。所以說這不是一個好計劃，也不是一個好目標?！景咐磕繕艘锌刹僮餍砸蝗豪鲜笤陂_會，開會的中心議題是：貓?zhí)憛?，老鼠到哪兒它就到哪兒，老鼠在偷油、偷糧食的時候，貓跑過來“喵喵”一叫，老鼠就嚇得魂飛魄散了；有的時候貓來了老鼠還不知道，然后就要有老鼠弟兄們作出犧牲，貓實在是一個討厭的東西；用一個什么辦法，讓貓來的時候老鼠能知道，貓每次來的時候老鼠可以提前撤退，以避免犧牲？一個老鼠提出一個方案，就是在貓的脖子上掛一只鈴鐺，這樣貓走到哪兒都會“叮當、叮當”響。如果再高一點，大多數(shù)人都夠不著那個框，大家就心灰意冷了，但如果再低一點大多數(shù)人就能夠得著那個框，那也就失去競技性了。制定計劃要從實際出發(fā)布置下去以后，經(jīng)理還要不斷地檢查、督促、輔導，以幫助員工實現(xiàn)目標。分解并不是簡單的數(shù)字分解，而是把目標分解下去以后，再實施、控制，然后從上到下不斷地檢查實施結(jié)果；檢查從時間上說，也不是一定要等到12月30號才去檢查，而是指平常就要分階段去檢查，即確定每個月、每個季度的階段性目標在哪里，然后檢查實施的結(jié)果，再把信息向高層反饋，反饋到高層以后不斷地對照目標再進行調(diào)整，這就是宏觀意義上的目標管理流程。宏觀意義上的目標管理流程如圖31所示：圖31 宏觀意義上的目標管理流程示意圖這時候毛澤東又寫了一篇《將革命進行到底》，要求解放軍一直打到海南島，這就是當時的目標和計劃。那么計劃是什么，怎么實施??？星星之火可以燎原，就這樣打游擊，慢慢發(fā)展根據(jù)地。有了目標后就要去制定計劃，并將制定好的計劃一步一步地實現(xiàn)。目標決定計劃 點評：GE能進入世界前10強，孫正義能成為亞洲首富，說到底都是因為有目標，人不能沒有目標，沒有目標就肯定沒有方向。他自己搬一個肥皂盒箱子，站在肥皂盒箱子上發(fā)表演講。孫正義是日本軟銀的老板，是現(xiàn)在的亞洲首富?！皵?shù)一數(shù)二”法則給管理者帶來的啟示是，要確定企業(yè)的終點究竟在哪里，或者說目的地究竟在哪里。杰克?韋爾奇是世界上最偉大的一位CEO，他在上任以后提出了一個“數(shù)一數(shù)二”的法則，就是說在GE這么一個龐大的家族里面，產(chǎn)品很多，項目很多，工廠很多，但是他不反對多，他反對的是工廠、公司在同行業(yè)里面不能做到前兩名。任何一個人、一個部門，甚至一個企業(yè)都應(yīng)該有目標。因此，任何一個管理者都要有前瞻性，一定要想一想未來將會有什么樣的趨勢，怎么來指揮大家一起干，而只有拿出計劃才能指揮大家一起干，如果想起做什么就做什么，沒有章法，企業(yè)會很亂。作為一名普通員工可以不做計劃，反正到時候領(lǐng)導會安排明天干什么，后天干什么。中國人自古以來就一直崇尚模糊，認為越模糊境界就越高。以確定2006年的工作目標為例，如表21所示：表21 2006年目標設(shè)定表2006年（上/下半年）MBO卡　　　　　　　　　　　崗位姓名：業(yè)績目標重要性（權(quán)重%）目標（干什么）衡量標準（程度）措施和手段（怎么辦）完成的期限（時間）相關(guān)部門然而，企業(yè)要規(guī)范每一個員工的工作，僅僅依靠這一份文件是不夠的，因為它很容易被束之高閣而形同虛設(shè)，與之相配套的應(yīng)該還有另外一份文件—工作目標承諾書，這兩份文件加起來才是一份完整的工作文件?，F(xiàn)代管理者首先要學會自己給自己制定工作目標和工作任務(wù)，而要做到這一點就必須能夠?qū)ψ约阂呀?jīng)確定的目標進行清晰地表述。