【正文】 每個(gè)崗位對(duì)企業(yè)的績(jī)效或者效益的關(guān)聯(lián)度也是不一樣的，因此，考核周期也不應(yīng)該相同?？s短考核周期以后，打得次數(shù)多了，自然期中考試、期末考試小孩的成績(jī)會(huì)好些。期中考試考得不好，媽媽生氣，媽媽打，稱之為女子單打。所以，要盡可能地縮短考核周期。張三前二十天吊兒郎當(dāng)?shù)模齑螋~(yú)兩天曬網(wǎng)，到了最后十天他突然表現(xiàn)好起來(lái)。但一般來(lái)說(shuō)，考核周期應(yīng)該盡可能短一點(diǎn)，因?yàn)榭刂七^(guò)程才能控制結(jié)果。這就是具體的數(shù)字。對(duì)員工進(jìn)行考核的時(shí)候，一定要想辦法用數(shù)字化來(lái)進(jìn)行，即將行為標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為數(shù)字來(lái)考核?？蛻魸M意度也是可以用數(shù)字來(lái)衡量的，一是可以抽樣調(diào)查；二可以通過(guò)客戶的流失率來(lái)反映出客戶的滿意度。不能定性的，一定要量化。任何一個(gè)顧客進(jìn)入店里3分鐘之內(nèi)一定要和他打招呼，一定要講“歡迎光臨”；客人走后5分鐘之內(nèi)要把桌子打掃干凈。怎么算微笑？露出8顆牙?！?沒(méi)有數(shù)字的目標(biāo)不叫目標(biāo)目標(biāo)以數(shù)字說(shuō)話父親問(wèn)老二，你看到了什么？老二說(shuō)我看到了一只狼，看到了一支獵槍，看到了我的父親，我的弟弟，還有茫茫無(wú)際的一片大草原。相對(duì)來(lái)說(shuō)，對(duì)關(guān)鍵處的考核要盡可能地細(xì)化一點(diǎn)。考核時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)也不一樣，對(duì)銷售人員來(lái)說(shuō)，完不成指標(biāo)就要扣考核分?jǐn)?shù)，就會(huì)拿不到獎(jiǎng)金。如何才能進(jìn)行更好的考核？各家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍不同、生產(chǎn)規(guī)模不同，因而考核方式也應(yīng)該不一樣。企業(yè)里面也是如此，銷售人員對(duì)完成銷售目標(biāo)，有著義不容辭的責(zé)任，但是也要依靠生產(chǎn)部門、市場(chǎng)部門、研發(fā)部門等各個(gè)部門的共同推動(dòng)，所以目標(biāo)要分解到各個(gè)部門里面。例如企業(yè)的銷售目標(biāo)是2個(gè)億，一定要把這個(gè)目標(biāo)分解到各個(gè)部門去，因?yàn)檫@不只是銷售部門的事情，銷售的產(chǎn)品來(lái)自于生產(chǎn)部門，還要靠后勤的保障，因此這2個(gè)億的目標(biāo)要靠大家一起來(lái)實(shí)現(xiàn)。第二講　計(jì)劃的制定（下）平時(shí)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是輔導(dǎo)，到了一個(gè)階段，比如一個(gè)星期或者一個(gè)月時(shí)間，就要去考評(píng)、總結(jié)，檢查工作目標(biāo)有沒(méi)有達(dá)到。所以說(shuō)這不是一個(gè)好計(jì)劃，也不是一個(gè)好目標(biāo)?！景咐磕繕?biāo)要有可操作性一群老鼠在開(kāi)會(huì)，開(kāi)會(huì)的中心議題是：貓?zhí)憛?，老鼠到哪兒它就到哪兒，老鼠在偷油、偷糧食的時(shí)候，貓跑過(guò)來(lái)“喵喵”一叫，老鼠就嚇得魂飛魄散了；有的時(shí)候貓來(lái)了老鼠還不知道，然后就要有老鼠弟兄們作出犧牲，貓實(shí)在是一個(gè)討厭的東西；用一個(gè)什么辦法，讓貓來(lái)的時(shí)候老鼠能知道，貓每次來(lái)的時(shí)候老鼠可以提前撤退，以避免犧牲？一個(gè)老鼠提出一個(gè)方案，就是在貓的脖子上掛一只鈴鐺，這樣貓走到哪兒都會(huì)“叮當(dāng)、叮當(dāng)”響。如果再高一點(diǎn)，大多數(shù)人都?jí)虿恢莻€(gè)框，大家就心灰意冷了，但如果再低一點(diǎn)大多數(shù)人就能夠得著那個(gè)框，那也就失去競(jìng)技性了。制定計(jì)劃要從實(shí)際出發(fā)布置下去以后，經(jīng)理還要不斷地檢查、督促、輔導(dǎo)，以幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。分解并不是簡(jiǎn)單的數(shù)字分解，而是把目標(biāo)分解下去以后，再實(shí)施、控制，然后從上到下不斷地檢查實(shí)施結(jié)果；檢查從時(shí)間上說(shuō)，也不是一定要等到12月30號(hào)才去檢查，而是指平常就要分階段去檢查，即確定每個(gè)月、每個(gè)季度的階段性目標(biāo)在哪里，然后檢查實(shí)施的結(jié)果，再把信息向高層反饋，反饋到高層以后不斷地對(duì)照目標(biāo)再進(jìn)行調(diào)整，這就是宏觀意義上的目標(biāo)管理流程。宏觀意義上的目標(biāo)管理流程如圖31所示：圖31 宏觀意義上的目標(biāo)管理流程示意圖這時(shí)候毛澤東又寫了一篇《將革命進(jìn)行到底》，要求解放軍一直打到海南島，這就是當(dāng)時(shí)的目標(biāo)和計(jì)劃。那么計(jì)劃是什么，怎么實(shí)施啊？星星之火可以燎原，就這樣打游擊，慢慢發(fā)展根據(jù)地。有了目標(biāo)后就要去制定計(jì)劃，并將制定好的計(jì)劃一步一步地實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)決定計(jì)劃 點(diǎn)評(píng)：GE能進(jìn)入世界前10強(qiáng)，孫正義能成為亞洲首富，說(shuō)到底都是因?yàn)橛心繕?biāo)，人不能沒(méi)有目標(biāo)，沒(méi)有目標(biāo)就肯定沒(méi)有方向。他自己搬一個(gè)肥皂盒箱子，站在肥皂盒箱子上發(fā)表演講。孫正義是日本軟銀的老板，是現(xiàn)在的亞洲首富?！皵?shù)一數(shù)二”法則給管理者帶來(lái)的啟示是，要確定企業(yè)的終點(diǎn)究竟在哪里，或者說(shuō)目的地究竟在哪里。杰克?韋爾奇是世界上最偉大的一位CEO，他在上任以后提出了一個(gè)“數(shù)一數(shù)二”的法則，就是說(shuō)在GE這么一個(gè)龐大的家族里面，產(chǎn)品很多，項(xiàng)目很多，工廠很多，但是他不反對(duì)多，他反對(duì)的是工廠、公司在同行業(yè)里面不能做到前兩名。任何一個(gè)人、一個(gè)部門，甚至一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有目標(biāo)。因此，任何一個(gè)管理者都要有前瞻性，一定要想一想未來(lái)將會(huì)有什么樣的趨勢(shì)，怎么來(lái)指揮大家一起干，而只有拿出計(jì)劃才能指揮大家一起干，如果想起做什么就做什么，沒(méi)有章法，企業(yè)會(huì)很亂。作為一名普通員工可以不做計(jì)劃，反正到時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)會(huì)安排明天干什么，后天干什么。中國(guó)人自古以來(lái)就一直崇尚模糊，認(rèn)為越模糊境界就越高。以確定2006年的工作目標(biāo)為例，如表21所示：表21 2006年目標(biāo)設(shè)定表2006年（上/下半年）MBO卡　　　　　　　　　　　崗位姓名：業(yè)績(jī)目標(biāo)重要性（權(quán)重%）目標(biāo)（干什么）衡量標(biāo)準(zhǔn)（程度）措施和手段（怎么辦）完成的期限（時(shí)間）相關(guān)部門然而，企業(yè)要規(guī)范每一個(gè)員工的工作，僅僅依靠這一份文件是不夠的，因?yàn)樗苋菀妆皇唛w而形同虛設(shè)，與之相配套的應(yīng)該還有另外一份文件—工作目標(biāo)承諾書(shū)，這兩份文件加起來(lái)才是一份完整的工作文件?，F(xiàn)代管理者首先要學(xué)會(huì)自己給自己制定工作目標(biāo)和工作任務(wù)，而要做到這一點(diǎn)就必須能夠?qū)ψ约阂呀?jīng)確定的目標(biāo)進(jìn)行清晰地表述。目標(biāo)的分解工作包括：◆ 分解全公司的總體目標(biāo)為階段性目標(biāo)；◆ 分?jǐn)偡纸庖院蟮墓灸繕?biāo)到所有部門；◆ 部門將分解以后的公司目標(biāo)分派到崗；◆ 部門崗位對(duì)分解的目標(biāo)任務(wù)落實(shí)檢查。見(jiàn)參考答案2－1公司股東、董事會(huì)的核心關(guān)注點(diǎn)【自檢】請(qǐng)對(duì)照企業(yè)確定目標(biāo)必須考慮的六個(gè)方面，結(jié)合貴單位的實(shí)際情況，以簡(jiǎn)短問(wèn)題的形式將這些方面具體展開(kāi)?，F(xiàn)在很多企業(yè)在確定目標(biāo)時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題，陷入一個(gè)又一個(gè)誤區(qū)，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：◆ 宏觀目標(biāo)、指標(biāo)驚人——吹破牛皮；◆ 年度目標(biāo)模糊不清——無(wú)所適從；◆ 戰(zhàn)略目標(biāo)絕對(duì)保密——少有知曉；◆ 部門目標(biāo)互不支持——各自為政；◆ 個(gè)人目標(biāo)行政指令——缺乏回路。