目標的分解工作包括：◆ 分解全公司的總體目標為階段性目標；◆ 分攤分解以后的公司目標到所有部門；◆ 部門將分解以后的公司目標分派到崗；◆ 部門崗位對分解的目標任務(wù)落實檢查。見參考答案2－1公司股東、董事會的核心關(guān)注點【自檢】請對照企業(yè)確定目標必須考慮的六個方面，結(jié)合貴單位的實際情況，以簡短問題的形式將這些方面具體展開。現(xiàn)在很多企業(yè)在確定目標時往往會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，陷入一個又一個誤區(qū)，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：◆ 宏觀目標、指標驚人——吹破牛皮；◆ 年度目標模糊不清——無所適從；◆ 戰(zhàn)略目標絕對保密——少有知曉；◆ 部門目標互不支持——各自為政；◆ 個人目標行政指令——缺乏回路。企業(yè)高層管理者根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)所處的具體經(jīng)營環(huán)境，制定企業(yè)的總體經(jīng)營目標，即宏觀目標。企業(yè)在推行目標管理的時候，應(yīng)該遵循以下相互關(guān)聯(lián)的邏輯流程，如圖22所示：圖22 目標管理流程示意圖目標管理的結(jié)構(gòu)國內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)開始了對 “目標管理”的嘗試，在內(nèi)部的管理體系中設(shè)定了諸如“銷售額目標”、“回款額目標”、“市場份額目標”、“產(chǎn)量目標”、“質(zhì)量控制目標”等大量指標，以為將這些指標聚集在一起就是目標管理了，其實這與真正的目標管理還是有著本質(zhì)的差別的。目標管理是指企業(yè)一切管理行為的開始是確定“目標”，執(zhí)行過程也是以“目標”為指針，管理行為結(jié)束則以“目標”的完成度（即“績效”）來評價管理效果。也就是說不知道企業(yè)以及部門經(jīng)營與運作的最終目的是什么，不知道客戶的要求是什么，更不清楚如何形成計劃、怎樣組建和培養(yǎng)團隊、怎樣把每件具體的管理事務(wù)做好。但是交管部門有些工作人員為了提高自己的收入而顛倒了目標和任務(wù)的內(nèi)容，為了罰款而罰款，這根本無益于目標的實現(xiàn)。相反，一直以來大部分人都認為這兩個概念差不多，是否分辨清楚對于管理工作并沒太大的利害關(guān)系。企業(yè)管理的實踐證明，管理者能做到“兩個基于做三定”應(yīng)該成為所有企業(yè)奮斗的目標，它將使得整個公司的精神面貌、管理素質(zhì)和水平產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，這才是真正意義上的執(zhí)行力。見參考答案1－1（ ）A、高層管理者在確定組織的使命和長期目標并將之傳達給組織中的每一個人之前，主動征求和聽取下屬的看法和建議。中國企業(yè)管理存在的問題之一就是只有從上到下的管理體系，沒有從下到上的管理體系，形象地講就是企業(yè)的管理缺少回路，遠沒有達到理想的均衡狀態(tài)。1.“回路管理”中國許多傳統(tǒng)文化的精髓對現(xiàn)代企業(yè)管理具有非常大的借鑒和指導意義，例如道家的理論。傳統(tǒng)守舊的企業(yè)絕大多數(shù)都是“任務(wù)型”的企業(yè)。② 現(xiàn)代管理者的必備素質(zhì)作為一個現(xiàn)代化企業(yè)的管理者，以上的素質(zhì)同樣需要，然而由于競爭環(huán)境的變化，僅僅具備這些素質(zhì)是不夠的，還要具備以下幾個方面的新素質(zhì)。