企業(yè)高層管理者根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)所處的具體經(jīng)營(yíng)環(huán)境，制定企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，即宏觀目標(biāo)。企業(yè)在推行目標(biāo)管理的時(shí)候，應(yīng)該遵循以下相互關(guān)聯(lián)的邏輯流程，如圖22所示：圖22 目標(biāo)管理流程示意圖目標(biāo)管理的結(jié)構(gòu)國(guó)內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了對(duì) “目標(biāo)管理”的嘗試，在內(nèi)部的管理體系中設(shè)定了諸如“銷售額目標(biāo)”、“回款額目標(biāo)”、“市場(chǎng)份額目標(biāo)”、“產(chǎn)量目標(biāo)”、“質(zhì)量控制目標(biāo)”等大量指標(biāo)，以為將這些指標(biāo)聚集在一起就是目標(biāo)管理了，其實(shí)這與真正的目標(biāo)管理還是有著本質(zhì)的差別的。目標(biāo)管理是指企業(yè)一切管理行為的開(kāi)始是確定“目標(biāo)”，執(zhí)行過(guò)程也是以“目標(biāo)”為指針，管理行為結(jié)束則以“目標(biāo)”的完成度（即“績(jī)效”）來(lái)評(píng)價(jià)管理效果。也就是說(shuō)不知道企業(yè)以及部門經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作的最終目的是什么，不知道客戶的要求是什么，更不清楚如何形成計(jì)劃、怎樣組建和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、怎樣把每件具體的管理事務(wù)做好。但是交管部門有些工作人員為了提高自己的收入而顛倒了目標(biāo)和任務(wù)的內(nèi)容，為了罰款而罰款，這根本無(wú)益于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相反，一直以來(lái)大部分人都認(rèn)為這兩個(gè)概念差不多，是否分辨清楚對(duì)于管理工作并沒(méi)太大的利害關(guān)系。企業(yè)管理的實(shí)踐證明，管理者能做到“兩個(gè)基于做三定”應(yīng)該成為所有企業(yè)奮斗的目標(biāo)，它將使得整個(gè)公司的精神面貌、管理素質(zhì)和水平產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，這才是真正意義上的執(zhí)行力。見(jiàn)參考答案1－1（ ）A、高層管理者在確定組織的使命和長(zhǎng)期目標(biāo)并將之傳達(dá)給組織中的每一個(gè)人之前，主動(dòng)征求和聽(tīng)取下屬的看法和建議。中國(guó)企業(yè)管理存在的問(wèn)題之一就是只有從上到下的管理體系，沒(méi)有從下到上的管理體系，形象地講就是企業(yè)的管理缺少回路，遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到理想的均衡狀態(tài)。1.“回路管理”中國(guó)許多傳統(tǒng)文化的精髓對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理具有非常大的借鑒和指導(dǎo)意義，例如道家的理論。傳統(tǒng)守舊的企業(yè)絕大多數(shù)都是“任務(wù)型”的企業(yè)。② 現(xiàn)代管理者的必備素質(zhì)作為一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)的管理者，以上的素質(zhì)同樣需要，然而由于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，僅僅具備這些素質(zhì)是不夠的，還要具備以下幾個(gè)方面的新素質(zhì)。② 現(xiàn)代管理者的工作側(cè)重點(diǎn)傳統(tǒng)企業(yè)管理者的工作側(cè)重點(diǎn)中既沒(méi)有整個(gè)工作的計(jì)劃，也沒(méi)有績(jī)效目標(biāo)，管理的目的不明確，自然也就無(wú)法獲得企業(yè)管理所希望達(dá)到的狀態(tài)。◆ 傳統(tǒng)管理者與現(xiàn)代管理者工作側(cè)重點(diǎn)的區(qū)別① 傳統(tǒng)管理者的工作側(cè)重點(diǎn)在傳統(tǒng)企業(yè)管理重心的指引下，企業(yè)的管理者一年365天都忙于平衡部門與部門之間的邊界矛盾、制定規(guī)章制度。