② 現(xiàn)代管理者的工作側(cè)重點傳統(tǒng)企業(yè)管理者的工作側(cè)重點中既沒有整個工作的計劃，也沒有績效目標，管理的目的不明確，自然也就無法獲得企業(yè)管理所希望達到的狀態(tài)。◆ 傳統(tǒng)管理者與現(xiàn)代管理者工作側(cè)重點的區(qū)別① 傳統(tǒng)管理者的工作側(cè)重點在傳統(tǒng)企業(yè)管理重心的指引下，企業(yè)的管理者一年365天都忙于平衡部門與部門之間的邊界矛盾、制定規(guī)章制度。② 現(xiàn)代企業(yè)的管理重心現(xiàn)代化企業(yè)的管理重心已經(jīng)發(fā)生了重大改變，這些改變是與企業(yè)管理中逐漸強調(diào)人性化相適應(yīng)的?！?傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)管理重心的區(qū)別① 傳統(tǒng)企業(yè)的管理重心建國五十多年來，由于計劃經(jīng)濟以及平均主義的影響，中國的企業(yè)在管理上形成了諸多帶有明顯時代特征的“特色”。這種現(xiàn)狀充分說明很多企業(yè)的管理是錯位的，這嚴重地制約著一個企業(yè)的發(fā)展，使得整個企業(yè)處于混亂的狀態(tài)。在中國，很多企業(yè)的高層決策者往往把大量的時間和精力放在確定目標、制訂計劃以及進行團隊建設(shè)等工作內(nèi)容上。從簡化的角度來看，一個企業(yè)的人力資源不外乎有三個層級的管理人員和工作人員，即高層、中層和基層。也就是說，由于企業(yè)管理是一個系統(tǒng)化的工作，“東一榔頭西一棒槌”的處理方式只能是緣木求魚，無法從根本上解決問題，正確的解決途徑應(yīng)該是從企業(yè)管理的系統(tǒng)著手。第一講　計劃的制定（上）那么，怎么解決這些問題呢？ ☆目標管理需要進行評估 3.優(yōu)秀員工素質(zhì)要求 2.跟蹤檢查來自下級的阻力 2. 1.目標決定計劃 3.★課程對象——誰需要學習本課程★企業(yè)高層管理者★企業(yè)中層主管、經(jīng)理★有進取精神的基層員工★課程目標——通過學習本課程，您將實現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變” 紅豆集團長江實業(yè)公司總經(jīng)理陳堅剛：“薛老師能在我們公司做三年的培訓輔導，充分證明他的課程品質(zhì)。中國職業(yè)經(jīng)理人理事，中國職業(yè)經(jīng)理培訓學院客座教授，長三角最負盛名的企業(yè)管理培訓師之一。薛燦宏☆北京時代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級講師。遠東集團總裁蔣錫培：“薛老師的課程很實用，這是我們連續(xù)四年請他講課的理由。目標的重要性 2.目標管理應(yīng)用數(shù)字說話 4．操作計劃的時間應(yīng)長短結(jié)合 5．制定目標的原則和步驟 第三講　溝通就是控制（上） 1.上級如何協(xié)助下屬實現(xiàn)計劃 2.信任不等于放任 第五講　發(fā)揮組織的力量進行管控（上） 1.強化員工的執(zhí)行力 2.★課程意義——為什么要學習本課程？（學習本課程的必要性）沒有全盤意識，缺乏標準，不能調(diào)動絕大多數(shù)人的積極性，事前沒計劃，事中沒控制，事后沒評估，導致我們的一些部門工作一盤散沙，人心渙散，斗志全無，管理失敗等等。本課程將基于上述問題，給您及您所在的企業(yè)提供計劃控制的好的方式、方法，幫助您解決工作計劃制定與過程管控脫節(jié)的問題。