② 現(xiàn)代企業(yè)的管理重心現(xiàn)代化企業(yè)的管理重心已經(jīng)發(fā)生了重大改變，這些改變是與企業(yè)管理中逐漸強(qiáng)調(diào)人性化相適應(yīng)的?！?傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)管理重心的區(qū)別① 傳統(tǒng)企業(yè)的管理重心建國(guó)五十多年來(lái)，由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)以及平均主義的影響，中國(guó)的企業(yè)在管理上形成了諸多帶有明顯時(shí)代特征的“特色”。這種現(xiàn)狀充分說(shuō)明很多企業(yè)的管理是錯(cuò)位的，這嚴(yán)重地制約著一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，使得整個(gè)企業(yè)處于混亂的狀態(tài)。在中國(guó)，很多企業(yè)的高層決策者往往把大量的時(shí)間和精力放在確定目標(biāo)、制訂計(jì)劃以及進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)等工作內(nèi)容上。從簡(jiǎn)化的角度來(lái)看，一個(gè)企業(yè)的人力資源不外乎有三個(gè)層級(jí)的管理人員和工作人員，即高層、中層和基層。也就是說(shuō)，由于企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)化的工作，“東一榔頭西一棒槌”的處理方式只能是緣木求魚(yú)，無(wú)法從根本上解決問(wèn)題，正確的解決途徑應(yīng)該是從企業(yè)管理的系統(tǒng)著手。第一講　計(jì)劃的制定（上）那么，怎么解決這些問(wèn)題呢？ ☆目標(biāo)管理需要進(jìn)行評(píng)估 3.優(yōu)秀員工素質(zhì)要求 2.跟蹤檢查來(lái)自下級(jí)的阻力 2. 1.目標(biāo)決定計(jì)劃 3.★課程對(duì)象——誰(shuí)需要學(xué)習(xí)本課程★企業(yè)高層管理者★企業(yè)中層主管、經(jīng)理★有進(jìn)取精神的基層員工★課程目標(biāo)——通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變” 紅豆集團(tuán)長(zhǎng)江實(shí)業(yè)公司總經(jīng)理陳堅(jiān)剛：“薛老師能在我們公司做三年的培訓(xùn)輔導(dǎo)，充分證明他的課程品質(zhì)。中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人理事，中國(guó)職業(yè)經(jīng)理培訓(xùn)學(xué)院客座教授，長(zhǎng)三角最負(fù)盛名的企業(yè)管理培訓(xùn)師之一。薛燦宏☆北京時(shí)代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級(jí)講師。遠(yuǎn)東集團(tuán)總裁蔣錫培：“薛老師的課程很實(shí)用，這是我們連續(xù)四年請(qǐng)他講課的理由。目標(biāo)的重要性 2.目標(biāo)管理應(yīng)用數(shù)字說(shuō)話 4．操作計(jì)劃的時(shí)間應(yīng)長(zhǎng)短結(jié)合 5．制定目標(biāo)的原則和步驟 第三講　溝通就是控制（上） 1.上級(jí)如何協(xié)助下屬實(shí)現(xiàn)計(jì)劃 2.信任不等于放任 第五講　發(fā)揮組織的力量進(jìn)行管控（上） 1.強(qiáng)化員工的執(zhí)行力 2.★課程意義——為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）沒(méi)有全盤意識(shí)，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，不能調(diào)動(dòng)絕大多數(shù)人的積極性，事前沒(méi)計(jì)劃，事中沒(méi)控制，事后沒(méi)評(píng)估，導(dǎo)致我們的一些部門工作一盤散沙，人心渙散，斗志全無(wú)，管理失敗等等。本課程將基于上述問(wèn)題，給您及您所在的企業(yè)提供計(jì)劃控制的好的方式、方法，幫助您解決工作計(jì)劃制定與過(guò)程管控脫節(jié)的問(wèn)題。企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)化的問(wèn)題，因此“如何執(zhí)行”的問(wèn)題就要從企業(yè)管理體系入手來(lái)解決?！緢D解】這五大模塊共同構(gòu)成了企業(yè)管理系統(tǒng)，缺一不可，而且五個(gè)模塊之間是聯(lián)動(dòng)的?？