企業(yè)管理是一個系統(tǒng)化的問題，因此“如何執(zhí)行”的問題就要從企業(yè)管理體系入手來解決?！緢D解】這五大模塊共同構(gòu)成了企業(yè)管理系統(tǒng)，缺一不可，而且五個模塊之間是聯(lián)動的。看待和處理企業(yè)管理的問題要善于化繁為簡，從紛繁蕪雜的瑣事和表征中抓住主要問題以及問題的主要方面，進而有的放矢地尋求解決方法?；鶎觿t在對公司的戰(zhàn)略、公司的發(fā)展前景等高層應(yīng)該深思熟慮的內(nèi)容高談闊論。傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)相比，其管理重心、管理者的工作側(cè)重點以及管理者必須具備的素質(zhì)等方面都是不同的。其表現(xiàn)形式是：自上而下。其表現(xiàn)形式是：360度全方位。其工作的側(cè)重點有：◆ 完善部門建設(shè)；◆ 平衡邊界矛盾；◆ 充當判決法官；◆ 制定規(guī)章制度?！?服從命令、聽從指揮；◆ 立場堅定、愛憎分明；◆ 吃苦在前、享受在后；◆ 三大紀律、八項注意；◆ 鞠躬盡瘁、死而后已。 “任務(wù)型”與“目標型”企業(yè)企業(yè)管理也是如此，不能違反自然的規(guī)律和法則，一旦逆法而行，就必然會吃虧碰壁；若嚴重地違反了規(guī)律，只會導致企業(yè)走向死亡?！咀詸z】請您回答以下問題：回路管理在企業(yè)的管理實際中并不是那么晦澀深奧、難以理解的，在很多具體的管理環(huán)節(jié)都有體現(xiàn)，請在以下的選項中選出哪些是符合回路管理思想的。D、管理者坐在辦公室靜候所布置工作的執(zhí)行情況。對于任何一個企業(yè)而言，如果中層以上的管理人員，也包括高層，都能做到“兩個基于”從而自己做“三定”的話，那么公司將會發(fā)生脫胎換骨的變化。時至今日，在中國絕大部分企業(yè)內(nèi)，各級管理者對于“目標”和“任務(wù)”并沒有區(qū)分清楚。【案例】交管部門的工作本末倒置交管部門的工作目標是保障道路暢通，保障人民生命財產(chǎn)安全；處理違章和進行罰款是為了達到這個目標而需要具體完成的任務(wù)。如果抓住盜賊、小偷等罪犯就有獎金，沒抓到的公安干警就一貧如洗，人民群眾所企盼的平安環(huán)境是無論如何也不能實現(xiàn)的。而缺乏共同的工作目標，必然導致公司整體績效的下降。許多經(jīng)營不善的企業(yè)都是任務(wù)明確，但沒有目標。致力于向“目標型”企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就是要在企業(yè)中倡導和實行目標管理（MBO，Management By ive），把企業(yè)組織變成目標一致、以績效為導向的團隊。目標管理的誤區(qū) 然而在對其進行消化吸收、理解運用的時候，國內(nèi)的很多企業(yè)又犯了“各取所需、斷章取義、走捷徑、投機取巧”的老毛病，即把自己想要的東西留下來，把不想要的、覺得麻煩的東西拋掉，因此才會出現(xiàn)前面提到的錯誤和問題。目標管理的流程同時，要注意考核評價的依據(jù)只能是目標的實施結(jié)果，而不是努力程度或者關(guān)系的親疏遠近。全體員工必須認同的價值觀各級員工思想和行為的準則總目標必須層層展開，逐步分解，使各部門、各環(huán)節(jié)及每個員工都有自己的分目標，把任務(wù)變成員工的具體行動，把責任落實到具體責任人身上。清晰地表述已確定的目標在規(guī)范化管理課程中，我們講過，要對部門和崗位的職能進行有效地描述，可以使用工具“