创吞幚砥髽I(yè)管理的問(wèn)題要善于化繁為簡(jiǎn)，從紛繁蕪雜的瑣事和表征中抓住主要問(wèn)題以及問(wèn)題的主要方面，進(jìn)而有的放矢地尋求解決方法?；鶎觿t在對(duì)公司的戰(zhàn)略、公司的發(fā)展前景等高層應(yīng)該深思熟慮的內(nèi)容高談闊論。傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)相比，其管理重心、管理者的工作側(cè)重點(diǎn)以及管理者必須具備的素質(zhì)等方面都是不同的。其表現(xiàn)形式是：自上而下。其表現(xiàn)形式是：360度全方位。其工作的側(cè)重點(diǎn)有：◆ 完善部門建設(shè)；◆ 平衡邊界矛盾；◆ 充當(dāng)判決法官；◆ 制定規(guī)章制度?！?服從命令、聽(tīng)從指揮；◆ 立場(chǎng)堅(jiān)定、愛(ài)憎分明；◆ 吃苦在前、享受在后；◆ 三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意；◆ 鞠躬盡瘁、死而后已。 “任務(wù)型”與“目標(biāo)型”企業(yè)企業(yè)管理也是如此，不能違反自然的規(guī)律和法則，一旦逆法而行，就必然會(huì)吃虧碰壁；若嚴(yán)重地違反了規(guī)律，只會(huì)導(dǎo)致企業(yè)走向死亡?！咀詸z】請(qǐng)您回答以下問(wèn)題：回路管理在企業(yè)的管理實(shí)際中并不是那么晦澀深?yuàn)W、難以理解的，在很多具體的管理環(huán)節(jié)都有體現(xiàn)，請(qǐng)?jiān)谝韵碌倪x項(xiàng)中選出哪些是符合回路管理思想的。D、管理者坐在辦公室靜候所布置工作的執(zhí)行情況。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言，如果中層以上的管理人員，也包括高層，都能做到“兩個(gè)基于”從而自己做“三定”的話，那么公司將會(huì)發(fā)生脫胎換骨的變化。時(shí)至今日，在中國(guó)絕大部分企業(yè)內(nèi)，各級(jí)管理者對(duì)于“目標(biāo)”和“任務(wù)”并沒(méi)有區(qū)分清楚?！景咐拷还懿块T的工作本末倒置交管部門的工作目標(biāo)是保障道路暢通，保障人民生命財(cái)產(chǎn)安全；處理違章和進(jìn)行罰款是為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)而需要具體完成的任務(wù)。如果抓住盜賊、小偷等罪犯就有獎(jiǎng)金，沒(méi)抓到的公安干警就一貧如洗，人民群眾所企盼的平安環(huán)境是無(wú)論如何也不能實(shí)現(xiàn)的。而缺乏共同的工作目標(biāo)，必然導(dǎo)致公司整體績(jī)效的下降。許多經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)都是任務(wù)明確，但沒(méi)有目標(biāo)。致力于向“目標(biāo)型”企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就是要在企業(yè)中倡導(dǎo)和實(shí)行目標(biāo)管理（MBO，Management By ive），把企業(yè)組織變成目標(biāo)一致、以績(jī)效為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)。目標(biāo)管理的誤區(qū) 然而在對(duì)其進(jìn)行消化吸收、理解運(yùn)用的時(shí)候，國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)又犯了“各取所需、斷章取義、走捷徑、投機(jī)取巧”的老毛病，即把自己想要的東西留下來(lái)，把不想要的、覺(jué)得麻煩的東西拋掉，因此才會(huì)出現(xiàn)前面提到的錯(cuò)誤和問(wèn)題。目標(biāo)管理的流程同時(shí)，要注意考核評(píng)價(jià)的依據(jù)只能是目標(biāo)的實(shí)施結(jié)果，而不是努力程度或者關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近。全體員工必須認(rèn)同的價(jià)值觀各級(jí)員工思想和行為的準(zhǔn)則總目標(biāo)必須層層展開(kāi)，逐步分解，使各部門、各環(huán)節(jié)及每個(gè)員工都有自己的分目標(biāo)，把任務(wù)變成員工的具體行動(dòng)，把責(zé)任落實(shí)到具體責(zé)任人身上。清晰地表述已確定的目標(biāo)在規(guī)范化管理課程中，我們講過(guò)，要對(duì)部門和崗位的職能進(jìn)行有效地描述，可以使用工具“